2026年4月1-2日，和北京大学光华管理学院EMBA185班同学在大湾区参访学习，先后去了腾讯、格力学习交流，并于2日下午在珠海参加了“同光华、共湾区”活动，我在大湾区EMBA公开课上以《AI战略：重塑竞争优势》为题做了分享。在参访行程与分享期间，对AI如何塑造竞争优势略有心得。

第一，在AI时代，数据即壁垒。在传统的竞争优势理论中，核心技术、独特资源以及规模是竞争优势的来源，这些都可以为企业构建某种形式的壁垒。在AI时代，数据即壁垒，拥有大量的用户行为数据将成为企业之间竞争的焦点，这也是为什么在黑海战略Black模型中，我将用户行为数据视为该模型的核心维度。

数据可以通过数据飞轮为企业带来竞争壁垒。数据增长飞轮基本组件包括：更多的数据、更高的数据运算能力、更个性化的体验价值、更多的用户，从而带来更多的数据，一旦数据增长飞轮运转起来，就可以为企业带来竞争壁垒。

数据还可以形成一种独特的商业模式：PaaS模式，这是产品即服务（product as a
service）模式，这一模式的核心是通过智能化的产品，将产品与服务融合在一起，产品变成了服务的载体。在这种商业模式中，可以通过订阅服务来获得价值，这也是为什么年度递延收入（ARR）这一指标日益受到重视的原因。

第二，AI时代，竞争力的衡量标准是其消耗的Token量。这句话是我从腾讯的参访中得到的，当然，腾讯的分享人更加强调Token使用量在企业AI化中的作用，他使用的原文是：竞争力的唯一度量标准是其消耗的Token量。我认为，“唯一”这个词有点过重，其实，企业竞争力的衡量标准不止是Token量，还有诸如核心技术等其他要素。但是，将Token的使用量与竞争力结合起来是我以前没有想到的。

最近两年，企业员工是否拥有Token使用量成为衡量企业AI化的一个重要指标。Genspark 创始人景鲲曾经在一次分享中曾经提到：一家50人的公司，如果每个员工都可以无限使用 AI，已经可以跑赢一家没有这种能力的 500 人公司。这也就预示着，在 AI时代，给每一个人充分 Token
使用能力的公司，会以数倍的效率和速度进行运转。更有甚至，Token被视为未来商业模式的基石，这是Token经济学的核心思想。我也深刻地意识到，在AI时代，Token的消耗量、Token的成本、Token的效率，将直接决定企业的AI竞争力和竞争壁垒。

第三，营造AI应用氛围。在AI应用上，华为的经验是各业务领域系统开展AI应用落地的探索，在公司内部要营造“人人懂AI、人人用AI”的氛围。

AI在企业的落地常常面临极大的挑战，其中一个重要的原因是业务部门的人员不懂AI，而将过度的AI应用责任压在数字化部门上。AI应用的核心是“AI+业务场景”，如果业务部门的负责人和员工不懂AI，就难以将AI和业务场景融合，AI工具的实施效果就会大打折扣。

早在2018年，任正非就明确指出：“AI 是未来十年最大变量”，将 AI上升为公司级核心战略。华为通过战略顶层设计、全员能力培养、场景化工具赋能、机制激励与文化渗透、开放生态共建五大核心路径，系统性塑造 “人人用AI、人人懂 AI” 的组织氛围与文化，将 AI 从技术部门能力转化为全公司的基础生产力与思维方式。

在最近的一次企业内部高管培训班上，我分享了《AI战略：重塑竞争优势》这一主题。在课程开始，我问了台下将近100位管理者一个问题：谁每天都会使用人工智能大模型？结果，超过90%的人都举起了手。

如今，AI正在深刻地重塑各行各业的发展模式，也对企业的决策模式产生重要影响，一个AI重塑战略的时代似乎正在来临。AI正在从底层逻辑上重塑战略，不是对传统战略模式的修修补补，而可能是重构和颠覆。

首先，传统的战略模式非常重视产业结构对企业战略模式的影响，这一战略模式的核心逻辑是“结构主义观”（the structuralist view），其战略观点根植于产业组织经济学，其遵循“结构-行为-绩效”的基本范式。其中，供给和需求会决定市场结构，市场结构会塑造买方和卖方的行为，而行为最终决定企业的业绩表现。竞争战略理论的基本假设是，产业的结构条件是给定不变的，企业被迫在其间互相竞争，竞争的最终目的就是要在产业中找到一个独特的战略定位，而这种战略定位会决定企业的利润水平。如今，AI催生行业边界逐渐消失，让跨界成为常态，数据与算法打通一切，竞争从“行业内”变成“全域生态”。

第二，传统的战略模式强调拥有难以模仿、难以复制的资源来构建竞争壁垒，修筑竞争护城河。如今，曾经稀缺、难模仿、不可替代的资源正在被AI瓦解，通用大模型等正在让智能能力可租用、可调用、可快速获取，想通过独特资源来构建竞争壁垒越来越难。

第三，传统的战略模式强调要构建长期竞争优势，这些优势可以来自规模经济、网络效应、核心技术等等。如今，在AI时代，企业的竞争优势越来越难以持久，好不容易形成的先发优势在很短的时间内就可能丧失。

第四，传统的战略模式强调高层管理者在战略制定中的重作用，尤其是高管们的直觉能力、预测能力对战略规划非常重要，如今，AI正在从人类的决策“参谋”升级为决策“主角”，基于大数据的实时模拟、推演、执行，正在把人类从数据分析中解放，AI在决策中的作用越来越大。

其实，还有更多的传统战略底层逻辑正在被颠覆。

总之而言，传统战略的本质，是基于相对稳定的行业环境与竞争格局，通过精准定位构建静态竞争壁垒、以长期规划实现资源最优配置，核心是在不确定性中寻找确定性，依托稀缺资源与经验决策争夺市场优势，其底层逻辑围绕“定位、壁垒、长期优势”展开，决策主体、竞争逻辑、价值创造方式均以人类经验与传统资源为核心。

AI的出现并非仅是战略管理工具的升级，而是从底层逻辑改变了战略的本质。战略的核心目标虽仍聚焦于企业生存、增长与竞争优势获取，但其底层内核已发生根本性跃迁：从“预测未来、固守壁垒”转向“实时感知、动态适应”，从“争夺有限稀缺资源”转向“依托智能能力创造无限价值可能”，从“人类单一经验决策”转向“人机协同的全域推演决策”。

越来越多的企业意识到，传统战略依赖的静态护城河、长期竞争优势、线性价值链逻辑正在被彻底打破，AI让战略从“结果导向的既定规划”变为“过程导向的自适应系统”，竞争优势的来源从“资源占有”转为迭代速度与智能能力，决策逻辑从被动应对转为主动预判与动态优化。

传统的战略希望能够“在不确定性里找确定性”，AI时代的战略是“和不确定性共生”。未来战略的核心，是用AI重构决策、组织、价值与竞争的底层逻辑，让企业在快速变化中保持自适应与领先。

简言之，战略的基本任务已从“通过规划与壁垒锁定优势”，转变为“通过智能与迭代持续创造优势”，这是战略范式层面的本质重构，而非战术层面的局部优化。战略的本质将从“争夺有限资源”升级为“用智能创造无限可能性”。

《易经》中说：时行则行，时止则止。但是，对我们来讲，在进退之间保持一种平衡是很不容易的，这需要高超的人生智慧。有的人，只知道勇进，结果落得个惨败，一蹶不振；有的人，只晓得退缩，结果一事无成，遗憾终生。

苏轼在官场的第一次“知止”发生在1071年，他当时36岁，这件事与王安石的变法以及北宋当时的“新旧党争”有关。熙宁二年（1069年）二月，宋神宗任命王安石为参知政事，以王安石为首的“新党”高举变法大旗，以“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”的魄力大力推行新政。但王安石的变法遭到以司马光为代表的旧党的猛烈攻击，这就是宋神宗时期的“新旧党争”。当时，苏轼对王安石推动的新政并不认同，他毫不客气地批评了青苗法、均输法，被王安石派视为变革的障碍，两人之间产生了不少的冲突。

熙宁四年（1071年），苏轼看到当时的朝廷上以王安石为代表的新党势力比较强大，自己的执政理念难以实现，便请求外调，去做个地方官，选择暂时避避风头。宋神宗任命他为杭州通判,通判是地方行政副职，辅佐知州处理地方政务，任期三年。这是苏东坡第一次来到杭州，从熙宁四年十一月到熙宁七年九月，他这次在杭州工作了约三年。在杭州期间，苏轼不仅参与了钱塘江海塘的修缮维护，还参与杭州的司法事务，处理一些案件，维护地方治安，缓解社会矛盾。

