以下为正文内容   很多朋友会问，什么是黑海战略？黑海战略的核心，是面对不确定的环境时创造有价值的战略新模式。   我把管理学的发展分为四个阶段：

• 第一阶段：1901年~1940年，科学管理；
• 第二阶段：1940年~1970年，人本管理，以“人本”为中心；
• 第三阶段：1970年~2000年，流程管理。这个阶段打开了组织的边界，从内部视角转为外部视角，主要核心思想是端到端，围绕用户创造价值；
• 第四阶段：2000年~2020年，价值共生。第一波消费互联网引起的管理革命诞生了很多平台型企业，未来的20年、30年将万物互联，尤其是产业互联网对于整个管理的变革，影响非常大。在这种情况下，价值创造的方式发生了很大的变化。

海尔集团董事局主席张瑞敏先生提到，在物联网时代，我们需要构建生态系统，才能围绕用户的价值不断创新和迭代。

作者：曹仰锋
《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统 》
中信出版社 2021.02

海尔的战略转型因此变成了黑海战略，我用“四化”来概括海尔的黑海战略：

由于物联网技术，所有硬件都能变成智能的入口，产品智能化会诞生一种新的商业模式，让我们能够从硬件产品转到服务。这个模式苹果公司在2003年就运用了，我将它定义为“软硬一体化”模式，硬件如果不能让网器和电器融合，很难实现一体化。

1、产品智能化

海尔底下有很多产业，其中有一部分细分市场是做低温冰箱的，在全球的市场份额非常小。作为一个硬件产品，低温冰箱如何才能创新商业模式？ 海尔将这款冰箱改造成了智能低温冰箱，主要储存一些特殊的生物样本——通过智能网器构建疫苗网，从疫苗生产到疫苗接种，围绕用户全流程体验打造一体化解决方案，再用同样的方法构建血联网。

全流程一体化将原来的硬件改造成智能硬件，通过智能硬件连接平台，连接生产，在整个生态中把各个硬件进行互联，形成了新的商业模式。

因此，这么一个非常小的产品，最后因为场景的延展形成了一个新的产业，这也是海尔生物的案例。海尔生物去年上市了，作为青岛市第一家科创板上市的公司，如今市值200亿人民币。

2、服务场景化

去年海尔发布了一个新的场景品牌——三翼鸟，核心是把家的场景细分，比如智慧厨房、智慧卧室、智慧阳台、智慧客厅等，每一个场景的模式都是软硬一体化的，有硬件、有软件、有解决方案。

这是一个新的增长方式。传统的增长方式靠单一产品来增长，如今变成了以场景价值为核心驱动的成长方式，这是相当重要的战略选择。

什么是服务场景化？

例如： 最近网上有很多新闻说海尔做了一款新的产品开始卖烤鸭，起因是用户特别喜欢吃烤鸭，但是由于疫情很难去饭店里吃，在家制作又太繁琐，那么怎么才能在家里吃到烤鸭呢？首先他们在北京找到了一位做烤鸭的大师，把制作配方研究出来，然后联系到生产鸭子的厂家和其它一些合作伙伴，最后研发了一款产品，把烤鸭的制作方法内嵌到智能烤箱里，让消费者觉得在家吃到烤鸭非常简单，只需要两个步骤：把生鸭买回家，用烤箱一键制作，140分钟以后你就可以吃到烤鸭了。

这种服务的诞生，是因为海尔思考问题不止基于自身产品的维度，而是基于用户的需求。从这个案例出发，用户的场景可以不断被拓展，通过烤鸭的单一场景拓展到八大菜系、20道菜等等，烤箱的功能也从烤到蒸，单一的产品变成单一的场景，单一场景变成多场景，最后变成智慧厨房——食联网。

三翼鸟这个品牌就提供了这样的场景价值、生态价值和用户价值。 商业模式的成功与否，只涉及两个问题：第一，你的用户是谁，你为用户创造什么价值？第二，你如何获得价值？如果你只创造价值，而自身无法获得价值，那你的商业模式就没有形成闭环。 服务场景化的诞生就是基于场景的价值、生态的价值和用户的价值。

3、能力平台化

最近的企业越来越平台化，从我本人的研究发现，施行黑海战略的公司有两个很重要的能力：一个是平台组织，另一个是平台能力。平台组织和平台能力要相辅相成。

战略决定结构，结构影响战略。未来的组织是大平台+小团队，平台能力越来越重要。不管是阿里还是腾讯，大厂们自身的平台能越来越强，因为底下有很多创业企业、很多小团队。

海尔在引进的平台赋能体系的“三台架构”，核心就是平台+小微企业，小微又分为生态小微、孵化小微和转型小微。海尔把10万人的大企业拆成了4000多个小微公司，原来的传统部门都进行了转型。刚才提到的海尔生物就是其中的一个转型的小微，还有很多孵化出来的小微（外部的孵化者到海尔创业）。

