新浪科技讯 北京时间10月16日晚间消息，美国《大西洋月刊》首席编辑富兰克林·弗尔（Franklin Foer）日前撰文，详析了杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）旗下商业帝国版图及其在政商界无以复加的影响力。弗尔相信，这位当代电商巨富未来有望进入卡耐基、洛克菲勒等美国商业奠基人的行列。

以下为文章主要内容：

在美国商业巨人的众神殿中，杰夫·贝索斯（Jeffrey Bezos）地位几何？安德鲁·卡耐基（Andrew Carnegie）的炉膛锻造出的钢铁塑造了铁路和城市的基础。约翰·D·洛克菲勒（John D。 Rockefeller）精炼了90%的美国石油，在电力普及前为美国提供光亮。比尔·盖茨（Bill Gates）设计了一款程序，几乎成为计算机的开机必备。

55岁的贝索斯从未像这些前辈那样，完全主宰一个重要市场。尽管他是当前的全球首富，他所拥有的财富仍不及比尔·盖茨的巅峰财富值。然而，洛克菲勒的石油帝国建立在石油井、泵站和有轨电车之上；盖茨的命运取决于操作系统。与他们相比，亚马逊创始人兼首席执行官一手打造的帝国则包罗万象。不夸张地说，在美国资本主义的悠悠历史中，亚马逊前无古人。

今天，贝索斯控制着美国近40%的电子商务。亚马逊取代谷歌，成为更普遍的产品搜索引擎，也让贝索斯有机会缔造一个价值匹敌整个IBM公司的广告业务。有人估计，亚马逊网络服务（AWS）控制着云计算行业的半壁江山，通用电气、联合利华甚至中央情报局（CIA）等机构都依赖着AWS的服务器。42%的纸质书籍销售和三分之一的流媒体视频视频市场，都在亚马逊的掌控之下；亚马逊的视频平台深受游戏玩家欢迎，日活跃用户近1500万。再算上《华盛顿邮报》的话，贝索斯也让自己成为了迪士尼的鲍勃·艾格（Bob Iger）和AT&T众高管的眼中钉。毫无疑问，贝索斯是美国文化中最有实力的人。

五年前，我已经开始担心亚马逊的影响力。公司霸占图书业务方式令我感到不安。当出版商Hachette拒绝接受亚马逊的要求时，亚马逊果断施以惩罚，延迟Hachette书籍的发货；搜索Hachette的书籍时，用户被重定向到其他出版商的相似书籍。

自此之后，贝索斯的影响力有增无减。对美国总统来说，他讨厌至极；对美国大众来说，他是一个提供便捷和丰富产品的可爱魔术师。就在过去一年里，亚马逊已然宣布多个项目：为潜在购房者寻找合适的房地产经销商并为他们的新家集成亚马逊设备；让公司的智能助手Alexa访问医疗健康数据，比如处方药状态或读取血糖数据；计划在辛辛那提郊外建造一个300万平方英尺的货运机场；为所有Prime会员提供隔日达配送服务；推出全食超市以外的全新杂货连锁店；直播美国职业棒球大联盟比赛；向太空发射3000颗人造卫星，为世界提供高速互联网服务。

贝索斯的业务如此之多且复杂，以至于很难界定他的帝国到底是属于哪一个行业，更不用说他那看似无边无际的野心。贝索斯到底想要什么？或者换一个说法，他到底信仰什么？从他的全球影响力来看，这些不可能是小问题。但是贝索斯的意图，只有他自己知道；哪怕是跟随贝索斯多年的老同事，他们也鲜有听说贝索斯表达任何政治观点。

为了更好地了解贝索斯，我花了五个月的时间采访了亚马逊的在职及离职高管，以及竞争对手公司里的人员与学术观察人士。贝索斯本人拒绝参与本篇报道。出于未来的工作可能仍会与贝索斯的商业帝国有交集，大部分前员工也希望保持匿名。

通过这些对话，我对贝索斯的认识开始转变。曾经的偏见逐渐消失；敬仰之余丝丝不安仍萦绕心头；以及，我对他的终局也有了新的理解。

执着于太空

贝索斯尤其偏爱“relentless”（不放弃）一词。这个词，一遍又一遍地出现在他写给股东的年度信件中。我曾一度认为，他的目的唯统治而已。在一个企业唯规模至上的时代，贝索斯似乎铁了心要当第一。但若说贝索斯的最终目的是支配整个地球，那就低估他了。他的野心，早已不受地心引力支配。

在亚马逊落地之前，他曾戏称要将自己未上线的商店命名为MakeltSo.com。这个名字是贝索斯所崇拜的一个人的口头禅：USS Enterprise-D号飞船船长让·卢克·皮卡德（Jean-Luc Picard）。

贝索斯一直是《星际迷航》及其各种衍生品的忠实粉丝。他拥有一家叫Zefram的公司，致敬那个发明了曲速引擎的家伙。他说服《星际迷航3：超越星辰》的制片方，允许自己客串影片。他的宠物狗叫卡玛拉（Kamala），在剧集里卡玛拉是皮卡德船长日思夜寐的“完美伴侣”。随着时间的流逝，贝索斯与皮卡德逐渐灵肉合一。和作品里描绘的星际探险家一样，贝索斯剃光头发，练就一身肌肉。一位好友曾说，贝索斯为自己制定了严格的健身计划，为的就是某一天他没准也能遨游太空。

贝索斯的高中女友在接受记者采访时曾说：“他渴望赚很多很多钱的原因是为了去太空。”这种说法实实在在有迹可循。1982年，贝索斯在高中毕业演讲中，描绘了他眼中的人类未来。他梦想着，有朝一日，人类可以殖民太空。当地报纸这样写道：他的梦想是“让人类移民太空，然后把地球变成一个大型国家公园”。

大多数人在生活的磨砺下渐渐淡忘了儿时的梦想。贝索斯显然不属于“大多数人”这一类。即便他的事业越做越大，要管的事情越来越多，他对梦想的热情一如既往。批评者有时认为，贝索斯坐拥千万财富，在慈善事业上的出手实在吝啬，而贝索斯以为的人类慈善贡献并不能真正的算作慈善。他的蓝色起源（Blue Origin）仍是一家追求利润的公司，尽管公司旨在实现高中毕业典礼演讲中描绘的预言。他每年卖掉10亿美元亚马逊股份，用来投资这家公司，建造火箭、登陆器和太空漫游所需的一切基础设施。比起他一手打造的亚马逊帝国或拥有的《华盛顿邮报》，以及尽管他也贡献了20亿美元支持帮助流浪汉和低收入美国人的非营利机构，贝索斯觉得，蓝色起源才是他的“最重要工作”。

贝索斯重视蓝色起源的原因在于公司的未来使命。在贝索斯看来，人类对资源的需求终会让地球不堪重负。他说，人类将面临的危险“不一定是灭绝”，更可能的是停滞：“人类不再向前发展，这才是我担心的”。当其他人担心气候变化可能会使得地球不适宜居住时，贝索斯却在担心未来发展止步不前。但事实上，他所描述的情况确实十分严峻。当能源逐渐耗尽时，定量配给和饥荒也会接踵而至。与在记者面前对亚马逊的话题缄口不言形成鲜明对比的是，他从不吝啬分享对太空殖民的信仰：“为了拯救地球，我们必须移民太空。”

这种信念深深根植于贝索斯年轻时阅读的文字。1976年，普林斯顿大学的物理学家杰拉德·K·奥尼尔（Gerard K。 O’Neill）出版了一本介绍太空旅行的书——《High Frontier》，深受科幻爱好者、NASA工作人员与老一辈嬉皮士的追捧。在普林斯顿大学读书的时候，贝索斯自然参加了奥尼尔的讲座，还组织了学生太空探索社团。通过蓝色起源，贝索斯正将奥尼尔的愿景变为现实。

奥尼尔设想了一个建立在数英里长的圆柱形飞行器中的殖民地，漂浮在地球与月球之间。飞行器内可模拟地球环境，有土壤、含氧空气、自由飞翔的鸟儿和海浪轻拍的沙滩。当贝索斯描述这些经由艺术渲染的殖民地时，他无比激动：“这里常年好似毛伊岛最美的时候，没有狂风暴雨，没有山崩地裂。”在这些殖民地，人口增长没有任何限制，因此，人类可以无限繁荣：“我们将拥有数万亿人口，拥有无数莫扎特和爱因斯坦。人类文明将超越一切限制。”

贝索斯用他的热情和细节感染大众。但是，他的演讲中仍存在一个漏洞。谁来管理这个新世界？谁来制定法律？谁将决定哪些地球人可以进入殖民地？这些问题没有得到明确的回答，除了他一厢情愿地相信企业家将会塑造未来。而他自己，也着实身体力行着。凭借他的财富和话语权，贝索斯正试图为未来人群制定条件，好让他的乌托邦生根发芽。

从某种程度上来说，贝索斯已经创造了容纳数千万人的飞行器原型，这个原型就是亚马逊。他的创造与其说是公司，不如说是一个包罗万象的系统。尽管单纯作为一个出售各种商品且承诺隔日送达的商店，亚马逊已经是美国商业史上的奇迹，但事实上，亚马逊除了是一家有形的公司外，更是一种强大得多的抽象概念。

贝索斯的企业颠覆了人们长期以来对资本主义基本性质的规定。二战结束之际，奥地利经济学家哈耶克（Friedrich Hayek）对集中计划发起抨击。哈耶克认为，没有哪个官僚机构可以与市场奇迹相提并论。市场价格反映各类人群的需求和认知。任何政府若试图取代这种有机行为，单方面设定价格，纯属自大。

但是亚马逊的经济体，远远超出了哈耶克对任何单一实体的想象。在任何时候，亚马逊网站都拥有300多万零售商，出售6亿多种商品。网站积累的购买历史，让公司得以拥有全球最全面的消费需求目录，可以预期个人和集团需求。亚马逊的物流，对全球货物的流通，了如指掌。换句话说，谁掌握了亚马逊，谁就拥有全世界。

批评者惧惮亚马逊不独为其庞大规模，也怵于其发展轨迹。亚马逊所掌握的数据，让它能够建立一系列具有优势的业务。面对其增长，长期蛰伏的垄断恐惧渐渐苏醒——越来越多报道称，亚马逊正在接受联邦贸易委员会和司法部的审查。与同样受审查的Facebook不一样的是，贝索斯的公司牢牢把握着公众信任。2018年的一项民意调查显示，亚马逊在美国民众心中的受信任程度高居全美第一。哪怕总统看不对眼贝索斯，民众的广泛信任大大弥补了政府审查。与机能失调和犬儒主义形成鲜明对比的是，亚马逊是胜任力的体现。

人们对亚马逊的种种信任，成就了贝索斯在文化中的独特地位。人们有时将他描述为现实版“皮卡德”，光明的拯救者，力挽狂澜的英雄。当他在Medium上发布文章指控《国家问询报》企图敲诈勒索他时，人们为他抵制诽谤和网络欺凌的坚定态度热烈欢呼。

成熟的亚马逊，肩上承担的不仅是私有企业的责任。它越来越多地向社会机构靠拢，造福公众。当人们奚落亚马逊的工人待遇微薄时——有仓库员工表示绩效指标压力太大，连上厕所的时间都没有（仅举一例）——亚马逊单方面将其最低时薪提高到15美元，并对没有及时效仿的竞争对手施以羞辱。随着技术不断改善公司员工团队，亚马逊拿出7亿美元来重新培训内部美国员工，以适应新的需求。