到杭州的第二年，也就是熙宁五年（1072）年的正月，苏东坡到杭州郊外游玩，写了这首《浪淘沙.探春》：

昨日出东城，试探春情。

墙头红杏暗如倾。

槛内群芳芽未吐，早已回春。

绮陌敛香尘，雪霁前村。

东君用意不辞辛。

料想春光先到处，吹绽梅英。

从现存的苏轼词集来看，苏轼自从任杭州通判之后，才开始填词。有学者认为，这首词或许是苏轼最早期的词作。《浪淘沙.探春》以“试探春情”为主题，既描写了早春的美好风景，又暗合了苏轼当时初做地方官的复杂心情。词中“试探”两个字用得非常精妙，它既说明了苏轼是在冬末早春到杭州郊外玩耍，此时，虽然地上尚有残雪，群芳的嫩芽尚未吐出来，但是，春天已经悄然来临了。又让我们联想到苏轼本人当时的处境，他何尝不盼望自己官场上的“春天”早日来临啊。杭州在开封的东南，苏轼也是从西边的开封“出东城”到了杭州，来这里“试探”自己未来的官场命运。

“东君用意不辞辛。料想春光先到处，吹绽梅英”  这句话暗合了苏轼对未来的寄托。在这里，“东君”是指“司春之神”，他主宰着春天的来临。春光一到，梅花绽放。当然，苏轼也意识到自己未来的命运和远在汴京的宋神宗有很大关系。

其实，宋神宗还是非常欣赏苏轼才华的，希望重用他，但是，当他看到苏轼与王安石之间的矛盾难以调和，外调苏轼也算是一个缓兵之计。他原本想让苏轼到外地任一个“知州”，但是宰相办公室不同意，提议任颍州通判（今安徽阜阳），宋神宗也不好驳回宰相的意见，最后改了批任，让苏轼任“杭州通判”。

也许，在苏轼的心里，这位“东君”也可能暗指宋神宗，“寒梅”暗喻自己。苏轼也时刻准备着，一旦宋神宗能够重新重用他，他就像迎春盛开的梅花一样，绽放自己的生命力，为朝廷效力。

“知进退存亡，而不失其正者，其惟圣人乎！” 苏东坡从汴京开封暂退到杭州，避免了在新旧党争之间陷入更深的被动局面，给自己找到了一个缓冲的时间窗口，也可以让他更进一步了解新党变法给百姓们带来的结果，为以后参政议政寻找更大的机会。看似是退，实则是进。正如布袋和尚所言： “手把青秧插满田，低头便见水中天。心地清净方为道，退步原来是向前。”

文 / 曹仰锋、李义雄

价值共创   从单向输出到多方协同

在传统的商业模式中，企业与用户、合作伙伴之间往往是单向的价值传递关系：企业生产产品，用户消费产品，供应商提供原料，渠道商负责销售。这种线性的价值链模式在工业时代是有效的，但在数字经济时代，其局限性日益凸显。用户需求的快速变化、市场竞争的加剧、技术创新的加速，都要求企业必须建立更加敏捷、开放、协同的价值创造模式。“价值共创”是黑海战略应对这一挑战的核心策略。它强调通过与用户、合作伙伴的深度协作，建立动态的价值创造网络，实现价值的共创和共享。

用户参与的价值共创是泡泡玛特最为突出的创新实践。在传统的玩具行业中，用户通常只是被动的消费者，企业根据市场调研和经验判断来设计产品，用户的参与仅限于购买和使用。泡泡玛特打破了这种传统模式，将用户转变为价值创造的积极参与者。UGC（用户生成内容）生态的建设是用户参与价值创造的重要体现。泡泡玛特的用户不仅是产品的消费者，更是内容的创作者和品牌的传播者。开箱分享文化就是一个典型的例子。用户自发创作开箱视频在各个社交平台上分享，累计获得了超过百亿次的播放量。这些内容不仅为其他用户提供了购买参考，也为泡泡玛特带来了巨大的品牌曝光和用户增长。

用户参与产品开发是价值共创的另一个重要维度。泡泡玛特建立了用户参与产品设计和优化的完整机制。在新品开发阶段，公司会邀请资深用户参与IP评估和产品设计讨论，收集用户对不同设计方案的意见；在产品测试阶段，公司会选择部分核心用户试用产品，根据用户的使用体验对产品进行调整优化；在产品上市后，公司会持续收集用户反馈，为后续的产品迭代提供参考。

艺术家合作的价值共创是泡泡玛特IP生态建设的核心。与传统的授权合作模式不同，泡泡玛特与艺术家建立的是深度的价值共创伙伴关系。公司不仅为艺术家提供IP商业化的平台和资源，更重要的是与艺术家共同创造和分享IP的价值。比如，泡泡玛特与王信明（Kenny Wong）、龙家升（Kasing Lung）等知名设计师建立了长期的独家合作关系，这种合作不是简单的一次性授权，而是基于共同价值创造的战略伙伴关系。艺术家不仅能获得IP授权的收益分成，还能够借助泡泡玛特的平台和渠道扩大自己的影响力，实现个人艺术价值和商业价值的双重提升。

新锐艺术家孵化计划更是价值共创理念的典型体现。泡泡玛特通过设计师平台发现和培养新兴创作者，为他们提供从创意孵化到商业化推广的全流程支持。这种孵化模式不仅为公司储备了丰富的IP资源，也为年轻艺术家提供了实现梦想的平台。许多原本默默无闻的设计师通过与泡泡玛特合作，成长为业界知名的IP创作者，实现了艺术价值和商业价值的同步提升。IP价值共创机制的建立，确保了艺术家与公司利益的深度绑定。公司与艺术家建立灵活的收益分享模式，不仅包括前期的授权费用，还包括后期的销售分成。这种利益共享机制能激发艺术家持续创作的动力，也保证了IP质量的持续提升。同时，公司还为合作艺术家提供品牌推广、市场营销、技术支持等全方位的资源赋能，帮助他们更好地实现艺术价值的商业转化。

此外，泡泡玛特还与供应商、渠道商等产业链伙伴实施价值共创。例如，泡泡玛特与渠道商不是简单的买卖关系，而是基于共同发展的伙伴关系。公司为渠道商提供全方位的支持，包括产品培训、营销支持、数据分析、运营指导等，帮助渠道商提升经营效率和盈利能力。

价值共创模式的实施效果是多方面的。首先是创新效率的显著提升，其次是生态价值的放大效应。价值共创不是零和博弈，而是正和博弈。通过与各方伙伴深度合作，泡泡玛特实现了自身价值的提升，也帮助合作伙伴实现了价值的增长：艺术家获得更大的影响力和商业收益，供应商提升了技术能力和市场地位，渠道商获得更好的经营效益，用户获得更丰富的体验和价值。这种多方共赢的价值创造模式，为泡泡玛特构建了更加稳固和可持续的竞争优势。

知识赋能   从经验驱动到智慧驱动

在黑海战略的五个核心要素中，知识赋能非常关键，但却往往最容易被忽视。如果说其他四个要素是企业战略转型的“招式”，那么知识赋能就是驱动这些“招式”不断进化和升级的“内功”。它不仅决定了企业能否成功实施其他战略要素，更决定了企业能否在快速变化的环境中持续学习、适应和进化。

内部知识管理体系的构建是知识赋能的基础工程。泡泡玛特建立了全面的知识管理体系。首先是IP运营方法论的系统化沉淀。公司通过对成功IP案例的深度复盘和分析，总结提炼出一套标准化的IP评估模型和运营流程。这套方法论不仅包括IP的艺术价值评估、商业潜力预测、目标用户分析等关键环节，还包括IP的生命周期管理、品牌化运营、跨界合作等高级策略。通过这种方法论的建立，公司能够更科学、更系统地进行IP投资决策，显著提高了IP运营的成功率和效率。
用户运营知识库的建设是另一个重要的知识管理项目。公司将多年来积累的用户运营经验进行了系统化的整理，形成涵盖用户分层运营、私域运营、会员体系运营等多个方面的标准化手册。这个知识库不仅是能让新员工快速上手的学习资源，也是经验丰富的员工持续改进和优化的参考依据。更重要的是，这些知识的标准化使得公司能够在不同区域、不同团队之间实现运营策略的快速复制和推广。

用户教育与文化传播是知识赋能在用户层面的重要实践。泡泡玛特深刻认识到，潮玩文化的普及和用户认知的提升，是整个行业健康发展的重要基础。因此，公司将用户教育作为知识赋能的重要组成部分，通过多种方式向用户传播潮玩文化知识和收藏理念。潮玩知识库的建设为用户提供了系统化的学习资源。

公司建立了专业的潮玩百科，涵盖IP背景介绍、收藏知识、保养指南、市场价值分析等多个方面的内容。这个知识库不仅为新用户提供了入门指导，也为资深用户提供了深度学习的资源。
知识赋能不仅仅是内部知识的管理和传承，更重要的是对外部生态伙伴的赋能和支持。泡泡玛特深刻认识到，在价值共创的生态模式下，合作伙伴的能力提升直接关系到整个生态系统的健康发展。因此，公司将知识赋能作为生态建设的重要策略，通过系统性的培训、指导和支持，帮助合作伙伴提升能力和效率。