那么，如何吸引小微企业到你的平台创业？这就是第二个问题，如何保持对小微企业的赋能。在这个问题的指引下，海尔建立了“三台架构”。

首先是面向用户的敏捷前台。敏捷前台用来捕捉用户的需求，把用户的需求变成真正独特的价值组合；其次是共享中台。把很多能力集成变成中台，包括业务中台、数字中台、创新创业，以及原先很多职能部门的共享化；最后是基础后台。 最终，海尔建立了一个基于产业互联网的卡奥斯工业互联网平台。平台结构分层分明，越前端越灵活，越后端越稳健，刚柔相济，就像练太极的人，腰部以上非常的柔软，腰部以下非常坚韧。

4、价值生态化 创造价值一定要依靠生态的力量，不能只靠单一玩家。

外部的环境越复杂，越不能自己玩，应该联盟，依靠生态的力量共同提高整个生态系统的韧性。这也是之所以单一个体在应对危机时相对脆弱的原因——能力没有组合，而联盟的生态力量可以提升整体的韧性。

价值生态化有三个核心：价值创造、价值传递和价值获取。

我始终认为，任何转型的手段都不重要，重要的是你能不能持续为用户创造价值。

例如： 海尔将智能洗衣机作为入口，把原先和衣服相关的产业做了互联互通，建立了云裳物联的商业模式。他们认为，传统的衣服是孤儿，穿在身上你并不知道它的属性，而现在衣服也可以智能化，贴上标签，标签和智能洗衣机连接，智能洗衣机就能知道这件衣服什么料子、洗的时候用什么洗衣液，洗衣机针对这种面料匹配洗衣机内置的洗衣程序。更甚者，去年海尔还做了一个无感支付，洗衣液不够了，洗衣机可以自动下单。 这种商业模式就是万物互联的产物。当然，这种商业模式依然是基于场景生成的，生态战略围绕着用户的购、洗、互、管、穿来进行。事实上，衣服只是一个载体，每个人通过衣服展示自己的特质。

例如： 因此，围绕穿衣的场景海尔还开发了智能魔镜，站在镜子面前就可以识别你今天所穿的衣服的颜色，然后告诉你怎么搭配；还有智能衣柜，针对南方比较潮湿、北方比较干燥的环境特点，衣柜可以控制湿度，保护你的衣物。   不难发现，这些商业模式都是软硬一体化的，通过智能硬件连通识别进行人机对话，同时通过网络把价值创造的伙伴连接在一起。

那么，只有海尔在做黑海战略吗？并不是，黑海战略是在万物互联的时代构建生态的系统，你会发现很多车企都在应用。大众汽车的董事长表示大众的本质是是一家软件公司，不是一家生产单一汽车的企业；特斯拉也是一样，不是一家硬件企业，更像是一个软件公司，车只是它们的载体，移动生活场景的一个载体。

总结

变革：在万物互联的时代致胜未来！ 未来的领导者要想面向未来，变革是很重要的，但并不是每个人都喜欢思考未来。

生物学专家发现，人的大脑有一处细胞主管着思考未来的能力，当一个人思考未来的时候，那一处细胞的运动不活跃，而当你思考今天的时候，细胞运动是活跃的。所以，人的大脑是自私的，更喜欢思考当下，十年以后的你它认为不是你，是别人，所以变革能力是很难的。变革需要前瞻性思考。 在生态系统当中，最重要的思维是利他思维，核心是要让自己和别人真正的能力共创共赢。

2019年的11月我去维也纳参加德鲁克一个全球论坛，在步行街上拍了一张树的照片，这颗树干上钉了很多的钉子。传说这是一棵有智慧的树，能给人带来福气，前提是要在树上钉钉子，然后许愿就会带来福音。所以很多人都在树上钉钉子，最后、这个树就死了。每个人去祈福的时候，手里拿着锤子都是希望自己得到幸福，但是利己的行为最终会带来灾难。

很多传统的战略管理都是利己思维，教企业怎么打败竞争对手，而黑海战略则是利他的思维，教企业如何共创共赢。改变你的思维方式，倾听用户真正的声音，感受用户的变化，如此在变革的迷雾中不断探索、不断创造、不断理清自己的方向，将会给你带来更多勇气。

注：本文转自《中欧商业在线》