这些举措一部分是为了保护公司声誉，同时也将公司与企业的传统概念联系在一起。现代亚马逊，试图回归到仿佛战后崛起的大企业形象。通用汽车公司总裁查尔斯·威尔逊（Charles E。 Wilson）曾有一句名言：“对我们国家有利的，就是对通用汽车有利的，反之亦然。”大多是时候，这是格言被视为诚信的宣言。为避免冲突，今日的大公司纷纷认可工会；向雇员提供医疗保健和退休福利。约翰·加尔布雷斯（John K。 Galbraith）等自由派人士称相信企业是良好社会秩序的基础。加尔布雷斯相信，公司可以被约束、可以被用来服务于社会利益。他认为，企业的自我服务欲望在收到劳工和政府等“反制力量”的检阅时，企业会有益于社会。

当然，这些“反制力量”业已式微。工会已不如从前那般重要；监管也失去效用。因此，尽管亚马逊深受信任，已不存在任何反制力量可以限制着庞然大物。尽管权力比杰夫·贝索斯个人更可怕，但人们对集权的恐惧不曾消减。亚马逊看起来是一家拥有60万员工的大型企业，但本质上它仍只是一个聪明且任性之人的延伸，而这个人又十分擅长让世界屈服于他的价值观之下。

个人价值观的无限延伸

去年，在华盛顿特区面对一群观众时，贝索斯说：“从小，我的学习成绩就一直很优秀。”聪明的贝索斯，如愿以偿地拿到了普林斯顿大学录取通知书。在普林斯顿，他渴望成为一名理论物理学家。来到华尔街之后，他加入了D。 E。 Shaw公司——九十年代的明星基金公司。这家公司的创始人——计算机科学家，大卫·E·肖（David E。 Shaw）在八十年代时曾初涉刚兴起的互联网。这让他对即将到来的革命和其商业意义了然于胸。他任命贝索斯在这个新兴的领域寻找投资机遇。这次的探索，孕育了贝索斯自己的远大理想。

1994年，贝索斯创办亚马逊。起初，他的这家公司跟当时的其他机构没什么两样。他可以在这里打造自己的按智慧论资排辈的体系。最早的时候，他甚至要求求职者提供他们的SAT成绩。公司的第五名员工尼古拉斯·洛夫乔伊（Nicholas Lovejoy）后来告诉《连线》杂志，面试采取的是苏格拉底式测试。贝索斯会用诸如“问什么人孔盖是圆的”这类问题来测试对方的逻辑敏捷性。洛夫乔伊说，“他的一个座右铭是，每当我们新雇佣一个人时，这个人理应提高下一次招聘的门槛。因此，我们的整个人才团队水平，就会一直处于上升状态。”换句话说，在人才这点上，贝索斯下意识地进入了达尔文模式。

按照自然选择的逻辑，没人会相信一家书店会成为数字经济中的主宰。亚马逊诞生之初，贝索斯从不正面回答他打算将公司搬到哪里的问题。反观在对冲基金工作的时候，他曾与肖讨论过“万物商店”的想法。他总是相信，虚拟购物和自助购物将会开启新的成功大门。

尽管亚马逊时常与硅谷相提并论，但就其精髓，亚马逊仍是一家零售商，非科技公司。亚马逊需要从被沃尔玛、塔吉特等老牌实体围得水泄不通的战场上杀出一条血路。在大众零售市场上，利润最低的公司往往笑到最后，一个表现颓废的十二月份可以毁了一整年业绩。即便高瞻远瞩如贝索斯，他也不得不为明天可能的失败而烦恼。在随时全副武装的亚马逊，一切奖金福利都从简。

贝索斯自己也从来不是一个和颜悦色的领导，尤其是在公司早期阶段。为了让公司照着自己的意愿发展，他对达不到自己高标准要求的人厉声呵斥。记者布拉德·斯通（Brad Stone）出版的《一网打尽》一书，是了解亚马逊的必读刊物。书中列举了贝索斯的一些尖锐批评：“你是懒还是无能？”“这个文件一看就是来自二流团队之手。有谁可以给我一个一流团队的文件？”“为什么会有你这样的人来搅乱我的人生？”（亚马逊方面表示，这些言辞并不代表贝索斯的领导风格。）这只是对他无休止质问的讽刺与贬低。事实上，贝索斯对犯错的不耐烦和对细节的关注，令人敬畏。“参加贝索斯的会议，你得想世界末日到来一样做准备，”一名前高管说，“要是你争辩说，我准备了三周，也问遍了所有能问的人。然后，贝索斯会反问你一个未曾考虑过的问题。”

公司的发展促使贝索斯采用他自己的方式。他创造了一个新的职位：技术顾问，来将他的想法灌输给高层管理人员；这名技术顾问会如影随形般跟着“主人”学习至少一年，高管们将该职位戏称为“杰夫机器人”。贝索斯那高度个人化的管理风格也被编进系统和程序。这些办法可以让他扩大自己的存在，哪怕他不在会议室，他的格式塔无处不在。

2002年，亚马逊将贝索斯的感性变成一系列“领导原则”，即包含“发明和简化”、“行动偏见”和“大胆反对和承诺”等格言。在外行看来，这些言辞过于做作难以成为坚定信仰的基础。但亚马逊人——亚马逊的员工们——却将之奉为圭臬。这套原则，如今已发展到14条，会在公司的求职面试中被提问到；在新员工入职时会被提到；在评估员工绩效时也会使用到。

在所有原则中，最神圣不容更改的大概要数“客户至上”：一切决策向取悦消费者看齐。这条原则的来由，还得从十年前的“润滑剂丑闻”说起。当年，贝索斯发现亚马逊向消费者发送推销润滑剂的邮件。这让他火冒三丈。如果用户在工作中收到这类邮件，就有可能被老板发现。如果在家里收到这类邮件，则小孩子看到了会问一些尴尬的问题。贝索斯下令要解决这个问题，如果解决不了就解散整个亚马逊电子邮件营销团队。当时的全球网站编辑和网站销售负责人克里斯蒂·库尔特（Kristi Coulter）带领团队，用好几周时间编制了一张禁品清单，然后交给贝索斯的最高副手先过目。库尔特说，“不只是痔疮膏或润滑油，染发剂还有各种视黄醇类产品。甚至美白牙齿的产品也在清单上。因为，这些东西，可能会令人尴尬。”

在亚马逊工作，你的终极目标将会是加入公司最顶级的内部“圣所”——S团队。S团队由17名高管组成，定期与贝索斯见面，讨论公司最重要的决策。贝索斯待S团队成员如亲人；团队成员也更能读懂他的想法。S团队消化吸收贝索斯的方法，然后应用到公司的各个层面和角落。根据曾协助开发亚马逊Marketplace的前公司经理詹姆斯·汤姆森（James Thomson）的说法，“在别的公司，高管喜欢展示他们知道多少。而在亚马逊，重点是问对问题。”

一旦高管顺利晋级S团队，他将一直留在S团队。团队的稳定性，无疑为贝索斯提供了一定程度的舒适感，却也带来缺乏多样性的问题。S团队里没有非裔美国人；唯一的女性主管人力资源。不仅S团队如此，下一级的管理团队也存在这样的缺陷。有媒体发现，管理亚马逊核心业务（零售、云计算和硬件等）的48名高管中，仅四名女性。

一名前非白人团队负责人告诉我，高管们对多样性的理解无异于“降低标准”。“就是这种经典的自由主义思想，”库尔特说，“他们认为亚马逊是一个基于数据的精英管理体系，但是谁决定哪些数据有用，谁有权利用这个机会？如果会议定在早上七点，有多少母亲可以准时参加？”（亚马逊对个别媒体统计公司高级管理层中间女性人数的方法提出质疑。）

精英人士的盲点在于，他认为自己在这世上的地位应归功于他的聪明才智和努力工作。这种信仰会削弱他们倾听批评者的声音。两年前，在公司员工大会上，被质问S团队的组成时，贝索斯似乎有意不理会这一抱怨的紧迫性。据报道，当时贝索斯表示，预计在“很长一段时间里，（S团队的）构成改变会微小而缓慢。”今天，S团队新增加一员，仍是白人男性。

贝索斯将自己的组织建立为反官僚主义机构。为了应对团队的膨胀趋势，他发明了“两个比萨团队”的概念：亚马逊的团队应该尽可能的小。究竟有多小呢？就是吃饭的时候，两个比萨可以满足所有团队成员需求。

在公司的仓库里，亚马逊使用电子游戏来激励员工。这些游戏（比如MissionRacer）用来跟踪产量，让工人互相竞争，激励他们更快速的工作。两个比萨团队代表了这种竞争的白领版本。小团队更容易激发主人翁意识。但小团队里的成员也更容易遭受失败的恐惧，因为一旦出差错，责无旁贷。

亚马逊内部有很多程序，用来指导不同的团队。贝索斯坚持要求，方案要用六页备忘录来呈现，句子要完整。这源于，人们普遍感觉，PPT已经成为掩饰思路不清的工具。贝索斯认为，写作，对线性逻辑思维的要求更高。公司校友约翰·罗斯曼（John Rossman）曾写道：“如果文字表达不出来，那么你就还没有准备好。”

亚马逊的大多数团队都是不受外界影响的实体；每个小组都有对应的专业知识。以亚马逊拥有的具有博士学位的经济学家为例。过去数年中，公司雇佣近150名具有博士学位的经济学家。科技公司如微软和Uber也会聘请经济学家，但人数不及亚马逊。与其他公司将经济学家集中在一起解决特定问题的做法不同的是，亚马逊将这些人才分散到各个团队，从而最终更加有效地操纵消费者行为。

“不放弃”可能是亚马逊最流行的词汇。但贝索斯也提倡“徘徊”。他说，“徘徊是效率不可或缺的平衡剂。”当我跟亚马逊西雅图总部的工作人员交流时，他们说，雇主最令他们满意的一点是，公司允许的学术独立。一旦他们用六页备忘录提交的项目获得批准后，他们往往有很大的自由度可以去实现这个项目，而不必经过层层审批。“徘徊”也帮助亚马逊有效向周边业务扩张——即便是起初看似不相关的业务。

除了在纳斯达克上市之外，亚马逊还是什么？这是一个令人费解的问题。公司以全球最大河流命名，但也朝着四面八方发展。公司是零售商，也是制片公司，是人工智能开发商，也是设备制造商，还是网络服务供应商。但是公司业务如此复杂，结合紧密，用集团来描述亚马逊，并不确切。当我把这个问题抛给亚马逊员工时，他们大多将公司视为一种范例——一种制定决策的独特方法，一套价值观。贝索斯成功地将自己的价值观，通过60万名员工，向外传递。这种描述，意味着，公司的发展没有自然边界。

从一个华盛顿到另一个华盛顿

2012年末，唐纳德·格雷厄姆（Donald Graham）打算出售自己的遗产：《华盛顿邮报》。他希望有一个资金雄厚的人来接手这家报纸，以维持生存；他也希望接手报纸的人有能力完成数字过渡；更重要的是，他希望报纸的新主人，了解管理的深层含义。格雷厄姆列了一张名单，上面包括金融家大卫·鲁宾斯坦（David M。 Rubenstein），前纽约市市长迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg），eBay创始人皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）和贝索斯等。