创作者生态的培育是知识赋能在内容创作领域的重要体现。泡泡玛特通过UGC创作激励、技能培训、平台流量扶持等方式，培育了一个庞大的创作者生态。这个生态不仅为品牌提供了丰富的内容资源，也为用户提供了学习和交流的平台。创作技能培训项目为用户提供摄影、视频制作、文案写作等技能培训，帮助他们创作更优质的内容。平台流量扶持则通过官方渠道为优质创作者提供更多的曝光机会，激励更多用户参与内容创作。

艺术家培养赋能是这一策略的重要体现。泡泡玛特不仅为艺术家提供IP商业化的平台，更重要的是帮助他们建立商业化运营的知识和能力。公司建立了专门的艺术家培训项目，涵盖商业化运营培训、市场洞察分享、技术支持服务等多个方面。商业化培训项目帮助艺术家了解IP产业的运作规律、市场趋势、用户需求等关键信息，提升他们的商业敏感度和市场适应能力。市场洞察分享则定期向合作艺术家分享消费趋势、用户偏好、行业动态等信息，帮助他们更好地把握市场机会。技术支持服务提供3D建模、生产工艺、质量控制等技术培训和指导，帮助艺术家更好地将创意转化为商业产品。

知识赋能的实施效果是全方位的。首先是组织学习能力的显著提升。通过系统化的知识管理，泡泡玛特建立了更强的组织记忆和学习能力，能够更好地积累、传承和应用各种经验和知识。其次是决策质量的明显改善。基于知识管理的决策支持系统，使得公司能够作出更科学、更准确的商业决策。最后是生态协同效率的大幅提升。通过对合作伙伴的知识赋能，整个生态网络的协同效率得到了显著改善。

结论   CONCLUSION

泡泡玛特的快速成长给我们一个重要的启示：企业可以利用黑海战略来塑造增长引擎。我们的研究还发现，企业在实施黑海战略的过程中，需要将用户行为数据、价值锁定、集成方案、价值共创和知识赋能这五个要素视为一个整体，充分发挥五个要素之间协同创造价值的能力。

用户行为数据与价值锁定之间的协同效应是最为直接和显著的。行为数据为价值锁定提供了精准的用户洞察基础，使得价值锁定策略的设计和实施更加科学和有效。同时，价值锁定机制的实施又为行为数据的收集和分析提供了更多的触点和场景。集成方案与价值共创之间的协同效应体现在组织能力和资源整合方面。集成方案的实施需要强大的组织协调能力和资源整合能力，而价值共创模式为这种协调和整合提供了有效的机制。反过来，集成方案的成功实施也为价值共创提供了更强的平台支撑。

知识赋能作为底层驱动力，对其他四个要素都产生了重要的支撑和提升作用。在行为数据方面，知识赋能提升了数据分析和应用的专业化水平。在价值锁定方面，知识赋能优化了锁定策略的设计和执行效果。通过对用户心理、行为经济学、消费文化等领域知识的深入学习和应用，公司能够设计出更加精巧和有效的锁定机制。在集成方案方面，知识赋能增强了组织学习和适应能力。面对复杂多变的市场环境，公司需要不断调整和优化集成方案。强大的知识管理和学习能力，能够让公司快速识别问题、分析原因、找到解决方案，保持集成方案的有效性和适应性。在价值共创方面，知识赋能提升了价值共创的质量和创新性。通过系统化的知识积累和传播，公司不仅提升了自身的共创能力，也提升了合作伙伴的共创水平。

更重要的是，五个要素之间还可以形成动态的正反馈循环，推动整个战略体系不断优化和升级。行为数据的丰富为价值锁定提供更好支撑，价值锁定的深化又产生更多行为数据；集成方案的完善为价值共创提供更强平台，价值共创的深入又推动集成方案不断优化；知识赋能的提升促进其他要素更有效地实施，其他要素的成功实践又丰富了知识资产。这种螺旋式上升的发展模式，使得企业的战略优势不断强化和巩固。

总之，回顾泡泡玛特黑海战略的系统性实践，我们可以清晰地看到，这不是一个简单的战术调整或业务优化，而是一次深刻的战略转型和商业模式革新。从传统的产品销售企业转向数据驱动的平台企业，从单向的价值传递转向多方的价值共创，从经验驱动的运营转向知识赋能的智慧运营，这一系列转变使得泡泡玛特在数字经济时代找到了自己的增长引擎。

2024年，泡泡玛特创始人王宁在年终总结中这样描述公司的变化：“过去我们是在卖产品，现在我们是在经营一个生态系统。这不是简单的业务扩张，而是一种根本性的思维转变。我们不再问‘用户需要什么产品’，而是问‘用户需要什么样的价值体验’。”这段话深刻地揭示了泡泡玛特战略转型的核心逻辑——从产品思维向用户价值思维的根本转变。

泡泡玛特的实践验证了黑海战略理论的适用性。无论是传统制造业还是新兴的创意服务业，都可以通过系统性地应用黑海战略的核心要素来实现商业模式的创新。在不确定性成为新常态的商业环境中，企业需要构建和运营一个动态适应、持续进化的战略模式，持续深耕用户，不断提升为用户创造全场景和全生命周期价值的能力。唯有如此，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，在快速变化的环境中把握发展机遇，实现可持续的价值创造，并寻找到自己的增长引擎。

注：本文摘自《清华管理评论》

文 / 曹仰锋、李义雄

价值锁定   从一次性交易到终身价值经营

在传统的商业模式中，企业与用户的关系往往止步于一次性的买卖交易，用户购买了产品，交易即告完成，双方的连接随之中断。在黑海战略的框架下，交易只是用户关系经营的开始，企业的核心任务是通过多层次、多维度的价值锁定机制，将一次性交易用户转化为终身用户，最终实现用户全生命周期价值的最大化。在黑海战略框架中，我们发现了三种价值锁定机制——功能性锁定、约束性锁定和情感性锁定。泡泡玛特充分利用这三种价值锁定机制，构建了一个环环相扣的用户价值锁定体系。

功能性锁定主要是通过产品和服务的独特功能来增加用户的转换成本。泡泡玛特最核心的功能性锁定机制是独特的盲盒收集机制设计。与普通的玩具销售不同，泡泡玛特每个IP系列都包含12个常规款和1个隐藏款，用户无法预知自己购买的盲盒是哪个款式，这种不确定性激发了用户的探索欲和收集欲。更重要的是，隐藏款的设计（通常设置为1:144）创造了强烈的稀缺价值，驱动用户重复购买。这种设计的巧妙之处在于，它将单次购买行为转化为一个持续的收集过程。用户一旦开始收集某个IP系列，就会产生“收集完整性”的心理需求，即使已经获得大部分款式，也会继续购买直到集齐全套。收集驱动的购买行为使得用户的平均购买频次和总消费金额都远高于普通的玩具消费。

泡泡值积分体系是约束性锁定的核心机制。用户每消费1元人民币即可获得1个泡泡值，不同等级的会员还能享受不同的积分倍率加成。积分不仅可以抵扣现金，更重要的是可以兑换专属商品和个性化服务。泡泡玛特专门设计了一系列只能通过泡泡值购买的限量商品，包括特别版手办、周边产品、线下活动门票等。这种“纯积分商品”的设计，使得用户必须在泡泡玛特的体系内完成价值循环，无法将积分转移到其他平台使用。此外，泡泡玛特还建立了四级会员权益体系，基于泡泡值累积量将用户分为潮玩萌新（0～499泡泡值）、进阶玩家（500～1999泡泡值）、娃圈新贵（2000～7999泡泡值）和收藏大亨（8000泡泡值以上）四个等级。不同等级会员的权益配置完全不同，这种递进式的权益设计激励用户持续消费以获得更高级别的会员身份和更丰富的专属权益。

情感性锁定是价值锁定体系中最高级、最持久的机制。功能性和约束性锁定主要依赖外部机制，情感性锁定则是通过与用户建立深层的情感连接，使用户从内心深处认同品牌价值和文化理念。泡泡玛特在情感性锁定方面的实践可以说是业界的标杆。IP情感化运营是泡泡玛特情感性锁定的核心策略。公司为每个IP角色都构建了完整的世界观和人格特征，通过故事化的内容营销将抽象的艺术形象转化为有血有肉的虚拟伙伴。比如，MOLLY被塑造为一个“治愈系少女”，她的人物设定是繁忙都市中寻找内心平静的年轻女性，这种设定很容易引起都市白领女性的情感共鸣；DIMOO被设定为一只热爱探险的小恐龙，它的好奇心和勇气吸引了众多年轻用户；SKULLPANDA则是一个酷炫的熊猫形象，代表着个性和叛逆，深受追求个性表达的年轻人喜爱。

这种IP情感化运营的效果是惊人的。许多用户不再将泡泡玛特的产品视为普通的玩具，而是看作“精神伙伴”或“情感寄托”。在社交媒体上，用户经常分享自己与这些IP角色的“日常生活”，包括为它们拍摄生活照、购买服装配饰甚至为它们过生日。深度的情感投入使得用户与品牌远远超越了简单的买卖关系，更像是一种情感伙伴关系。更重要的是，泡泡玛特将“创造快乐”确立为品牌的核心理念，将潮玩定位为用户表达个性、释放压力、寻找快乐的生活方式载体。这种品牌理念的塑造，使得购买泡泡玛特的产品不仅仅是一种消费行为，更是一种生活态度的表达。用户购买和收藏这些IP产品，实际上是在选择一种生活方式和价值主张。

价值锁定机制的综合效果是显著的。截至 2024 年底，泡泡玛特在中国内地累计注册会员数量超过了 4608 万，会员贡献销售额占比超过 91%，会员复购率大约为 50% 。

集成方案   从单一产品到全生态布局

在黑海战略的理论框架中，集成方案强调系统性地整合多元化的产品和服务，为用户提供全场景、全生命周期的解决方案。这不是简单的产品线扩展，而是基于对用户需求的深度理解，构建一个能够满足用户多层次、多场景需求的综合性生态系统。

在早期发展阶段，泡泡玛特的产品线相对简单，主要集中在59～79元价格区间的盲盒产品上。虽然IP种类在逐步丰富，但产品形态相对单一，用户的选择空间有限。在市场培育期，这种产品结构能够让用户快速理解和接受盲盒这一新的消费形态，但随着市场日渐成熟和用户需求日益多元化，单一产品结构的局限性开始显现。

为了解决单一产品结构局限性的问题，泡泡玛特开始了全面的产品矩阵构建。在核心的手办产品线上，公司建立了覆盖不同价格区间的完整产品体系。在传统盲盒基础上，推出MEGA
COLLECTION大娃系列，这是一种大型收藏级手办，主要面向高端收藏用户。MEGA
COLLECTION系列成为提升产品线层级、拓展中高端消费市场的重要突破口。这类产品的推出不仅满足了高消费能力用户的需求，也显著提升了客单价和利润率。购买这类产品的用户往往也会购买相关IP的其他产品，可以产生显著的关联销售效应。

在产品形态上，泡泡玛特也进行了大胆的创新和扩展。毛绒玩具系列的推出，满足了用户对柔软触感和治愈体验的需求，特别受到女性用户和亲子用户的欢迎。这类产品不仅扩大了用户群体，也为IP价值的多元化表达提供了新的载体。生活周边产品的开发，将IP价值延伸到用户的日常生活中，包括文具用品、家居装饰、服装配饰、数码配件等多个品类。这些产品虽然单价不高，但购买频次高，复购率高，是维持用户黏性的重要工具。更具战略意义的是，泡泡玛特尝试IP价值的跨界应用，比如与优衣库合作推出联名服装系列，与麦当劳合作推出玩具套餐。与其他品牌进行跨界合作，不仅扩大了IP的影响力，也为公司开辟了新的收入来源。

体验层面的集成是泡泡玛特战略创新的重要体现。公司不满足于销售产品，而是致力于为用户创造全方位的IP文化体验，泡泡玛特乐园的建设是这一战略的重要实践。位于北京朝阳公园的旗舰乐园提供了沉浸式的IP主题游乐体验，用户不仅可以购买产品，还可以参与互动游戏、主题展览、艺术家见面会等各种活动。服务层面的集成也同样具有特色。泡泡玛特建立了涵盖售前咨询、售中服务、售后支持的全流程服务体系。专业的客服团队不仅处理常规的咨询和投诉，还为用户提供收藏建议、保养指导、鉴别服务等专业支持。线下门店的店员都经过IP文化培训，能够为用户提供专业的产品介绍和文化解读。会员专享的个人收藏管理服务，帮助高价值用户建立个人收藏档案，提供专业的收藏建议和市场价值评估。

集成方案的实施效果是全方位的。首先是用户价值的深度挖掘得到显著提升。通过丰富产品矩阵，不同消费能力和需求偏好的用户都能找到适合的产品。其次是用户黏性和生命周期价值的显著改善。全渠道、全场景的触点布局，确保了用户与品牌的高频互动，用户的月活跃度和复购率都有明显提升。最后是抗风险能力的增强。多元化的产品组合和渠道布局，有效分散了单一产品或渠道的经营风险，提高了业务的稳定性和可持续性。更重要的是，集成方案的实施为泡泡玛特构建了难以复制的独特竞争优势。竞争对手也许能模仿单一的产品或服务，但很难复制一个完整的生态系统。这种系统性的竞争优势，为泡泡玛特在激烈的市场竞争中获取竞争优势奠定了坚实的基础。

注：本文摘自《清华管理评论》

文 / 曹仰锋、李义雄

当下，橙色产业正在成为推动全球经济可持续增长的重要力量，尤其是在我国，创意产业的蓬勃发展推动我国成为全球最大的创意产品出口国。例如，作为橙色经济的重要产业之一，“潮玩产业”从2016年到2024年经历了爆发式增长。数据显示，潮玩产业的市场规模从2015年的63亿元增长到2024年的500多亿元，年复合增长率超过25%。

伴随着潮玩产业的快速发展，泡泡玛特从一家经营困难的“潮玩产品零售商”成长为“潮玩平台企业”，在市场上取得了巨大的成绩。在2016年到2024年期间，营业收入从1.58亿元飙升至130.38亿元，增长超过80倍；净利润实现巨大翻转，2016 年尚处于净亏损状态，到2024 年，经调整后的净利润突破 34 亿元人民币。更令人瞩目的是，泡泡玛特在2020年12月11日成功登陆香港联交所，成为“潮玩第一股”。2025年8月20日，泡泡玛特股价大涨12.54%，创下历史新高，达到316港元，总市值为4244亿港币（见图1）。

泡泡玛特为什么能够快速增长，并且在资本市场上受到追捧？我们系统研究了泡泡玛特的成长模式，发现这家企业采用的战略发展模式与我们提出的“黑海战略”理论高度吻合。过去若干年，我们跟踪研究了数十家践行黑海战略的企业，将黑海战略的本质确定为两点：第一，在战略思维上，黑海战略以用户体验价值为中心；第二，在战略目标上，黑海战略以为用户创造全场景体验、全生命周期的价值为基本目标。

首先，黑海战略强调要以用户体验价值为中心，这与传统战略模式以产品价值为中心的思维有很大的不同。传统战略模式中，产品卖给顾客即可认为交易完成了，战略的基本任务是提高产品竞争优势，更好、更快地将产品销售给顾客。在黑海战略中，产品销售给顾客是创造价值的开始，而不是结束。企业重视用户在产品使用过程中的体验，战略的基本任务是提高产品体验价值。简言之，黑海战略是以用户为中心的战略。其次，黑海战略的基本任务是为用户创造全场景体验解决方案和全生命周期解决方案，分别从空间维度和时间维度上拓展价值创造的范围。这种从时空两个维度上形成的“两全”价值组合将极大地拓宽为用户创造价值的范围、挖掘为用户创造价值的深度。

泡泡玛特作为一家特别善于深耕用户的企业，成功地建立了以用户体验价值为中心的商业模式。2024年底，泡泡玛特的会员超过4600万。泡泡玛特将这些用户精准地分为不同的群体，针对每一个群体提供不同的产品或者解决方案，用户复购率达到50%左右。如今，泡泡玛特已经成为涵盖IP生态、用户运营、全球化布局的平台企业。我们将从用户行为数据、价值锁定、集成方案、价值共创和知识赋能五个方面来解析泡泡玛特是如何践行黑海战略的。

用户行为数据  从直觉驱动到数据驱动

在黑海战略框架中，用户行为数据是企业最重要的数字资产。企业可以通过深入分析用户行为数据来创造全新的决策模式，实现从直觉驱动决策到数据驱动决策的转变。在泡泡玛特的早期发展阶段，由于积累的用户行为数据较少，公司更多地依赖市场直觉和经验判断来作出商业决策。什么样的IP会受欢迎、什么样的价格区间最具竞争力、在哪个城市开设门店等关键问题往往通过管理层的讨论和投票来决定。这种决策方式在市场规模较小、竞争相对简单的阶段是有效的，但随着业务的快速扩张和市场竞争的加剧，其局限性日益凸显。

正是在这样的背景下，泡泡玛特开始了全面的数字化转型。公司首先投入大量资源建设数据收集和分析基础设施，包括升级门店POS系统、优化官方APP和小程序的数据收集功能、建立社交媒体监测体系等。更重要的是，公司成立了专门的数据分析团队，引入一批具有互联网和零售行业经验的数据科学家，建立起从数据收集、处理、分析到应用的完整体系。

在数据收集方面，泡泡玛特构建了一个全渠道、全触点的数据收集网络。线上渠道方面，公司的官方APP、微信小程序“泡泡玛特抽盒机”、各大电商平台旗舰店等都成为重要的数据来源，记录着用户的浏览轨迹、搜索关键词、购买行为、评价反馈等详细信息。同时，公司建立了覆盖小红书、抖音、微博、B站等主要平台的数据监测系统，实时追踪用户对不同IP、产品、服务的讨论和情感倾向。线下渠道方面，泡泡玛特的智能门店系统不仅能够记录用户交易数据，还能通过热力图分析、停留时长统计等技术手段，深入了解用户在实体空间中的行为模式。