格雷厄姆对最后一个名字尤其感兴趣。巴菲特盛赞贝索斯是“美国最佳首席执行官”，尽管这个观点不算新颖，但从巴菲特口中说出来，格雷厄姆还是不大相信。在网上搜索一番后，他一无所获。恰是这种空白，让格雷厄姆意识到，贝索斯或许是报纸的最佳候选主人。格雷厄姆向贝索斯抛出橄榄枝，尽管贝索斯没有拒绝，却也没有表现出多大兴趣。倒是奥米迪亚志在必得。

贝索斯在政治倾向上的空白表明，他对呆滞的制度主义兴趣了然。和那个时代的多数首席执行官一样，贝索斯也将自己视为创新破坏者，对过去的事务毫无怜悯。他抨击纽约图书出版商，对试图维持其文化权威的老派媒体亦无好评。

也因此，在沉寂三个月后，贝索斯突然表示自己对邮报感兴趣时，众人都惊讶不已。交易的过程也极为简单。“我们吃过两次早午餐，然后握手签约，跟我以前做过的那些交易，全然不同。”那个曾经谴责守门人的人，转眼间，成了美国最重要门户的守门人。

在贝索斯的一生当中，收购《华盛顿邮报》算不上财务上的重大事件。除了拥有的亚马逊股票之外，他在谷歌和Uber的发展初期，悄悄入股这两家公司。年轻的公司明白，贝索斯的认可，将会大大提高他们寻求未来投资的机会。

但这次收购却是贝索斯声誉历史的转折点，并重新确立了他的全球地位。在收购前夕，亚马逊与纽约出版界的关系颇为坎坷。曾经缔造购买图书新方式的那个友好家伙，如今怎就成了文学文化的敌人，竟步了洛克菲勒式垄断的后尘呢？收购前不久，贝索斯曾写下一份备忘录，要求S团队考虑如何让公司避免重蹈沃尔玛、高盛和微软那样的错误：为公众所惧。尽管他从未表态说，购买邮报是为了打消他对亚马逊形象的顾虑，但他在考虑这个机会的时候，一定有想到过这一点。

邮报的运营也从结构上独立于亚马逊之外：由他的家族理财办公室负责运营。但这不代表邮报的经营就失去了贝索斯式的精髓——扩张主义精神。在拥有邮报的这六年间，报纸的新闻办公室从500个增加到了850多个。

尽管邮报已在贝索斯名下，但华盛顿特区对他成见颇深。贝索斯花了好几月的时间，才有机会访问报纸的新闻编辑室，并尝试消除人们对新老板的戒备。直到他派去私人飞机从伊朗救回被囚禁18个月的记者杰森·雷扎安（Jason Rezaian）之后，邮报才彻底接纳了这位新主人。

也许贝索斯是花了点时间才意识到华盛顿特区将成为他生活的新中心。但一旦意识到这一点，他立马一头扎进华盛顿特区。2016年，他以2300万美元价格买下伍德罗·威尔逊（Woodrow Wilson）故居附近的前博物馆旧址，将其中一栋建筑作为自己的住宅，翻修一新，广泛结交名流。这个地方，让人不禁回忆起凯瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham）的老沙龙。

贝索斯搬到华盛顿的同时，他的公司也以另一种方式来到华盛顿。奥巴马当政的那四年，正是大型科技公司的黄金发展时期。高管频繁出入白宫。随着科技公司在政策上一掷千金，亚马逊虽偶有参与，但多数时候仅仅是个旁观者。亚马逊在游说者身上花钱不及其他科技公司。亚马逊似乎也不太在乎政策的制定，而是将政府视为一个大客户。

奥巴马政府设置了全国首任首席技术官，且政府也开始要求联邦官僚机构将自己的政务上传到云平台，以此节省开支并有效保护敏感信息。

“Cloud First”是该政策的正式名称。Cloud First的出现，与亚马逊毫无瓜葛，但却从中赚取了数十亿美元。亚马逊先竞争对手一大步，涉足云计算业务。从本质上讲，AWS是全球服务器场的一个集合，以低成本租赁这些安全的数据存储容器。苹果、Slack和许多创业公司都在使用AWS。

如果零售业靠极低利润生存的疯狂业务，那么AWS近乎纯利润。亚马逊也牢牢掌握着这块蛋糕。“七年来，我们竟然没有遇到相似的竞争，难以置信，”去年，贝索斯说。AWS霸占市场的程度，已经到了连亚马逊的竞争对手，比如Netflix等，都不得不选择将自己的数据存储在AWS的平台上。2013年，中情局也同意斥资6亿美元，将数据放置在亚马逊的云平台上。

当其他科技公司在国家安全与伦理道德之间难以取舍时，贝索斯从未有过这样的顾虑。他的祖父为五角大楼开发过导弹防御系统，监督过核试验室。少年时期的贝索斯沉迷与太空漫游。除此之外，获得美国最机密机构的信任，为亚马逊创造了谈资，寻觅更多政府买家。

亚马逊的强项之一是学习，最终公司也领会到华盛顿客户主义的老套路。公司也开始聘请离开职位的前政府官员。奥巴马政府的最高采购官员，安妮·荣（Anne Rung）离开职位后，便直奔压亚马逊。

这样做的目的不仅是为了拿下云计算合同。亚马逊也向执法机构出售面部识别软件，还希望成为政府机构采购大宗商品的门户。这可是笔大生意：美国政府每年在消费品上的支出高达500亿美元。在首都以外，亚马逊与一家鲜为人知的组织美国社区（U.S.Communities）签署了一项协议，该协议有望带来55亿美元的收入。据悉，美国社区组织专门代表55000多个县和市级实体（学区，图书馆系统，警察局）进行谈判，购买粉笔，电子产品，书籍等。

亚马逊与政府关系日益密切之余，亚马逊却未曾支付一分钱联邦税。公司利用离岸避税天堂以及各种漏洞，规避联邦税款。亚马逊未曾给国库贡献一分一毫，公共资金却源源不断流入亚马逊的口袋。亚马逊一步步发展，一步步逃税避税。政府却继续把大宗合同抛给亚马逊，助长公司进一步壮大。

等到了特朗普政府时期，杰夫·贝索斯的日子愈发不好受。这位总统不时地抨击贝索斯，说他“粉碎小企业”；“打劫邮政服务”；“通过自己的报纸偷偷摸摸提高公司目标”等等。贝索斯有时也会予以反击。有一次在Twitter上开玩笑说，要把唐纳德·特朗普送进太空。但是考虑到贝索斯的业务涉及政府和首都消费者，与总统冲突越少当然越好。

为此，亚马逊聘请了特朗普竞选筹款人杰夫·米勒（Jeff Miller），又跟总统女婿交头接耳。一位前白宫助手说：“如果特朗普知道贝索斯私下里跟白宫部分官员的交情，肯定要气疯。”

2017年，五角大楼宣布发起一个名为联合企业防御基础设施的项目（JEDI），旨在将国防部的数据迁移到集中云上，以便更好地发挥人工智能的作用，并与战场进行有效的远程沟通。五角大楼为该项目投入的资金也突显了项目的重要性：十年内投资100亿美元。除此之外，潜在的利润也十分显著：其他联邦政府势必也会效仿五角大楼。

合同竞争激烈。由于亚马逊是云业务领域的领导者，竞争对手无不想方设法阻挠亚马逊。甲骨文（Oracle）曾指控亚马逊将势力渗透到五角大楼。然而当五角大楼最终披露JEDI的标准时，仅亚马逊和微软符合资格。就在五角大楼决定授予JEDI合同之时，新任国防部长马克·埃斯珀（Mark Esper）宣布，他将推迟这一决定并重新审查合同，因为总统听到了一些风声。这对亚马逊来说，并非好的兆头。而批评者也认为，政府不应该将过度依赖一家公司，尤其是在如此重要的项目上。他们指出，将五角大楼一切机密交给一个供应商保存，更容易遭到破坏分子的攻击，也容易使得公司因自满于庞大收入而裹足不前。

JEDI只是政府与亚马逊关系中的一个方面。公众对亚马逊的不断扩张的恐惧，导致亚马逊在纽约皇后区新建第二总部的计划流产。

但亚马逊有它自己的轨迹。正如贝索斯逐步走进华盛顿的政治权力中心，成千上万的亚马逊种子日后将在华盛顿开花结果。公司高管们将自己的孩子送进精英学校，与记者、智囊团和政府高管的子女为同窗。华盛顿（特区）将迎来另一个华盛顿（州）的新移民。亚马逊的政治力量将比肩其市场力量；国家的利益，与亚马逊公司的利益，将进一步犬牙交错。

进军好莱坞

杰夫·贝佐斯与他的团队在2018年国家空间协会会议上受到宴请。该组织授予他一个让他无比欣喜的奖项：杰拉德·K·奥尼尔太空定居倡导纪念奖（Gerard K.O‘Neill Memorial Award for Space Setting Advocacy）。在晚宴之后，贝佐斯坐在舞台上，与GeekWire的一位编辑聊天。但是在讨论开始之前，贝佐斯突然提出了一个问题：“在座的各位有没有看过一个名叫《苍穹浩瀚》（ The Expanse）的电视节目？”

这个问题让台下的观众兴奋了起来，引发了掌声、喊叫声和口哨声。《苍穹浩瀚》此前已经在Syfy频道播出，讲述的是一个太空殖民地的生存斗争，时间设定在遥远的未来，它是以贝佐斯最喜欢的小说为基础改编的。尽管这部剧获得了很多的粉丝，但是Syfy还是取消了它的播出。愤怒的抗议随之而来，一家飞机飞过加利福尼亚州圣莫妮卡的亚马逊办公室，飞机拖着的横幅呼吁该公司重新开始播出这个节目。

就在太空协会对贝佐斯提出的第一个问题的反应开始减弱之时，贝佐斯突然提出了另一个问题，让人群重新兴奋起来：“你们知道吗？《苍穹浩瀚》的演员就在这间房间里。”他让演员们站起来。管理电影制片厂的经历，让他学会了节奏的重要性，他顿了一下，对观众说到：“就在10分钟以前，我刚刚得到消息，《苍穹浩瀚》被挽救了。” 事实上，他自己就是这部剧的赞助人。他引用了这部剧中宇宙飞船的名字，让自己品尝到了身边所有人兴奋地挥舞拳头所带来的快感，他说到：“Rociante安全了。”

《苍穹浩瀚》只是贝佐斯进入好莱坞帝国的一个很小的组成部分，不久之后这部剧就将在古老的Culver Studios中继续拍摄，而这里正是希区柯克拍摄《愤怒的公牛》（Raging Bull）的地方。据估计，亚马逊今年将在电视节目和电影上花费50至60亿美元。

当贝佐斯首次宣布亚马逊将进军好莱坞的时候，他直言不讳地表达了自己的革命意图。他立下誓言，要创造“一种全新的电影制作方式”，就像他对《连线》（Wired）杂志所说的那样。亚马逊发布了一个网页，任何人，无论是否具有经验，都可以在这里提交自己写的剧本，亚马逊也会考虑这些剧本。亚马逊承诺，他们会让数据去驱动自己的这个项目，该公司中的一些人喜欢将这种方式描述为“艺术和科学的联姻”。

然而亚马逊却并没有沿着这个非正统的路线走下去。2014年该公司发布了第二批试播剧，他们分析了观众的观看模式，随后又将证据放在了一边。贝佐斯在决策会上宣布，亚马逊要推进5个试播剧中最不受欢迎的那一个：《透明》（Transparent），这部剧讲述的是一对有着3个成年子女的变性人父母的故事。贝佐斯看到了观众的反馈，并且做出了这一决定。

《透明》的成功为Amazon Studios树立了模板。2010年代初，最优秀的电视人才依然倾向于为有线电视网工作。要想让这个全新的平台吸引人才和观众，Amazon Studios需要引起外界的关注。但是亚马逊并没有去迎合大众，他们决定将自己定位成一个独立工作室，迎合城市中上层阶级的口味，尽管这家西雅图企业的高管自己并不是什么潮人。亚马逊图书出版部门的一位前高管层对我说：“我记得当丽娜·邓纳姆（Lena Dunham）的提案发布的时候，他们的反应都是：‘丽娜·邓纳姆是谁？’”

作为一家新成立的企业，Amazon Studios不得不严格遵守亚马逊的领导原则之一：节俭。高官们在其他公司放弃的剧本堆中寻找非传统的剧本。该公司以每集10万美元的价格购买了一部被其他电影公司放弃的喜剧《灾难》（Catastrophe）。与BBC一起，他们还以大约300万美元的价格购买了《伦敦生活》（Fleabag）的第一季。

事实证明，吝啬是一种具有创造性的兴奋剂。这家新兴电影工作的高风险做法，为他们带来了回报。亚马逊连续5年赢得了金球奖，然而这些奖项也引发了争议。当镜头对准获奖者的时候，贝佐斯清晰可见的头皮所发出的耀眼光芒就会从屏幕中跳出来。他的同事说，这些奖项给他带来了巨大的快乐，他要求自己和他们一起去追求这些奖项。为了讨好那些负责投票的人，他在自己的比佛利山庄园（Beverly Hills）举办了派对，而这个庄园的前主任是梦工厂的联合创始人大卫·格芬（David Geffen）。

在阅读贝佐斯在迅速崛起的日子里接受的采访时，你很难相信他曾经想象过自己会成为好莱坞之王，也很难想象马特·达蒙（Matt Damon）这样的好莱坞领军人物会把胳膊搭在他的肩上，两个人像是密友一样照相。在他谈到自己时，他总是显得很谦逊，有时甚至会流露出痛苦。他曾对《花花公子》表示：“我不是女人会爱上的那种人。我有点像是真菌，长在她们的身上。”

好莱坞，无论是其商业价值还是片场的气氛，都会令人感到陶醉。就像在华盛顿一样，贝佐斯将自己沉浸在一个新的文化中。狗仔队拍下了他与媒体大亨巴里·迪勒（Barry Diller）一起坐游艇出海的画面。他认识了著名经纪人帕特里克·怀特塞尔（Patrick Whitesell），后者当时的妻子劳伦·桑切斯（Lauren Sanchez）后来成为了贝佐斯的女朋友。他开始频繁出现在著名制片人的派对上。一位好莱坞高管对我说：“贝佐斯总是会出现。”

对于亚马逊为什么要在好莱坞进行投资，贝佐斯用一句俏皮话给出了原因：“赢得金球奖，能让亚马逊卖出更多的鞋子。”贝佐斯故意用这种圆滑的方式，说出了亚马逊与其他竞争对手的区别。它不仅仅是一个流媒体服务（例如Netflix），也不仅仅是一个剧集频道（例如Comcast），而是两者兼有。亚马逊是一个封闭的生态系统，他们希望利用其视频服务让人们接受这个生态系统，让人们的生活离不开它。

要想了解亚马逊的目标，我们可以来看看他们用来判断节目是否成功的指标。亚马逊会统计注册免费用户的观看习惯，然后计算一个节目能够带来多少新的订阅用户。在考虑一个节目的命运时，亚马逊会考虑节目的制作成本与其产生的新在注册用户量的关系。在工作室最初的日子里，良好的评论可能已经足以替代这些分析。但是亚马逊已经证明，如果指标不够好的话，他们甚至会取消曾经取得了金球奖的节目，例如《我爱迪克》（I Love Dick）。

上世纪60年代，对电视的批评者认为它是一种麻醉剂，导致了盲目的消费主义的出现。事实上从某个角度来看，亚马逊的Prime模式也采取了类似的做法，它希望缩短消费者的购买决策时间。对亚马逊进行过研究的哈佛商学院教授苏尼尔·古普塔（Sunil Gupta）对我说：“亚马逊刚推出Prime服务的时候，它的价格是79美元，而用户所得到的好处是2日内送货到家。现在大多数聪明人都会计算，这79美元花的值吗？但是贝佐斯不想让消费者进行这样的计算。因此，他在Prime中加入了电影和其他价值，让消费者不再能够轻松的计算。”

2005年，亚马逊首次推出Prime服务，那时贝佐斯坚定的认为这项服务的价格应该设定的足够高，让消费者感到这个项目是一个真正的承诺，足够可靠。然后让消费者忠实地使用亚马逊进行购物，从而让他们感到“值回票价”。在Prime的使用者超过了1亿大关之后，这个项目成为了行为经济学上的一个杰作。Consumer Intelligence Research Partners的一项调查显示，美国的Prime会员每年在亚马逊上的购物支出为1400美元，而非会员每年的购买额为600美元。调查发现，93%的Prime客户在第一年后仍保留订阅；98%的客户在第二年后保留订阅。通过Prime，贝佐斯为自己创建了一个巨大的现金池：当订阅每年自动续费时，公司口袋里立即就获得了数十亿美元的现金。如今，贝佐斯已经让美国消费者离不开亚马逊，在购物的时候，使用亚马逊的网站几乎已经成为了他们的习惯。而亚马逊所制作的影片，正是该公司培养消费者习惯的一个重要工具。

随着贝佐斯越来越多地参与电影工作室的工作，亚马逊开始在这个业务上进行规模更大的押注。他们花了大约2.5亿美元的价格，获得了制作《指环王》（Lord of the Rings）电视剧版的制作。报道称，该公司为HBO的《西部世界》（Westworld ）背后的夫妻团队支付了九位数的服务费，并且还计划对尼尔·斯蒂芬森（Neal Stephenson）和威廉·吉布森（William Gibson）等科幻名人的小说进行改编。贝佐斯参与了其中一些项目的争论。当《指环王》的交易悬而未决时，他亲自向已故作者J·R·R·托尔金（J.R.R.Tolkien）的遗作提出了收购请求。一位经纪人告诉我，贝佐斯已经直接给他的两个客户发了电子邮件；亚马逊高管通过在电话中提到贝佐斯的名字来给对方施加压力：他每天都在询问这个项目。

孩童时代，贝佐斯在他祖父位于得克萨斯州科图拉的牧场度过暑假，在那里他会帮助祖父阉割公牛并安装管道。他也会和他的祖母一起看肥皂剧。但在那些漫长的时光里，他最主要的娱乐方式就是阅读科幻小说。那时，一位科幻小说的狂热爱好者向当地图书馆捐赠了大量藏书，贝佐斯在书架旁上下求索，寻找喜爱的科幻小说。他曾经描述过科幻小说作家伊恩·M·班克斯（Iain M.Banks）的作品的亲和力，他说到：“它有一种乌托邦的元素，我觉得非常吸引人。”作为一名技术人员，他有着技术人员的本能，他也接受过工程师和对冲基金量化分析方面的训练，但是某种浪漫的冲动一直都与他的理性主义共存，有时甚至会战胜理性。

贝佐斯与好莱坞发生的那段唯一的丑闻，或许其实符合他个人的性格。

让众多贝佐斯的崇拜者感到困惑的是，这桩丑闻揭示了贝佐斯也有不守纪律的倾向，这与这位创建了一家长期以来都坚定地努力实现其价值观的公司的人的形象并不相符。然而外界对贝佐斯的这种期望并不公平。虽然文化有时会将他塑造为超级英雄，但他终归还是一个凡人。当他为自己的企业，或是为社会设定条款的时候，他并不任何人更冷静。生活在贝佐斯所创造的世界中，就是生活在根据他的喜好和偏见所构成的世界里。

我不愿意查看自己在亚马逊上的购物记录，我使用亚马逊已经有超过10年的时间，里面充满了很多其实我并不需要的商品。我家门外的回收箱里装满了纸箱子，上面印着微笑的箭头。有时我会想象，那些微笑的箭头图案，实际上是这家公司正在对我放肆地嘲笑。尽管有时我会批评亚马逊，但是实际上我还是忠于它。

但我们依赖亚马逊的时候，就是亚马逊对我们产生影响的时候。要想在这个网站上卖东西，你就要遵守它的纪律，否则就会遭受惩罚。亚马逊甚至严格规定了卖家在一个快递盒子里可以放几件商品。为了遵守亚马逊的严格要求，一家宠物食品公司最近将其包装减少了34%。如果不遵守亚马逊的规则，卖家所需要面临的后果就是罚款。如果卖家觉得被冤枉，他甚至没有追索权，因为他与亚马逊签订的合同中，明确规定它放弃了起诉的权力。而这些只是亚马逊的服务条款。

除了亚马逊之外还有其他的选择吗？这一问题对商家造成的困扰，远远高于它对消费者所造成的困扰。耐克等公司在过去很多年来一直在抵制亚马逊，他们投入了大量的资金自己建立电子商务网站。但是，即使耐克自己没有在亚马逊上销售产品，耐克服装在该网站上的销售量也超越了其他任何品牌。任何人都可以在亚马逊的网站上销售耐克鞋，而不必解释他们是如何获得的商品库存。由于亚马逊已经成为了一种管道，连接其了位于中国的工厂和美国家庭，因此它也成为了假货的生存空间，而这正是耐克经常抱怨的一个问题。《连线》杂志报道称，在今年的女子世界杯期间，亚马逊卖出的每10件畅销球衣中，就有6件是仿冒品。为了控制住市场上的假货，耐克发现他们别无选择，只能加入自己的竞争对手一边。（亚马逊表示他们禁止卖家在其网站上销售假货。）

Stratechery是一个观察硅谷企业的网站，该网站创始人本·汤普森（Ben Thompson）精辟地描述了亚马逊的总体计划。他认为，该公司希望“为每个人和每件商品”提供中专，因为如果所有商品都经过亚马逊的手，他们就能够对商品交易“征税”。报道称，亚马逊销售Showtime和Starz等付费有线电视频道的订阅服务时，会收取15%到50%的分成。当商品放在亚马逊的仓库中等待购买时，卖家要支付场地租赁费。亚马逊允许第三方卖家在其搜索结果中购买更显眼的展示位置（然后将这些结果标记为赞助商），并且它已经在自己的页面上划分了空间，以便它们可以作为广告位出租。如果一家企业希望在亚马逊上卖东西，获得接触大量卖家的机会，那么这家企业需要交费。因此有人认为，尽管贝佐斯将自己比喻为《星际迷航》中的英雄人物让·吕克·皮卡德（Jean-Luc Picard），但是他所建立的企业更像是皮卡德的宿敌博格（Borg），亚马逊像是一个吞噬社会的实体，并且还对受害者说，你将会被同化，抵抗是徒劳的。