数据收集只是第一步，更重要的是如何从海量数据中提取有价值的信息来支持商业决策。泡泡玛特建立了一套复杂的用户画像体系，基于消费金额、购买频次、品类偏好、渠道选择、社交行为等多个维度，将4600多万会员精细划分为核心收藏家、深度玩家、休闲玩家、尝鲜用户等不同的群体。基于这种精细化的用户分层，泡泡玛特能够为不同用户群体提供差异化的产品和服务。

更为重要的是，泡泡玛特将数据分析能力应用到了产品创新与决策的全过程。在IP评估阶段，公司建立了一套基于多维数据的IP价值评估模型，综合考虑艺术家的知名度、作品的社交媒体热度、类似风格IP的市场表现、目标用户群体的规模和购买力等因素，对潜在合作IP的商业化前景进行科学评估。在产品设计阶段，公司会分析用户对不同色彩、造型、材质的偏好趋势，指导设计师进行创作优化。在生产规划阶段，公司运用机器学习算法预测不同SKU的市场需求，优化生产计划和库存配置，将存货周转天数从133天降低到102天。

数据驱动的决策模式显著提高了泡泡玛特的营销效率并提升了区域市场拓展决策质量。通过分析不同城市用户的消费偏好、购买力水平、渠道选择习惯等数据，泡泡玛特为不同区域制定差异化的市场策略。例如，在一线城市，公司更多地布局大型旗舰店，提供全品类产品和沉浸式体验；在二、三线城市，公司更多地通过购物中心店和智能售货机进行布局，重点推广爆款IP和入门价位产品；在下沉市场，公司则更多地依赖线上渠道和社交电商模式，通过KOL种草和社群营销进行用户教育和市场开拓。

数据驱动战略的实施效果是显著的。泡泡玛特的用户满意度和复购率都有了明显提高。更重要的是，基于数据分析的商业洞察帮助公司更好地理解用户需求的变化趋势，为战略决策提供科学依据。

在黑海战略框架中，我将价值共创视为一个核心的战略要素，这种模式颠覆了传统的价值创造方式，让用户、生态伙伴一起参与价值共创，进而构建一个动态的价值共创网络，持续为企业塑造竞争优势。

今天，我给大家分享一个经典的价值共创案例。Leader是海尔智家旗下面向年轻用户的互联网生态品牌，专门面向年轻消费者提供高性价比与充满时尚设计元素的家电与家居产品。Leader品牌的目标是”以适配产品深度融入新世代生活全场景，与每个年轻人一同创造个性家居空间和充满’新鲜感’的自由生活，做年轻人的生活养成伙伴”。

2025年8月22日，Leader迎来了一个里程碑事件：第10万台懒人洗衣机正式交付到用户手中。从4月初首批懒人洗衣机上市交付，到交付台数达到10万，海尔Leader仅仅用了4个月的时间，创造了家电产品增长的奇迹。我们不禁要问：在竞争激烈的家电市场中， Leader懒人洗衣机为什么能够成为市场的”热宠”？

答案就是”价值共创”！这款懒人洗衣机就是海尔Leader产品开发团队与用户零距离交互、共创出来的。

2024年3月，海尔Leader洗衣机团队通过社交媒体数据分析和深度用户访谈，发现了一个鲜明的消费趋势：年轻群体中”精致懒“需求正在崛起。这些用户渴望彻底解放双手，却又对卫生标准有着近乎苛刻的要求。数据显示，90%的用户因担心交叉感染而拒绝混洗内衣、外衣，许多人不得不回归手洗时代；而市场上，用户受限于狭小空间，即便想购置多台洗衣机也面临管线改造和摆放难题。这种矛盾催生了用户对”一机多筒”解决方案的迫切期待–不仅要实现物理隔离洗涤，还要兼顾洗净度、智能操作和能耗控制。研发人员持续与用户进行深度交互，进一步聚焦了用户的真实需求，这些需求包括：不想手洗、多台洗衣机太占地、混洗交叉污染、内衣需要杀菌、混洗串色等等。

用户除了在需求方面进行共创之外，在产品设计阶段用户也深度参与了共创。2024年7月，有热心用户用手绘制了一份带有三个不同大小圆圈的产品草图，三个圆圈分别代表可以分开洗内衣、袜子和外衣的三个洗衣筒，并喊话海尔”能不能照这样设计”。这一设计草图后来成为了产品设计的基础原型。9月，研发团队利用AI生成算法快速产出近百种三筒结构方案，从上下叠放到三角排列再到模块化设计，并把优化后的三筒方案拿出来在平台上和用户交互，让用户提意见，鼓励用户对每一版设计方案参与投票，进行PK。最终，研发团队结合用户意见确定了产品结构的”倒品字形”布局：主筒洗涤大件衣物，两侧小筒分管内衣、袜子。这种设计既满足分类洗涤需求，又节省了空间。

设计方案确定后，真正的挑战才刚刚开始。在Leader洗衣机品牌总经理翁宗元的牵头下迅速集结了调研、设计、研发、体验、制造、质量、市场等多领域专家组成专项团队，海尔内部的伙伴开始进行价值共创。传统洗衣机的内部结构围绕单筒设计，而三筒布局必须在一个箱体内塞入三个滚筒，带来了一系列难题，包括：如何保证每个筒有很好的洗净效果？如何防止”筒和筒”之间的交叉感染？如何保三个独立滚筒在有限空间内实现稳定地运转，并有效地控制振动。

在”倒品字形“布局下，研究团队在筒径设计上反复测试–直径太小洗不净，太大则互相碰撞。最终方案中，两个小筒直径达到216mm，甚至超过行业标准1公斤内衣洗衣机的配置，而下筒则采用525mm超大筒径。根据实验测试，一个专属筒能放进30多双袜子或3件内衣，又或是6件内裤，三筒搭配、省心省力。在体验上，用传统洗衣机需要分三批去清洗外衣、内衣和袜子，至少也要1个小时左右，而用三筒洗衣机同时洗，省时超过一半。对于很多人担心的筒和筒可能的交叉感染问题，研发团队通过独立水路设计、独立排水系统来解决的，每个滚筒都有自己的进水和排水系统，另外还有UV紫外线除菌技术等加持。

在产品设计过程中，研发团队还充分吸收了用户对产品功能的建议，比如，有的用户担心”三个筒操作复杂”，研发团队就在产品功能上增加了”一键同洗”模式；有用户担心其中一个小筒的容量太小，研发团队就增加了小筒的洗衣容量。最终，研发团队结合用户的意见，将”懒人洗”作为产品的名称。

2025年4月，懒人洗衣机产品正式上市。产品首发48分钟，销售量就超过1万台，16小时销售额突破1亿，首周预售量超过了8.8万台。8月22日，产品正式交付了第10万台。在懒人洗衣机价值共创的故事中，用户不再仅仅是的使用者，而且成为了产品的推广者，先后有超7万粉丝用户分享了参与共创和使用懒人洗衣机的故事。在第10万台交付仪式上，海尔Leader团队晒出了一组数据：全网数万条好评。这其中，“用户共创”、”懂我需求”成了高频词。如今，从一款由用户喊话、参与设计并共同命名的”懒人洗衣机”，海尔Leader品牌已经扩展至冰箱、空调、厨电和热水器等多品类产品，形成了覆盖智慧居住全场景的”懒人套系”产品组合。

 董小英，北京大学光华管理学院荣休教授，我国知识管理与数字化转型领域资深学者，工业和信息化部信息通信专家委员会委员，知识管理国家标准技术委员会委员。潜心致力于面向本土企业的研究。近年主要著作有《从知识管理到知识优势：数智时代企业双元创新》《变数：中国数字企业模型及实践》《华为启示录：从追赶到领先》（中英俄文版）和《中关村模式：科技+资本双引擎驱动》（中英文版）等。

以下为演讲实录：

知识管理是上世纪九十年代在全球兴起的理论探索与管理实践。在实践中，第一代是美国企业引领发展，它们当时主要通过管理信息系统、知识工程来整合大企业内部的知识。那个时候美国企业强调知识管理，尤其是对显性化知识的过程管理，特别重视信息技术的赋能作用。

第二代由日本企业主导，在学术上，日本著名教授野中郁次郎深入探索研究发现，光用信息系统不能解决知识管理的所有问题，因为真正的知识创造是靠人的隐性知识。野中郁次郎教授写了三本对全球知识管理产生很大影响著作，他通过大量案例研究发现，企业高层、中层和基层员工所具有的创造力，才是知识管理的核心。因此，日本学者更重视”知识创造”，而不仅仅是”知识管理”。他们认为，人是创造知识的主体，组织的领导人、文化发挥关键作用。因此，第二代知识管理是以人本主义为核心的。

今天，到了人工智能快速发展、人机交互的时代，知识创造的过程会发生很多变化，对于人工智能在知识创造和知识管理中的作用，人们的观点尚不一致。根据这些年对企业的调查，我发现企业在知识管理领域主要存在下面五个方面的问题：战略层面的弱信号失效，技术萌芽被误读，一些关键性的认知偏差导致战略失误，多年以后经过实践发现已错失良机。知识流失，很多企业面临高管和专业人才离职，大量知识流失。知识浪费，很多事情企业已经做了很长时间，但由于缺乏知识共享，人们在不断重复旧事和重复犯错。在组织层面，搜寻知识的成本非常高，企业不能在最短时间找到最合适的人。企业价值被低估。现在企业的数字化投入很多，但仍然存在大量信息孤岛，数据的价值还还没有上升到知识层面，企业无法积累和构建独特性、差异性和复杂性知识，打造难以被超越的竞争优势。