最后，亚马逊令人钦佩的地方，和令人感到害怕的地方汇聚到一处。在这个网站上，你可以找到你所需要的每一样商品，这让它为消费者提供了有史以来最好的购物体验。然而，每一样东西都可以在这个网站上找到，这意味着所有市场力量集中在一家公司手里，这是一个危险的事情。亚马逊的智能音箱具有将语音转换成电子行动的神奇力量；亚马逊的门铃摄像头具有向警方发送视频的能力，从而扩大了监视范围。凭借其独特的管理结构、价值表达和巨大的数据收集能力，亚马逊可以轻而易举地扩大自己的业务范围，这是一件既令人惊叹，也让人感到不寒而栗的事情。

在进行绩效评估的时候，亚马逊会要求员工写出自己的“超能力”。作为雇主，企业可能不应该期盼其员工拥有超越人类的能力。如果让贝佐斯总结自己的超能力的话，我猜他可能会说自己拥有“超越未来进行思考”的能力。他关注细节，同时不会牺牲对最终目的的准确把握。正是由于这个原因，他可以在推动一家公司在2024年之前将宇航员送上月球，同时还刺激另一家企业掌握地球上的食品杂货业务，从而当人类在另外一个星球上建立殖民地的时候，为其提供所需的资源。贝佐斯很可能无法亲自造访地外殖民地，或许他死后很久人类才能做到这一点，但是这丝毫没有减弱他为此努力的程度。(木尔 行云)

亚马逊的成长之路就是投资之路，从线上书店到全品类电商，从云服务到AI，亚马逊总是敢为人先地布局那些鲜有人看好的业务。但“神奇”的是，事情的走向总会证明亚马逊的前沿投资是合理的。

从2017年开始，亚马逊加大了在医疗领域的布局，包括投资癌症检测公司Grail、收购全食超市获得药品零售点、组建医疗科技团队1492、与巴菲特成立医疗合资非盈利公司、收购在线药房Pillpack……

在企业里，大家常问“为什么？”，这是个好问题。但是，同样重要的问题是“为什么不？”——亚马逊创始人 杰夫·贝佐斯

对一个骨子里写满扩张基因的公司来说，与其问亚马逊为什么要进入医疗行业，不如问亚马逊为什么不进入医疗行业。

在本篇文章中，你将看到：

1. 亚马逊简史：稳守主业与有序的多元化；
2. 亚马逊医疗业务布局梳理：步步为营的计划；
3. 亚马逊医疗布局优劣势分析：品牌、会员、资金、技术；
4. 亚马逊医疗版图大猜想：从供应链管理切入的提质控费；

亚马逊简史：稳守主业与有序的多元化

“亚马逊从第一天起就是一家科技公司，只不过刚好从事了零售”——亚马逊CTO，Werner Vogels

亚马逊由杰夫·贝佐斯创办于1994年7月，开始名叫Cadabra，后来改为亚马逊。公司注册在美国特拉华州，原因是该地税收较其他地区更加便宜。

1995年7月，Amazon.com上线，公司最早的业务是在网络上销售书籍，出售的第一本书是侯世达的《流体的概念和创意类比：计算机模型的基本机制的思路》。10月份，亚马逊公司开始面向公众提供服务。在最初的两个月中，其商品销往了美国所有50个州以及其他45个国家，每周的销售额达到2万美元。

1997年，亚马逊在纳斯达克证券市场公开募股，其第一份商业计划非常与众不同：它并不急切地期望在四到五年内实现大的盈利。这种“缓慢”的增长引起了许多股东的抱怨，他们认为这家企业的业绩增长不够迅速，无法使他们的投资提供合理的回报，甚至无法令公司在竞争中存活。

然而当互联网泡沫于21世纪初爆发后，亚马逊公司并没有像大量的电子商务公司那样倒下，而一直生存了下来，并最终成为互联网零售业的巨头。2001年的第四季度，亚马逊首次实现了盈利：财报显示当季营收超过10亿美元，净利约500万。这或证明了贝佐斯非传统的商业模式获得了成功。

目前亚马逊的主要产品及服务有：

在线零售业务——全品类电商，以及西雅图、贝尔维尤、柯克兰等地区的生鲜电商；

线下零售业务——亚马逊花140亿美元收购了一家绿色食品连锁超市，美国健康食品超市Whole Foods，它有400多家门店；

消费电子产品——Kindle、平板电脑；

媒体出版业务——亚马逊音乐、视频、IMDB网站；

软件技术服务——AWS云服务、AI、语音技术等。

2017年亚马逊销量在美国网络零售额比例为34%，2027年比重将达到53%，这同时也意味着，亚马逊销售在美国整体零售额中的占比2017年为4%，2027将达到12%。亚马逊2017年营收为1779亿美元，在财富500强美国公司中排名第26。

2017年美国电商公司市场占比情况

资料来源，方正证券

亚马逊股价走势

资料来源：方正证券

商务部对外投资和经济合作司资料显示，美国网络零售2018年预计为4450亿美元，预计2027年美国在线零售额将突破1万亿美元。美国电子商务协会数据显示，2017年网络购物占美国零售总额的12%，网络购物销量占全美线下与线下总销售的比例会越来越大。

亚马逊医疗业务布局梳理：步步为营的计划

医疗行业对亚马逊的吸引从其一开始建立就存在，最早在1999年到2000年，亚马逊就向Drugstore.com进行了投资，计划将其电子商务业务扩展到药店领域。但最终因为中间商、监管机构等原因，它的雄心壮志戛然而止。

到2017年左右，亚马逊重启了其在医疗业务上的雄心。

亚马逊医疗布局时间线

概括而言，亚马逊目前在医疗领域的布局主要集中在三个方面：网上药店、医疗用品批发业务、医疗科技服务。

>>>>网上药店

亚马逊以10亿美元收购网上药店PillPack之后，在医药分销领域取得了重大进展。通过这次收购，亚马逊可以为50个州的居民进行药品供应。PillPack根据每个人不同的用药需求对药品进行分包装和分发，这非常契合亚马逊的理念。此外，PillPack的处方药管理平台pharmacyOS与亚马逊的订单管理和履单服务很类似。

根据美国《药物供应链安全法案（DSCSA）》的规定，到2023年，药品供应链中的每一个实体都必须成为可互操作跟踪系统的一部分，每一个独立的单元（比如一个药瓶）都必须从头到尾能被追踪到。

亚马逊已经申请了批发药房许可证。结合从PillPack收购中获得的许可证，它只需要一个制造许可证就可以完成从端到端运输药物。这将使亚马逊能够直接处理来自制造商的产品，并在必要时重新贴标签或将其分成不同的单元。UPS已经拥有了自己的制造许可证，似乎已经能够完成整个环节。

Pillpack产品页面

图源：theverge.com

>>>>医疗用品批发业务

相较于其他动作而言，B2B业务很容易被大家忽视，因为参与决策的是一小部分人，也不具备话题性，尤其是在医疗采购方面，长期是以合同供应和政府指定的方式进行。但没有争议的是，亚马逊正在进入医疗用品的B2B采购业务。

亚马逊的B2B采购主要服务三类客户：政府、教育、医疗服务。目前其医疗B2B业务由Chris Holt带领（头衔是Leader, Global Healthcare），Holt是位老将，本科是南加州大学马歇尔商学院的工商管理（1985-1989），毕业后去了Emery Worldwide做全球航线的后勤管理，1998年再回学校，在麻省理工进修物流管理。加入亚马逊之前，Holt在UPS、Tiger Medical Group和Cardinal Health工作过。

亚马逊B2B医疗采购提供从手术用品到医疗日常用品的数万种商品，在使用流程上需要注册与个人账号不同的企业账号，验证身份与需求，目前在全美50个州能提供医疗用品采购服务。目前亚马逊还不能提供医疗冷链服务，相关业务基础正在建设之中。

亚马逊医疗B2B产品页面

图源，亚马逊官网

>>>>医疗科技服务

亚马逊推出的Echo是一款带有视频功能的声控扬声器，非常适合用于监控，尤其是在家里。Alexa应用平台拥有来自Mayo Clinic和Libertana等机构的轻量级医疗应用程序，可以回答医疗问题、在紧急情况下发送警报，并帮助用户与护理人员沟通。

亚马逊可以处理HIPAA合规和语音技术的后端流程，同时通过Alexa和Echo为企业提供平台和分销渠道。Alexa正在全国各地的医院进行试验，包括Northwell、Mass General和Boston ‘s Children ‘s Hospital。

然而，由于Alexa还不符合HIPAA标准，该软件完成的任务通常仅限于非可识别的用途，例如外科医生的检查清单、患者的疾病和药物信息以及医院信息。如果Alexa符合HIPAA标准，使用范围可以得到进一步扩展。

亚马逊在2018年11月27日公布了Amazon Comprehend Medical产品，该产品使用机器学习模型来准确、快速地识别医疗信息，如医疗条件和药物，并确定它们之间的关系，例如药物剂量和强度。使用者可以通过简单的API调用访问产品，无需机器学习专业知识，无需编写复杂规则，也无需培训模型。主要面向的是医院客户，降低医疗文件处理成本，快速准确地从医疗记录中提取信息。

Amazon Comprehend Medical工作流程

图源：AWS官网

亚马逊已经为现有的医疗保健公司提供了几种AWS解决方案，尤其是在安全和合规方面。AWS重点关注的是基因组学，它对支付者、提供商、研究人员等相关者越来越重要。由于测序成本的下降以及临床环境中筛查和使用的增加（例如肿瘤分析），对分析这些数据集的计算能力和存储能力的要求也相应地提高了。

亚马逊医疗布局优劣势分析：品牌、会员、资金、技术

我们将从四个纬度分析亚马逊医疗布局的优劣势。

品牌：★★★★★

亚马逊以其良好的客户体验在全球都享有良好的口碑，如果亚马逊进入医疗健康领域，这会为其加分。

会员：★★★★

Prime会员是公司的核心，公司持续通过增加会员福利提升会员的粘性。2018年亚马逊首次披露了会员注册人数已超过1亿人，公司在6月将会员费从99美元涨到119美元，但7月PrimeDay会员订阅仍实现历史最快增长。2017年收购的Wholefood也已加入到Prime会员计划，显示了协同效应。

资金：★★★☆

分析认为，2018年是亚马逊收入利润释放的一年，近几年收入同比加速增长，利润率达到历史新高，并持续释放。

亚马逊2004-2017年营收数据

资料来源：Statista，单位：10亿美元

广告业务增长很快，对盈利有很大的贡献。根据第三方数据显示，亚马逊目前在美国在线广告市场份额排在第三位，紧随google和FB之后，预计是2018年行业内增长最快的公司。与传统的两大数字广告巨头相比，亚马逊也有着自己的优势，按照亚马逊现在的交易规模、客户数量、点击次数、眼球数、视频新内容以及整体生态圈的规模，亚马逊的广告潜力巨大，变现还处于早期，市场预计2022年亚马逊广告收入能做到200亿美元。

作为一家全球领先的上市公司，亚马逊如果下决心要投资一项新业务，资金不会成为它的困难。但是，今时不同往日，投资者对一个成熟公司的宽容度正在降低，如果亚马逊要说服投资者在一个全新的领域投入大量资金，也是件不容易的事儿。

技术：★★★

亚马逊2005年开始布局云业务，过去几年中AWS云服务的市场份额占据着绝对的优势。研究机构Synergy Research Group的数据显示，亚马逊云服务占云基础设施市场的33%，微软占比为13%，谷歌占比6%，亚马逊的市场占比超过了微软、IBM、谷歌的总和，但需要关注，竞争对手的云业务增速也非常快,追赶很快。

战略性产品Alexa也在持续增加新的技能，与更多的品牌商合作接入更多产品线。目前，Alexa平台开发了超过4.5万种技能，超过2500多个品牌，1.3万件的智能家居设备被消费者使用。亚马逊的智能设备Echo等产品已将AI融入到了家庭生活，并于Prime打通，形成智能家居的生态闭环。

当然，这些技术都不是医疗领域的技术，对于亚马逊来说，医疗领域是一个完全陌生的领域，无论是制药公司、器械公司、医疗保险还是医药零售，都不同于线上零售业务，亚马逊需要重新学习，并找到专业的人来操盘。

亚马逊医疗版图大猜想：从供应链管理切入的提质控费

亚马逊之所以能够“颠覆”或者说是重塑零售行业，关键词是提质和控费，在非电商时代，零售商品价格很不透明，交易过程冗长，造成价格成倍的上涨。电商直接、点对点的方式让消费者得到了实惠，不仅有效降低了价格，在新技术改造之下，传统零售也有了更好的服务意识。

亚马逊还通过自建物流的方式让在线零售拥有了全新模式，这给了线上零售几乎等同于显现的消费体验。在“线上线下结合”方面，亚马逊通过自建Amazon GO商店以及收购Whole foods超市，获得了更稳定的线下入口，保持了服务的一致性。

亚马逊的强处在于供应链管理能力，无论是书籍还是3C产品，亚马逊都能精准地对需求和供应进行分配，既服务卖家也服务于买家。

与零售行业相比，医疗产业链更加复杂，而且有时候并非需求和供给的二元关系。

医疗产业链

资料来源：方正证券

对于亚马逊而言，现在摆在面前的机会是重构药品、医疗器械等产品的供应链。从逻辑上讲，下一步应该是完善PillPack的网上药房，以实现当日配药。亚马逊可以通过在Whole Foods建立一个零售药店和/或销售点来实现这一目标，或者在其业务不那么强大的地区与独立药店合作。

一旦亚马逊建立了针对最终患者的药物递送系统，它就可以代替传统上的药品福利管理机构（PBM），为支付者提供药品福利管理。这样做的好处包括为患者建立一个药房网络，代表小型健康计划和自保雇主对药品价格进行谈判，监测患者服用药物中的异常情况（如药物依从性差）等。亚马逊Prime会员可能会顺势成为亚马逊PBM业务的会员。

与制药行业一样，供应链目前错综复杂，充斥着各种中间商。制造商与分销商进行交易，而分销商与代表医院进行谈判的药品集中采购组织（GPO）进行交易，以降低药品和技术的成本（尽管有时医院会直接进行谈判）。

其他一些可能的方向还包括：

利用智能家居技术，推动家庭护理

亚马逊智能音箱可能成为医疗服务的一个入口（目前已经有一些这样的案例），例如为老人、小孩提供家居护理与安全警报；与其他医疗硬件产品结合，实时监测用户健康状况等。

建立线下实体诊所

亚马逊可以在Whole Foods商店内测试和调整诊所的概念，然后在医疗保险/医疗补助受益人更多的地区建立其他诊所。对亚马逊来说，在Whole Foods设立诊所是一种快捷的方式。

快捷诊所是美国零售药店经营主们近期最喜欢的业务，CVS health和沃博联WBA都在旗下近千家门店提供建议诊所，不仅能够为患者提供方便，也能有效降低医疗成本。这种模式几乎是多赢的，药店增加了人流、解决了专业服务问题，而保险机构获得了实惠。

进入医疗保险领域

美国雇主需要为员工购买医疗保险，对很多企业来说，日渐升高的医疗支出已经成为企业沉重的负担。保险的本质是一种金融服务，把分散的不确定性变成大致的概率，既然亚马逊已经和地球上最会投资的伯克希尔哈撒韦公司合作，保险业务也在规划之中。

强化医疗科技投入

云大物移智区块链等新技术正在医疗健康行业崭露头角，亚马逊有一定的业务基础，可以追加布局。

亚马逊最终有可能会打造一个覆盖医疗服务、医疗供应链、医疗保险、医疗科技、患者管理及健康管理为一体的服务模式，这不仅会让自身的医疗成本降低，也会惠及更多企业和个人。

如果亚马逊的例子不好理解，看看国内阿里健康的发展就是一个很好的样本：从医药电商业务切入，推出“医药新零售”；然后逐渐深入到医疗的核心场景——医院，打通挂号、咨询、诊疗、用药等环节，并提供人工智能辅诊导诊软件和技术服务。两家电商和互联网巨头在医疗布局上的时间、逻辑、节奏都高度一致。

对于改变医疗领域，亚马逊具有极大优势，因为这一领域的中间商以赚取利润为主要目的。尽管还存在各种障碍，包括市场领导者、既定流程以及买家对新玩家的普遍担心，但亚马逊进军医疗领域将会改变当前整个体系，或者迫使现有玩家变得更具竞争力。这即是模式上的创新，也是资本的胜利。

仅仅用了一代人的时间，亚马逊已经从当初蹒跚起步的在线书商，成长为现代商业史上最有价值、最强大的公司之一。

CEO 杰夫·贝佐斯的帝国日渐壮大，令批评家、海外监管者以及华盛顿的政客们惊叹不已，他们都想知道，亚马逊势力是否已不可阻挡，以及还有什么可以控制它的影响力。

最近在与参议员 Sen. Bernie Sanders 的一场争执中，亚马逊被迫为数万名员工上调了最低工资，但这丝毫没有影响到它的扩张步伐——积极进军实体零售、智能家居、仓库管理和航空机器人领域，也没能使其对自己的力量进行任何有意义的检视。

然而，尽管亚马逊的触角已伸入到众多行业，但消费者们在很大程度上还是信任亚马逊的，亲自递交上自己的个人信息、购买习惯和家庭指令等数据。

根据去年外媒 The Verge 与咨询公司 Reticle Research 合作进行的一项研究，亚马逊是最受消费者欢迎和信赖的技术品牌，并处于遥遥领先的位置。

一个可能的解释是，该公司与客户关系密切，其部分原因在于，该公司热衷低价原则，并对现代生活的便利性有一种近乎无止境的探索。

鉴于这种信任，亚马逊多年来只是稳步地迈向更多行业和市场，直到其第一款配备 Alexa 功能的 Echo 音箱上线，才开始加速扩张，前后不到四年时间。

为了充分理解该公司在过去 25 年间的成长幅度，我们制定了一份亚马逊帝国指南，涵盖了它得以涉足的每一个主要行业、产品类别和市场，无论是通过自主开发产品或服务，还是通过收购市场上的知名供应商。

当然，如果不先从纸质书开始讲起，这就不算是一个全面的亚马逊零售回顾史。

实体书

亚马逊创立于 1994 年，当时贝佐斯想打造一个基于互联网的业务，旨在销售线上产品，这种做法是互联网 1.0 时期的标配。

拥有电气工程和计算机科学学位的前华尔街员工贝佐斯，把目光投向了书籍——作为其网上商店的可行性初始产品类别。

原因是文学作品较为普遍，市面上存有众多印刷书籍，且这种产品单价较低。

贝佐斯想把他的公司就命名为 Relentless.com——反映出其坚毅的商业作风——但朋友和家人都认为这听起来太凶狠了。

这个由贝佐斯在大约 24 年前购买的域名，至今仍导向着 亚马逊.com。

该公司目前掌控了美国近一半的印刷书籍销路。

电子书、电子阅读器和数字出版

在上世纪 90 年代，尽管亚马逊的增长主要归功于其印刷图书市场份额的提高，及其在线上图书销售领域的主导地位，但真正使它成为数字出版和书籍销售领域巨头的，要归功于其早期对电子书和电子阅读器的投资。

亚马逊的这项工作始于它在 2004 年开始研究的第一款 Kindle 电子书阅读器 Fiona，由该公司的 Lab126 硬件部门负责开发工作。

第一台设备于 2007 年 11 月发布，售价 399 美元。

从那以后，亚马逊的 Kindle 迭代了无数次，现已主导电子阅读器市场，挤走了 Barnes & Noble、Kobo 等竞争对手。

第一款 Kindle 发布后不久，亚马逊就推出了Kindle Direct Publishing 平台，允许作者在亚马逊上自行出版和销售书籍。

两年后，该公司推出了一个自主品牌的专业印刷项目 亚马逊 Publishing。

目前，亚马逊在其平台上监管着数以百万计的自发表作品，以及二十多个印刷项目。2017 年，亚马逊占据美国电子书销售额的 83% 以上。

亚马逊 Prime、Prime Video 和原创内容

90 年代末，亚马逊以重要的在线零售商的身份，首次踏入媒体行业。

在流媒体技术和 iPod 问世之前，该公司开始向新兴的在线购物市场出售 CD 和 DVD，该消费群体开始在线上购买音乐和电影。

但直到 2005 年，随着亚马逊 Prime 的初步推出，该公司才开始着手打造其未来的数字媒体生态系统——直接整合到其网上商店。

Prime 最初面向的是亚马逊的忠实客户，是一个两日达的会员计划，直到 2011 年才增加其它福利项目。

然而，从那时起，Prime 现已成长为一个拥有 1 亿多全球付费用户的订购服务，而该服务本身经过多年的发展，也已经拓展出众多附带福利，包括一个返现率 5% 的 Prime 信用卡。

（亚马逊还运营着用以掌管用户线上购物账户的 亚马逊 Pay，以及通过条形码来将现金转换为商店信用的 亚马逊 Cash，尽管这二者都不限于 Prime 用户）。

亚马逊 Prime Video 已成长为 Netflix 真正的对手

然而，Prime 服务中最突出的一项福利是对 亚马逊 Prime Video 的访问权限。

该视频点播服务开始于 2006 年的 亚马逊 Unboxed，随后在 2008 年更名，并于三年后被整合到 Prime 服务中，成为亚马逊年度订购服务的一大卖点。

亚马逊 Prime Video 目前号称拥有数以千计的免费视频资源，包括各类电视节目、电影和游戏，面向几乎所有类型的设备。

亚马逊 Studios 成立于 2010 年，旨在与 Hulu 和 Netflix 展开原创节目领域的竞争，如今已成为好莱坞的一股强大势力，不仅揽回了艾美奖和奥斯卡，且成为了许多美国人在消遣现代娱乐时的主菜。

其在数字媒体领域的地位，是由 2014 年首次推出的 FireTV 流媒体设备奠定的，为的是与苹果、Roku 和其他机顶盒制造商竞争。

该产品现已迭代为一个小巧的 HDMI Stick——亚马逊还在卖机顶盒，不过现在也卖一个小的四方形 Fire TV Cube——它仍然是亚马逊最畅销的消费电子设备之一。

云计算

贝佐斯和他这些年雇佣的员工，对人们在如何花钱、购物和使用互联网方面的大量变化，已经很有先见之明。

但他们的所有这些洞察可能都不及 AWS 那么有利可图，亚马逊的云计算部门利润率巨高，为各类开发者和机构提供服务器空间及其它计算资源。

除了来自迪士尼、Netflix 和 Spotify 等公司的托管收入外，AWS 还是该公司自身内部基础设施的骨干，同时也是其 Alexa 数字语音助理的技术基础。