根据企业面临的这些问题，我在书里关注五个方面：

第一，缩小知识差距。

今天的整个国际竞争环境，对于很多领域来说，都是”乌卡”环境。我们进入的有可能是一些”无人区”，是快速变化的领域和产业。在有些领域内，各种事件、要素等不断发生和更新，技术创新在不断地快速迭代，我们难以用已有的经验知识去预测和预判未来。因此在更激烈的竞争环境中，真正带来知识差距的领域，不是我们已知的，而是我们并不知道我们不知，以及竞争对手知道，但我们不知的领域。在这种区域，我们在发展中是处于相对被动的，所以知识管理先要解决关键难点是后面这三个点（如图1所示）。

以2024年Gartner技术曲线为例，在技术创新当中，最难获得的知识是什么？首先是从早期萌芽阶段预判哪个技术是有发展前景的，无论从投资还是技术研发的角度看，能否判定它未来是不是进入新的增长期，是成为主流技术，还是会让人踩空。再就是在中期跌入低谷的技术是否未来具有商业价值，我将其称为”认知沼泽”（如图2所示）。这两个区间是不确定性很高的领域，也是知识差距大的领域。例如现在AI炒得很火，未来到底带来哪些影响，我们可以听到各种不同的观点，这就是处在认知沼泽区域。技术应用的前景有时候需要时间慢慢显现出来，因此企业面临的问题是，怎么快速获得知识、加速知识积累、避免踩入陷阱。

我在写这本书的时候比较关注突破式创新。因为中国以前都是追赶，都是向别人学习，但是现在有些产业已经相对领先了，当你进入相对领先领域，就意味着要面对更多的未知、混沌、独特、无序和不确定。这就对人才提出更高的要求。例如我们去大疆访谈，大疆的技术是全球领先的，它全力以赴调用最爱好航空事业的人，这些人的全部心思都放在产品优化上。大疆人不社交，领导人来访问了也不接待，但这些顶尖工程师聚集在一起时，每个人都会输出真知灼见。公司不在意你是否挑战了领导，而是你的认知是否发挥到极致、潜能是否得到充分激发。所以大疆能做出世界一流的产品。我认为这是第三代创业者的特质，志向很高远，对技术创新的追求很纯粹，我想这是代表未来的，这种企业在技术创新方面肯定是有所作为的。

在突破式创新领域能够有所作为，必须要打造从数据到智慧的知识增值体系，其中，人发挥关键性作用。在国际学术界，知识价值链主要由四部分组成：数据、信息、知识、智慧，即DIKW。根据我对知识管理多年的研究，我认为它由七部分组成：数据、信息、情报、知识、阅历、实践智慧和智慧，即DIIKDPW。随着AI的快速发展与应用，它在知识价值链上的位置上尚未确定，目前我将其置于知识与阅历之间。

在知识的更高阶段、拥有阅历的人，通常在一个行业中有高度专深的技术积累。这种人你只要给他一点点信号、告诉他一点点信息，他就能对未来进行洞察和解读，他一定在这个行业（无人区）里深耕良久。实践智慧则体现为企业家驾驭不确定性的能力，这样的人能在一波又一波市场技术变化当中，凭借自身的直觉和洞察来决策以什么样的资金、在什么时间窗口投入，怎么去做研发，等等。人生智慧属于更高的境界，它对于我们做企业、做人生选择，有所为而有所不为给予指引，会统领我们对其他资源的使用。在整个知识增值过程中，人们对于AI到底替代哪个阶段持有不同看法。一些人认为有AI就可以不读书了，这是很大的误导。目前AI对有知识储备的人，特别是有甄别能力的专家更有帮助，因为他可以快速甄别哪个东西是真实可信的。

那么人的价值在什么地方？从知识管理视角来看，有些知识是AI无法替代的，比如know-how(医生做手术、裁缝做衣服、钢琴家演奏等需要手脑配合的)。还有就是人际网络（know-who），也可以说是社会资本。AI能够在互联网上搜索，但真正的知识，最有价值的、隐性的知识洞察，全都在人的大脑里。另外，在什么时间窗口（know-when）、以什么样的资源（know-which）做选择等问题，AI不会给你答案，你依赖它可能会犯错。在AI时代，我们人类必须发展超级隐性知识，才能更好地驾驭AI，而不是被它替代掉。

第二，知识创造的速度。

通过本书中的”钻石”模型来看（如图3所示），能够带来竞争优势的知识有三个特点：一是稀缺性。这类知识不是公共知识或通用知识，而是经过大量实践、探索、协同组合到一起的专有（用）知识。二是复杂性。混合嵌套的知识，如与硬件、软件、流程、人、组织、文化及其他要素融合在一起的体系性知识，这样的知识或许可以被模仿或拆走一部分，但无法被整体获取。三是持久性。易被复制的企业是没有知识优势的。对于一个企业来说，如果你的知识不怕被别人拿走，你的总知识库就一定要足够大，且动态迭代和更新，同时里面嵌入的东西足够稀缺、复杂，而且能不断产生新的知识，那么你这个企业的创造力才是旺盛的。

从以前的工具书，到后来的数据库，再到今天的AI，这些工具的改变让我们在获取知识的速度、广度、深度、精度和密度上都更进一步。但是AI有可能会带来一些涌现和意外，这些东西超出了我们的经验、能力和认知，需要在发展进程中不断观察和研究。

数字技术可以赋能并加速知识创造，扩大知识的广度和深度，让我们以更低的成本、更快速地获得知识。数字技术可以把隐性知识（如老工人的经验、医生的经验，甚至老师的经验）用数字化的模式记录，记录以后将其模块化，变成智能体以利于人们随时调用。一般我们的经验很难被数字化，但是有些能被数字化的，比如设备、产品的拆解，当每一个零部件被精细地数字化后，就可以快速地组合以实现更多功能。在这个过程中，AI能发挥重要价值。参照国际的创新流程，我觉得每一个数字技术都可以赋能整个体系，我在这本书里专门就这个写了一章。

第三，降低知识创造的风险。

现在企业的创新成本越来越高，所以如何降低风险、避免浪费是值得关注的。以华为的”鲜花插在牛粪上” （以前叫”有控制的创新”）为例，就是把已有的、确定的知识管理好。华为有一个知识货栈，要求所有的工程师在创新的时候必须要引用，充分利用已有的知识（80%-90%以上）进行创新。它把新领域的不确定的知识比喻为鲜花，探索采摘后插在牛粪（已有知识）上，就变成一个确定性知识，然后可以再进行新的探索式创新，这是将突破式创新与渐进式创新进行有效组合，关键是比例。比如，思科对不确定性的探索式创新投入通常占20%，其余80%放在对确定性知识的更新，因为对不确定性的探索不仅投入大，且回报也具有不确定性。真正好的创新是双元组合，相互支持。但是在现实当中，企业做到双元混合非常难，因为有前瞻性思维的人是极少数的，大多数人愿意待在安全的渐进式创新的盒子里，这里风险相对较小，持续以前能够带来收益的改善即可。大多数企业都喜欢做渐进式创新，而很多愿意做渐进式创新的人，对突破式创新或者研究新知通常抱有质疑或持否定态度，所以我们现在需要鼓励年轻人进行突破式创新。

一个企业最重要的能力是什么？就是”铁打的营盘，流水的兵”。它有组织的知识体系，谁走都没有关系，每个人来都为它做贡献，同时，它也赋能所有人，这个组织就有恒久的、长期的竞争力。数字化转型可以加速知识流动和分享，更有效地对企业赋能，让企业的知识集成更强有力、速度更快，从而价值进一步提升。所以我认为，当代管理者应该把知识作为资本，重点加以管理，甚至重于财务。

在突破式创新涉及的诸多问题中，我在书中重点谈的是弱信号。弱信号被误读、被阻拦，或者没有被及时通报，就会形成观察过滤、认知过滤、信息过滤和权力过滤。真正有价值的、关键性的问题没有被重视，可能会导致大的危机。一个新的技术也有可能被过滤掉，如一线员工感知到某个技术会有价值，但领导不认可，这个员工就有可能出去创业了，结果不仅带走一批人造成人员流失，还有可能对竞争格局产生影响。这种情况大企业应该允许内部创业。另外，在突破式创新的时候，企业应该高度重视和爱护少数认知超常（拥有超常智力）、有创意、有洞察力的人。这些人一般都特立独行，很孤傲，同时坚信自己看到的东西是有前景的。