它是微软 Azure 平台、谷歌的云计算事业部，以及 IBM 和甲骨文公司云业务的主要竞争对手。

AWS 对于集成各类 APP 和网站来说太重要了，一次 AWS 网站托管中枢 S3 的断供（尽管极为罕见），就会造成互联网行业的大面积瘫痪。

AWS 始于 2000 年，起初是作为一种帮助其它零售商管理电子商务业务的方法，但很快就获得了更大的发展，因为其关键项目成员设法使贝佐斯相信，改进并发展亚马逊自己的基础设施，可能是掌控一种新商业模式的关键。

在 2006 年，AWS 开始面向大众领域，并被证明是整个云计算行业的先驱，它提供了云存储、托管和一整套其它工具，用于在远程数据中心管理整个数字基础设施。

该部门目前每季度收入约 60 亿美元，并以惊人的速度继续增长。

该公司在 2017 年全年收入 175 亿美元，其利润经常超过亚马逊在整个北美州的零售业务。

智能音箱与人工智能

如今，亚马逊不仅售卖万物，还创造了 Alexa——当今市场最普遍的数字语音助理之一。

作为 Alexa 的延伸，亚马逊已经不再只是一个仅售卖他人产品的卖家。

它现在是一家硬件制造商（不谈 Fire Phone），自最初推出 Kindle 起，当它决定开发自己的智能音箱系列，用以安置其人工智能软件，它就已经开启了最为大胆的产品开发进程。

又一次，负责这块硬件开发的部门是 Lab126——亚马逊的硬件军火库，在十年前左右为它提供了统治电子阅读器市场的工具。

第一个 Echo 出现在 2014 年底，是作为 Prime 会员的一项独家服务推出的，但短短四年以来，围绕扬声器和语音助理类别，亚马逊已经开发了几十个不同的智能家居产品。

今天，数以千计的产品集成到了该公司的 Alexa 平台，以利用其语音搜索和查询能力。

就像对电子商务、流媒体和云计算的预见一样，对于互联网的未来，亚马逊认为，人工智能不仅仅局限于智能手机——比如苹果的 Siri 和谷歌助手——还会出现在家居中。

Echo 系列及其 Alexa 助手是亚马逊通往我们的实体生活和数字行为的途径。

通过收集数据，亚马逊能够更好地理解人们如何购物，以及人们希望未来的设备如何倾听、响应和解决问题，就像其他人那样。

在这个领域，亚马逊面临着激烈的竞争，主要来自苹果和谷歌，但由于早期对智能音箱和人工智能的投资，亚马逊得以克服在关键消费市场（如移动、搜索和社交网络）的不足。

因此，在打造生态系统方面，亚马逊早已提前入场并付诸行动，用户会发现自己将越来越难以放弃亚马逊的产品服务。

Photo by Nick Statt / The Verge

Twitch 与流媒体直播

在用户上传视频内容方面，亚马逊从未具备与 Google 旗下 YouTuBe 竞争的能力。

Facebook 是大家在网上讨论生活与共享视频的聚集点，而亚马逊也不拥有 Facebook 的社交基础设施。

但是，亚马逊掌握的资源能够收购即将超过 Facebook 与 YouTuBe 的新型商业公司。

此处的新型商业是指流媒体直播，尤其是视频游戏流媒体直播。2014 年，亚马逊花了约 10 亿美元收购流媒体直播行业的领军者 Twitch。

Twitch 创始于 2007 年，起初是一个直播联合创始人 Justin Kan「发明了新词『生活播客』」日常生活的 24 小时流媒体直播平台，叫做 Justin.tv，而游戏内容直播独领风骚的趋势已经十分清晰明朗。

2011 年，伴随着网络游戏和互联网直播技术的日益普及与流行，Twitch 新上线的游戏频道 Twitch.tv 出现了爆发式增长。

据报道，发现机会的亚马逊所提供的报价恰恰超过了 Google，于 2014 年完成了 Twitch 的收购，而 Twitch CEO Emmett Shear 决定接受此次交易的大部分原因是 AWS 的基础设施。

四年后的今天，Twitch 在 YouTuBe 与 Facebook 的夹缝中夺取市场份额。

凭借由 Epic Game 开发的《堡垒之夜》等在线游戏的流行，Twitch 已成为当下网络生活和青年文化的必备之物。

最近，亚马逊已将 Twitch 添加到 Prime 订购服务，订购者能获得一些免费游戏和增补频道。

生活用品、家居用品与配送提速

亚马逊一方面在流媒体视频领域、硬件与云计算等方面持续扩张，一方面在配送提速与新零食方面加大投入。

2014 年，亚马逊在纽约推出了「当日送达计划──Prime Now」。后来，又在全球范围内许多其它城市推广。

与此同时，亚马逊又开展了存储及配送生活用品的计划，包括配送蔬菜、冷冻及冷藏产品，与沃尔玛、Target 等大型传统零售商及物流业的「优步」——nstacart 保持竞争。

此外，亚马逊通过 Fresh 计划销售自家小份量餐点料理包（Meal Kit），与 Blue Apron、Plated 等半成品配菜供应商不分伯仲。

亚马逊也坚持与大超市和大药房保持竞争关系。

2014 年，亚马逊推出的「Prime Pantry」，其 Prime 订购用户能轻松采购居家用品与其它耐用品。

2015 年，亚马逊又推出一项家庭服务，从卫生清洁、机油更换到家具组装、家庭影院安装，一应俱全。

亚马逊与沃尔玛逐鹿线下零售

同年，亚马逊推出 Dash buttons（购物实体按钮），实现洗衣用品的一键复购；又推出新的服务项目，让快递员可以解锁汽车，并打开前门。

最近，亚马逊收购了网上药店 PillPack，意图进入医疗保健行业。

通过上述这些行动，亚马逊在北美地区的零售业务以惊人速度成长，该地区年销售额从 2014 年的 508 亿美元倍增至 2017 年的 1061 亿美元。

当去年夏天亚马逊以 137 亿美元收购连锁超市 Whole Foods 后，零售行业发生的许多大事再次证实，相比于从零开始，贝佐斯愿意且能够通过收购来进入新的领域。

如今，亚马逊使用 Whole Food 的食物杂货店、配送津贴和到店折扣来回报 Prime 订购用户。

此外，亚马逊利用巨大的资源优势降低 Whole Food 的销售价格，使其比 Kroger, Target 和沃尔玛更具竞争力。

作为回应，沃尔玛也斥巨资投入电子商务和超市配送，保护其市场份额不受亚马逊倾占。它们掀开了这场史无前例零售战的帷幕。

::__IHACKLOG_REMOTE_IMAGE_AUTODOWN_BLOCK__::7

Amazon Basics与贴牌产品

2009 年，拥有宝贵用户及卖家数据访问权的亚马逊偶然发现了一个新的有趣的商业模式，于是成立了一个自立品牌部门──Amazon Basics。

Amazon Basics 首先瞄准了那些人们不太在意名牌却又经常购买的产品，如电池和 HDMI 连接线。

但是，正如纽约时报今夏的一篇报道所述，这种做法会让上市新品转变成爆款──亚马逊上的 Amazon Basics 5 号电池销量几年之间已超过 Duracell 和 Energizer。

亚马逊已拥有超过 100 个自有品牌，其中一些旁系品牌甚至没有贴上亚马逊，品类包括衣服、狗粮和家具等等。

然而 Amazon Basics 和服装品牌亚马逊 Essentials 始终是亚马逊线下零售最重要的武器。

正如沃尔玛、Target 和其它零售商发布了覆盖全品类的自有品牌，亚马逊采取了同样的做法。

此外，2015 年，亚马逊推出了 Etsy 的官方竞品 ──Amazon Homemade。

区别在于，亚马逊拥有验证爆款产品的数据，并通过免费配送将实体店的消费者吸引到线上。「此事引起了欧盟委员会的注意，其正在调查亚马逊是否利用平台卖家数据开发产品以破坏行业竞争。」

你现在能买到亚马逊的电水壶、烤箱、套刀、橡胶哑铃、盖被、手提箱等任何一件你可以在沃尔玛买到的产品。

这个月月初，亚马逊已开始销售床垫，这引起了床垫直销新市场巨头 Casper 和 Tuft & Needle 的惊慌情绪。

智能家用电器

亚马逊没有满足于只生产智能音箱和亚马逊 Basics 系列的传统家电。

为了尝试 Alexa 的广泛应用探索，亚马逊卖出的智能家庭设备数量让人惊叹，远超核心产品音箱和机顶盒。

首先，Echo Dot 给 Alexa 加入了模拟音箱系统，让语音助手进入更多家庭。

紧接着，公司又先后推出了人工智能穿衣助手 Echo Look，和集成了显示屏与摄像头、视频聊天功能、免提屏幕为一体的智能音箱 Echo Show。

而后，Echo 产品线就成了爆款。

2017 年秋季，亚马逊推出了配置 Alexa 的闹钟 Echo Spot 和智能家庭路由器 Echo Plus。上周，亚马逊另外举办了一场硬件发布会，宣布将同时继续深入传统家电工业和智能家居市场。

亚马逊在一个简短发布会中公布了车载娱乐设备，还对 Echo 音箱和 Dot 产品线做出了许多更新，如低音炮、立体扬声器、Chromecast Audio 的竞品、智能挂钟、智能插座、电量超大的 Slingbox 式空中编程设备。

为了让我们牢记 Alexa，亚马逊还制造了一款内置 Alexa 的微波炉，与 KitchenAid，LG 和 Samsung 等公司展开竞争。由此，Alexa 成为所有智能家居的智能内核与控制中枢。

为了研发新设备，亚马逊还通过 Alexa Fund 资助初创企业，寻找有潜力的大学生和产品系列。

譬如，亚马逊收购了包括智能摄像头公司 Blink 和智能门铃制造商 Ring 在内的很多公司，完成了智能家庭设备的全面布局。

书店与新零售实验

除非亚马逊开始推动从线上到线下的业务，进行貌似违反直觉的努力，否则便不可能完成向更大范围的全球零售业务的转型。

从 2015 的实体书店开始——首先在西雅图，现在在芝加哥和纽约——亚马逊确立了其与零售业对手之间的全线竞争意图。

在 2016 年末，该公司推出了第一个实验性的 亚马逊 Go 商店，以一个计算机视觉系统代替出纳员，可以自动检测消费者何时把产品从货架上拿下来，以及在你离店时进行自动结账。

目前，芝加哥有两家 亚马逊 Go，西雅图有三家，旧金山刚刚落成一个，加州和纽约在未来一年计划要建更多。

彭博社 9 月份的报道称，到 2021 年，亚马逊可能开设多达 3000 家 亚马逊 Go 商店，旨在与 CVS 和 7-11 等便利店，以及快餐和即食餐厅竞争。

该公司现在还在试验实体店，这些实体店只销售亚马逊网站上四星评级的产品，从纽约某地开始。

物流、配送无人机和仓库机器人

基础设施对亚马逊十分重要，支撑商业与物流业务的物理与数字基础建设是亚马逊领先于当代其他公司的保证，而大家终将发现亚马逊在这些领域的前瞻项目和巨额投资。

在物流方面，亚马逊历经数年建立了一个由快递员、订单中心、卡车、运输机、货船组成的网络，实现了产品由制造商至终端消费者的高速运输，这是之前无法想象的。

亚马逊使海运发货更简单，租用 Boeing 运输机，在肯塔基建立了价值 15 亿美元的航空货运枢纽，并新建了 SWA（Shipping with 亚马逊），与 UPS 和 FedEx 展开竞争。种种努力都是为了建立一个无人匹敌的全球物流网络。