第四，发挥人机协作的价值。

传统研究将人的智能划分为七类（如身体、空间、创造力等）。在过去的教育体系和社会环境中，人的多元潜在智能并未得到充分发挥，很多孩子的天赋在人生早期受家庭影响或学业压力就被压制了。人只有充分、全方位地理解、认可和支持自身所具有的潜在智能，才能更好地在机器智能时代找到增长点和平衡。目前，我们对人的潜能的认知还有很大空间。通过人际交流所获得的知识，跟通过搜索引擎或人工智能搜到的东西是不一样的。

我认为，未来企业创新有四个空间（如图4所示）：一是基于人际交流的创新空间，二是人机交互的创新空间，三是基于AI技术的创新空间，四是前三者融合的空间。有了这四个空间，企业就可以打造稀缺性、复杂性、动态性和持久性的知识优势。

第五，打造整体的知识优势。

在宏观环境方面，我在书里特别将中国分别和美国、印度做了比较，尤其发现印度在几个方面比中国强，比如软件购买和文化创意（知识）产业（如宝莱坞）。由此我们看到自身可以进一步发展的地方。

通过AI赋能知识创造的”哑铃”模型（如图5所示），可以看到AI将来能帮助我们拓展什么。

一是全景知识。比如，中国平安通过AI汇总的全球近6000万篇文献和各种医疗指南发现，影响糖尿病的有三百多种因素，而非我们之前认知的三十多种，以前有些因素是隐藏的，我们不知道，而AI帮助我们获得了全景知识。二是跨界知识，通过AI搜索可以很快获取新知识。三是更理性的知识。你获得的不是主观感觉，而是客观的知识，同时在获取过程中，也能得到一些洞察。当然AI也可以帮助我们做渐进式创新，比如在知识精益化、知识自动化、赋能产品创新和流程优化方面，AI可以做很多东西。

文 / 周是今、李平

近日，一则马来西亚的新闻触动了不少中国企业的神经。鉴于全球出口限制日趋严格及对中美贸易战持续升级的担忧，马来西亚政府促请中国企业不要将马来西亚当成规避美国关税的”洗产地”。所谓”洗产地”，是指企业利用个别国家或地区对货物原产地管理未做专门立法或立法不完善的疏漏，通过移除产品标签、更换货物外包装等手段，获得该国或地区的原产地认证。

据新加坡《联合早报》报道，马来西亚投资、贸易及工业部副部长刘镇东在2024年12月2日出席论坛时说，无论美国由民主党还是共和党执政，关税政策在某些领域的强硬立场已成趋势。过去一年多来，他已多番提醒中国企业，如果他们只是打算通过在马来西亚更换产品标签来规避美国关税，此类投资并不适合马来西亚。

以芯片行业为例，马来西亚在全球半导体行业中占据重要地位，在测试和封装市场的全球份额达到13%。中国晶片企业寻求海外组装，马来西亚被视为潜力巨大的关键市场。2024年10月于马来西亚槟城举办的首届亚太半导体峰会暨博览会（APSSE 2024）上，有40%的参展商来自海外，更有近1/3的企业来自中国。这个数据反映了中国芯片企业在马来西亚的投资现状，更折射出已逐渐形成燎原之势的中国企业出海大势。

早在2017、2018年，通富微电、华天科技、苏州固锝三家A股半导体厂商就先后宣布并购马来西亚的封测厂。长电科技是国内首家上市的半导体封测公司，2023年公司总收入为295.52亿元，境外营收高达232亿元，海外营收占总营收的八成左右。长电科技长期通过并购不断发展，2015年收购全球第四大封装厂商星科金朋（STATS Chip PAC），实现产业结构升级，并与国际半导体行业巨头建立合作关系。2024年8月，长电科技收购晟碟半导体80%的股权，进一步拓展存储封测业务。

即便中国芯片企业投资马来西亚是”两厢情愿”的买卖，但随着美国进一步收紧对半导体产品的管制，将马来西亚、新加坡等地制造的半导体设备也列入”外国直接产品规则”的监管范围， 这类”两厢情愿”的买卖也面临被”棒打鸳鸯”的风险。

墨西哥也有类似的负面消息。墨西哥超越中国成为美国最大进口国，但背后都是中国企业身影，即中国企业将制造重心转移到墨西哥，将其作为”洗产地”。最近，墨西哥政府已要求绝大多数产品在墨西哥生产，由墨西哥企业或北美公司制造。

因此，我们判定，在全球地缘政治日益复杂的背景下，中美冲突已成为中国企业国际化道路上的最大障碍。随着相关政策日益严苛，中国企业面临的国际市场环境越发充满挑战。然而，这也是中国企业重新审视和调整国际化战略的契机。基于对中国企业国际化之路的回顾与展望，本文提出了企业出海的三阶段框架–第一阶段的渠道借力模式、第二阶段的并购借力模式和第三阶段的身份借力模式，并探讨了企业如何通过这三个阶段逐步实现全球竞争力的持续转型升级（见表1）。

出海第一阶段：渠道借力模式

20世纪末到21世纪初，中国企业主要通过借力国际市场现有渠道（外国经销商、下游整合企业）出口产品，我们将该阶段定义为渠道出海阶段。这一阶段的核心是充分利用东道国的市场基础设施和渠道，快速进入国际市场。在渠道出海阶段，中国企业主要从事低附加值产品的加工出口业务，许多中国企业集中在制造业等劳动密集型产业，生产低附加值的产品。例如，服装加工企业主要进行简单的裁剪、缝制，生产的服装款式较为基础，缺乏独特设计和高端面料。电子产品组装企业主要负责将各种零部件进行组装，技术含量相对较低，生产的多是一些简单的电子配件、低端的消费电子产品等。

这些位于供应链上游的企业主要负责生产环节的工作，在原材料采购和产品的设计、研发等环节缺乏主导权。以玩具制造为例，中国企业通常只能按照海外客户提供的设计方案进行生产，原材料的采购也主要依赖于上游供应商，在供应链中的议价能力较弱。早期的格兰仕生产微波炉等家电产品主要做的也是技术含量相对较低的组装加工工作，产品的核心零部件如磁控管等都依赖进口，企业主要靠大规模生产来降低成本，以价格优势在国际市场上竞争。

在出海的第一阶段，中国企业缺乏对海外市场的了解，也没有自己的销售渠道，与海外消费者之间的距离很远。为了触达最终的消费者，企业需要借力海外渠道（经销商或下游集成企业）。通过第一阶段的渠道借力模式，中国企业获得了一定的资金积累，为后续的发展打下了基础。同时，在与国际市场的接触中，企业也了解到了相关的需求和标准，积累了生产管理和国际贸易的经验。

渠道借力模式能够帮助中国企业快速高效进入国际市场，但也存在一些问题。首先是价格竞争激烈。低附加值产品的同质化程度较高，企业之间主要依靠价格竞争来获取订单，这导致企业的利润空间不断被压缩。更为严重的是，渠道借力模式下中国企业的品牌建设举步维艰。在这个阶段，消费者往往只知道销售产品的经销商，对生产企业的品牌几乎没有任何认知。企业为了覆盖更大的市场，通常会同时借力多个渠道，这往往导致消费者对产品生产源头的认知更为模糊。此外，在渠道借力模式下，企业与终端消费者之间隔着经销商，消费者反馈的信息要经过经销商才能传递到生产企业，这导致企业对客户需求的响应速度较慢，当客户需求发生变化时，难以及时调整产品策略。

经历了出海第一阶段的中国企业意识到，要摆脱低附加值产品加工的困境，必须加强技术创新，提高产品的附加值和竞争力；同时，要注重品牌建设，提高品牌的知名度和美誉度，增强对市场的掌控能力。更重要的是，要进一步拓展渠道，不能仅仅依赖海外经销商销售产品，要积极建立自己的海外销售网络、开展电子商务等，以此来提高企业对市场的响应速度，降低市场风险。总之，中国企业出海的第一阶段以渠道借力模式为主导，既有优势，也有缺陷。

出海第二阶段：并购借力模式

2008 年之后次贷危机爆发到2017 年中美贸易摩擦开始前，中国经济持续快速发展，中国企业积极寻求国际化发展，海外并购成为一个重要的战略选择。大量中国企业通过收购海外企业获取先进技术、品牌资源和市场渠道，实现快速国际化。吉利并购沃尔沃、海尔收购GE家电业务等知名海外并购案例都发生在这一时期。次贷危机爆发后，不少优秀的外国企业整体估值偏低，来自中国的企业和背后的资本扮演了”白衣骑士”的角色，拯救陷入困境的企业。在海外并购过程中，中国企业会选择具有战略价值的目标企业。这些企业在技术研发、产品设计、市场营销等方面具有优势，能够与中国企业形成互补，提升并购后企业的整体国际竞争力。

在这一阶段，一些企业在完成对一家企业的并购后，还会以初期的并购对象为跳板进行一系列后续并购。例如，均胜电子借助收购德国普瑞（Preh）进入汽车电子领域的高端市场，提升了自身的技术水平和品牌影响力。而后均胜与普瑞成立了合资公司普瑞均胜汽车电子有限公司（PIA），以此为跳板，完成了一系列的并购，包括2011年并购伊玛（IMA）、群英（QUIN），2016年收购美国KSS，2018年收购日本高田（Takata）。

并购模式充分利用合资公司的平台优势整合资源。将第一家合资企业作为跳板，发挥其桥头堡作用，能够让中国企业更好地了解当地市场环境、法律法规和文化差异，降低并购风险。此外，合资公司还能为中国企业提供资金、技术和人才支持，促进企业的国际化发展。

通过海外并购，中国企业可以快速获取目标企业的先进技术和管理经验，提升自身的核心竞争力。例如，通过收购德国普瑞，均胜电子获得了汽车电子领域的先进技术和研发能力，为后续发展奠定了坚实基础。此外，海外并购还可以帮助中国企业快速进入目标企业所在的国际市场。在一些拥有复杂供应链层级的行业（如汽车行业），并购也是快速成为终端用户（如整车生产企业）关键供应商，拓展市场份额的有效措施。例如，均胜电子正是通过一系列并购，与奔驰、宝马、大众、通用等诸多国际知名汽车厂商建立了紧密的合作关系，快速走上国际化之路。

当然，海外并购也有其独特挑战性。不同国家和地区在制度、文化等方面通常存在差异，中国企业与海外企业在管理理念、企业文化、价值观等方面往往也会存在较大差异，并购后的整合可能会导致企业内部矛盾加剧，出现员工流失、生产效率下降等问题，影响企业的正常运营和发展。解决这一问题的方法之一就是借力海外合资公司。例如，中德合资企业收购德国企业往往比中国企业收购更为容易和顺利，既能减少被收购对象的抵触与恐慌，也能有效减少并购后的整合难度，因为海外合资企业在很大程度上已经完成了不同制度与文化的整合。

出海第三阶段：身份借力模式

近年来，全球贸易保护主义愈演愈烈，尤其是2018年中美贸易摩擦开始以来，各国对海外投资（特别是并购）的审查更加严格。2018 年特朗普签署的《外国投资风险评估现代法案》（FIRRMA）扩大了美国外国投资委员会（CFIUS）的审查权。CFIUS 原来的审查权局限于外国投资者掌控的美国企业投资，新法案将其管辖权进一步扩大，外国投资者在关键性基础设施建设、关键技术、敏感行业的非控制性投资也在审查之列。例如，外国投资者在上述领域获得董事会席位或是参与企业决策过程也须接受审查。该法案还规定，关键性基础设施建设相关上下游企业的投资并购以及关键性技术行业相关外围行业投资也在审查范围内。此外，CFIUS 重新界定了 “关键技术” 涵盖的行业领域，除传统国防、军事工业部门外，还包括民用核技术、人工智能、互联网、半导体芯片等行业。

需要特别指出，FIRRMA将中国列为”特别关注的国家”，对来自中国的资本加大安全审查力度。不仅如此，美国还通过与其他国家合作，形成对中国企业的”统一战线”，共同对中国企业海外投资并购施加压力，增加中国企业在全球范围内投资并购的难度。在此背景下，来自中国的资本被视为带有”原罪”，中国企业也被打上了”安全危胁”的标签。因此，中国企业通过海外并购迅速获取优质资产的模式已经不再可行。

面对逆全球化的趋势，中国企业可以使用”身份借力模式”来应对挑战。中国企业可以以一个低调或隐秘的身份，与海外企业建立长期的”抱团取暖”的互惠合作关系，以”润物细无声”方式进入海外市场。具体而言，中国企业可以借力海外企业的身份，通过以小股东身份对海外企业进行股权投资、以非股权形式成立中外企业战略联盟等一系列多元”借壳”形式曲线进入海外市场，尤其是美国等西方国家市场。换言之，为了避免引起海外市场过度关注，中国企业可以采取多元灵活方式，利用中外双方的身份优势（主要源自制度差异），避免地缘政治风险，在不同国家采取不同运作方式。

总部坐落于合肥的志邦家居是以小股东身份借力的一个优秀案例。面对中美贸易摩擦带来的全球贸易保护主义压力，志邦家居积极寻求新的出海模式。澳大利亚 IJF 是一家在澳大利亚本土拥有丰富经验和良好市场口碑的企业，在澳大利亚厨柜市场占据一定份额，且与当地的大型房地产开发商及总承包商有多年合作经验。志邦家居经过深入调研和分析，决定以6,674,000 澳元股权转让方式投资澳大利亚IJF公司，从而获得其47% 的股权，以此实现”曲线”出海的战略目标。

志邦与 IJF 的合作采取了多种方式。一方面，志邦通过股权投资为 IJF 提供资金支持，帮助其拓展业务和提升品牌影响力。另一方面，双方在产品研发、生产制造、市场推广等方面进行深度合作。志邦利用自身在设计、制造、生产方面的优势，为 IJF 提供高质量的厨柜产品，同时借助 IJF 的品牌和市场渠道，将产品推向澳大利亚和美国市场。

通过这种合作模式，志邦成功拓展了澳大利亚和美国市场。IJF 的品牌知名度和市场份额得到进一步提升，志邦也在海外市场树立了良好的品牌形象，提高了市场竞争力。例如，在澳大利亚的一些高端项目中，志邦与 IJF 合作提供的全屋定制产品受到客户的高度认可，为双方带来了良好的经济效益和社会效益。在美国市场，志邦通过IJF开拓了为高端酒店、高端办公楼、高端公寓等提供全楼整套解决方案的业务。这是典型的中外”抱团取暖”，采用身份借力模式出海的互惠共赢模式。

需要指出，以小股东身份借力并不是说出海企业要永远处于少数股权低位，企业完全可以逐步增加股权，最终从小股东转变为控股大股东甚至全资控股。

以非股权形式成立中外企业战略联盟是另一个重要的身份借力模式。这一模式曾在非地缘政治情境下广泛采用。例如，日本日立（Hitachi）与美国约翰迪尔公司（John Deere）曾经通过建立战略联盟开展多方面合作。他们相互为对方在其母国的子公司提供母国货币的贷款（海外贷款需要转换为母国贷款运作），既降低了各自的贷款利息（本国企业在母国银行享受最高信誉），又避免了汇率风险（各自以母国货币偿还本国贷款）。此外，他们还为彼此提供各自产品的OEM生产，即一方为另一方生产对方产品，并贴上对方品牌在母国自身渠道销售。这样，双方都可以充分利用各自在母国的优势资源，避免不必要的建厂投资，同时还能通过对方的销售渠道扩大自身的市场份额。这种国际战略合作模式能够充分实现扬长避短、互惠共赢。

在当前国际地缘政治环境下，消费者对地缘政治亲密程度较高的来源国企业有更多好感，因此，通过借力在当地市场拥有较高品牌知名度和美誉度国家企业的”身份”，中国企业可以快速进入第三国市场。以海外企业品牌为依托，中国企业的产品更容易被当地消费者接受，从而能够提高市场份额和竞争力。

此外，还有一种战略联盟方式可以供企业参考。中国企业可以与海外企业签订 “海外代理”合约，双方在各自母国以及”朋友圈”国家群内为对方提供独特的”代理服务”。例如，美国企业可以在美国以及美国”朋友圈” 国家群内（如欧洲诸国及日韩等国）出面主导开展美国企业（为主）与中国企业（为辅）合作的业务；中国企业可以在中国以及中国”朋友圈” 国家群内（如”一带一路”国家）出面主导开展中国企业（为主）与美国企业（为辅）合作的业务。如此安排，中美企业可以各取所需，彼此互惠。这是不同于中国企业群体出海的中外”抱团取暖”新模式。

相比其他模式，采用身份借力模式需要应对新的挑战。由于身份借力模式不追求控制合作方，中国企业的话语权相对较弱，彼此合作的稳定性取决于双方的利益平衡和合作意愿，一旦出现利益冲突，合作就会弱化，甚至中断。

总之，在全球贸易保护主义抬头的背景下，身份借力模式不追求在股权上控制海外企业，以避免引起过度关注和政治审查。通过小股权投资或战略联盟等方式与海外企业合作，中国企业可以在一定程度上降低被视为”安全威胁”的风险，减少制度摩擦带来的负面影响。这种合作方式相对低调，能绕开政治敏感性壁垒，降低被审查和抵制的风险，是目前格外有效的全新模式。

结论与建议

中国企业应当在出海第一阶段充分利用国际市场的现有渠道，在出海第二阶段充分利用资本运作并购高端资源，在出海第三阶段则应注重利用身份的转变。在此过程中，企业要不断监测全球政策变化，灵活调整战略布局，加强技术创新与品牌价值的提升，确保在全球市场中保持长期竞争力。

身份借力模式作为一种全新的国际化方式，在全球贸易保护主义背景下为中国企业提供了新的机遇。通过与海外企业合作，中国企业可以在降低政治风险的同时，利用海外身份优势实现资源共享。然而，身份借力模式也面临着合作稳定性的挑战。中国企业需要在实践中不断探索和创新，加强与海外企业的沟通与协调，提高自身的管理水平和竞争力，实现可持续发展。未来，随着全球经济的不断发展和贸易环境的变化，身份借力模式将不断完善和发展，为中国企业的国际化提供更多的选择和支持。

注：本文摘自《清华管理评论》

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