针对最后一公里配送问题，亚马逊公开了无人机和 Prime Air 项目，使用无人机把包裹送到各户门前。

这个始于 2013 年的项目遇到了很多障碍。美国商业无人机作业政策的出台时间对于所有从事此项业务的企业来说，都是一段漫长而痛苦的过程。

亚马逊正在构建一个涵盖无人机、飞机及货轮的全球化物流业务

亚马逊的无人机测试已持续数年，并于去年在美国首次公开演示了测试配送。

与此同时，亚马逊一直在为无人机配送的未来场景提交各式各样的专利申请，包括紧急状态下能够自我分解的自毁无人机，以及作为运载包裹无人机的城市核心──无人机母舰。

尽管本月早些时候已提高了员工的最低工资，亚马逊在仓库机器人和自动化的持续投入，仍将从根本上改变内部底薪员工的工作方式和需求数量。

据纽约时报消息，亚马逊在全球仓库中投入使用的机器人超过10万个，以帮助移动和整理产品。亚马逊还赞助了每年一度的机器人比赛，欲激发人工智能领域的创新力，发明更多能够完成复杂动作的灵巧、智能机器人。

现如今，亚马逊员工超过百万，是全美雇员最多的科技企业，员工人数仅次于沃尔玛。

但亚马逊在机器人和人工智能方面投资的最终结果是，技术巨大革新与快速发展所激发的劳动力将使员工增长开始逐渐减慢，而伴随着机器人能应对更复杂的工作，这个数字还将会萎缩。

同时，亚马逊将开发用于订单中心的户外机器人。从广义上来说，亚马逊已经改变了我们购物与生活的方式。接下来，亚马逊将逐渐改变我们的工作模式。

与美国的其它科技业巨头不同，亚马逊并没有一个总的企业园区。

在其全球的 57.5 万名雇员中，有 4.5 万名员工和管理人员位于西雅图，遍布于市中心和南湖联盟附近的众多高层建筑中。

亚马逊的「总部」，就默认为是其创始人兼 CEO 杰夫·贝佐斯所在的 Day 1 Tower 大楼。

这栋建筑的名字源自贝佐斯那句永恒的名言：相对而言，我们仍然处于互联网的「第一天」。

此言亦即，亚马逊才刚刚起步。

然而，随着该公司的销售额、利润和股价不断飞涨，刚才的说法越来越难令人信服。

过去 3 年，该公司的股价大涨了 270%，相比去年上涨了 103%。

亚马逊正在逼近苹果，有望成为世界上最有价值的公司；而贝佐斯也随之成为了世界上最富有的人，他的个人净资产接近 1600 亿美元。

尽管如此，贝佐斯在谈论亚马逊时，却认为它是一家刚刚结束甲级联赛、有点儿头晕目眩的初创公司。

「从实际情况来看，市场规模是不受约束的，」贝佐斯说道，他卷起的袖管露出大力水手般的前臂，这是他步入中年后练习举重训练的产物，令 54 岁的贝佐斯看起来硬朗而健硕。

他的增长理论，源自两个市场「极幸运的」交汇：零售市场，作为亚马逊最初的矿场，有「数万亿」的规模，他说到，与亚马逊开拓的云市场 AWS 在同一级别。

「有很多行业的市场规模都是一定的，」他补充说，其公司今年的收入预计将达 2100 亿美元，「但我们就没有这个问题。」

如果杰夫·贝佐斯本人算是世界上最令人畏惧的商人，那么，「无约束（unconstrained）」贝索斯的前景应当会使每一位企业领袖清醒。

是的，他冷酷无情，是这场游戏的老手，然而贝佐斯的最大优势，从他过去几年的表现来看，在于大规模的业务转型能力。

他带领亚马逊逐渐渗入其相邻的业务领域——其中一些只是在后来才能看出端倪。

这一切是可量化的：过去 8 年来，福布斯一直在对创新型公司进行排名。最近，我们与三位管理学教授合作，试图找出美国最具创新精神的商业领袖。

这些评分指标包括：公众声誉、公共影响、价值创造，以及投资者分配给 CEO 的溢价，贝佐斯位居榜首。

「杰夫·贝佐斯在过去及将来的所作所为，也许是我所见过的最为了不起的成就，」沃伦·巴菲特告诉我。

去年，我向巴菲特提了一个开放式问题，请他回顾自己近 80 年的市场观察，指出一位最令人印象深刻的商业人物。

这就是他的回答，「因为贝佐斯涉足了两个非常重要的行业，同时面对着众多虎视眈眈的竞争者，而实际上他已经成为了领导者，并正在重新定义这些行业，迈向更大的成功。」

贝佐斯和巴菲特所指的这两个行业是零售业和云服务业，而实际上，贝佐斯有多种途径来回避行业的限制：

首先，多亏了 AWS，使得向来以重增长、轻盈利而著称的亚马逊，最终赚得数十亿美元——而贝佐斯也收获了市场信誉，可以随心所欲地对其进行再投资。

第二，亚马逊对增长所需要的规模实际上需要具备行业侵略性。

最后，通过主导零售和数字业务服务——这两种服务几乎触及到了各行各业，现在他可以轻松进入几乎任何具备附加值的邻近领域。

他至少在医疗保健、娱乐、消费电子和广告等四个市场相继投入了数十亿美元，其中就有许多尚未对亚马逊感到恐惧的玩家。

四个市场中的每一个都有可能成为或将要成为贝佐斯口中的「万亿」级市场，这并非巧合。

当互联网 1.0 时代的先驱同仁们还在拥护和推广「打开和服（open kimono）」时，贝佐斯则一直视隐秘性为一种资产，掩盖较大支出款项中的新举措，并假装对业界新宠不感兴趣。

（打开和服，open kimono，译注：过去的日本武士会打开和服以示自己没有隐藏武器；在今天的商界里则比喻买卖双方向对方披露自己的内部运作信息。）

随着贝佐斯的公众形象不断扩大，有关他的公众言论和采访却越来越少见（尽管他拥有《华盛顿邮报》）。

贝佐斯拒绝讨论唐纳德·特朗普，后者一直在推特上对他和《华盛顿邮报》进行抨击，然而他很清楚别人不过是把他当靶子。

当被问及作为一家方兴未艾的广告公司负责人，是否从 Facebook 在去年遭遇的苦难中吸取了教训时，他的回答简洁而富有政治意味，让人感到不可思议。

「不，」这位企业学习的倡导者说到，并停顿了几秒钟，以强调亚马逊不会走上这条路。

关于成为一家数据公司的问题，贝佐斯的回答也是一样：「我从来没有真的把亚马逊想成那样，」这位负责人接着先前的讲话如此声称到，尽管他运营公司的方式与其它数据驱动型公司没什么不同。

当被建议说亚马逊至少该算作一种工具时，贝佐斯很快打断道：「许多工具中的一种。」

尽管如此，他还是向《福布斯》杂志概述了自己将如何引导创新，以及所选择的扩张领域。一张亚马逊的未来路线图正徐徐展开。

由于亚马逊体量太大，且同时涉猎横纵产业链，它在任一维度都能造成巨大影响。

甚至是在 5 年前，贝佐斯的满足感似乎还仅限于把所有东西卖给所有人，这多半使他成为了零售商和批发商的痛苦之源。

但是现在，这位大师级的创新艺术家有了一个终极版图：被他选中的任何行业。

对于这个不受约束的时代，亚马逊字典里最重要的一个单词是「Yes」。

贝佐斯准确无误地解释了传统公司的等级制度：「假设一个初级主管提出了一个想要尝试的新想法。他们必须说服老板、老板的老板、老板的老板的老板等等——这个链条中的任何「No」都有可能扼杀整个创意。

「这就是敏捷的初创公司何以能轻易屠宰僵化的业界巨头的原因：即使被 19 个风险投资家否定，只要得到第 20 个人的肯定，就可以让一个具有破坏性的创意落地。」

因此，贝佐斯围绕着他所谓的「multiple paths to yes（多条道路通往 YES)」路径来打造亚马逊，尤其是「双向门」：通常是基于渐进式改进的决策，如被证明不明智则可被撤销重做。

数百名高管每人都可以通过一个想法，供员工在公司内部货比三家。

「他知道，我们也清楚，发明或试验必然伴随失败，」杰夫·威尔克（Jeff Wilke）说到，他是贝佐斯长期以来的中尉，负责亚马逊的消费和零售业务。

「我们甚至庆祝失败。事实上，我们希望它们遍地开花。杰夫不需要审查这些。我也不需要。」

然而对于左右公司方向的更大想法和垂直领域，也就是「单向门」，贝佐斯自豪于扮演着「首席减速主管」的角色。

他在寻找三件事。

第一，独创性。「我们必须有一个有所区别的想法。不能是『我也这么觉得』，」他说。

第二，规模。「我们生来就建立起了一些超大型业务，我们不能把精力投入到一些产出很小的业务中。」

最后，一个硅谷级别的投资回报率。「即使规模相当大，它也必须有良好的资本回报率。」

最终，同时击中三个标准的想法，贝佐斯说，来自两个模型之一。

一是回顾客户需求，比如我们已经注意到人们会以某种方式行动，那么我们就试着提供某种产品来为他们服务。

二是朝前看，我们知道如何做一些有价值的事情，所以我们就去找有这种需求的客户。

亚马逊巨头最终诞生自后者。

原本作为小众玩家，贝佐斯可以轻松地专注于成为一家全球数字书店，就像工艺品界的 Etsy 和鞋领域的 Zappos（当然它现在归亚马逊了）。

但在钻研图书销售时，贝佐斯发现他可以使用这些工具——从库存管理到推荐引擎——来向邻域移动：首先是音乐和 DVD，接着是玩具和电子产品，然后是几乎任何可以在零售店买到的东西。

他又一次大胆地（并成功地）利用这些知识，把亚马逊作为一个面向独立卖家的平台，为这些曾经的竞争对手服务。

这一举措巩固了他作为一个变革型零售商的地位，使他跻身到其零售界前辈的队伍中去：沃尔玛的创始人 Sam Walton，邮购和分期付款的首创者 Aaron Montgomery Ward，以及曾经是全球最大私人零售企业的西尔斯罗巴克公司的 Julius Rosenwald。

故事本应就此结束。

然而作为西方世界的线上零售霸主，亚马逊也在解决一些技术和物流方面的大问题。

而贝佐斯并不认为这些技术能力只是核心业务的增值品，而把它们看成公司自己的业务。

对兼职开发人员的内部需求带来了土耳其机器人（Mechanical Turk），这是世界上第一个众包市场。

超高效交付基础设施的建立导致了亚马逊运营交付中心（Fulfillment Center）的落地。

针对每笔订单的收款能力最终成就了 Amazon Pay。

最重要的是，随着亚马逊开始构建技术来存储云数据，贝佐斯发现其它企业可能也想在云端存储数据。2017 年，AWS 盈利 175 亿美元。

甚至是那些为客户需求而驱动的想法也产生出了技术型红利。

以 Kindle 阅读器为例，时间回到 2007 年，亚马逊初次踏入硬件领域。

来自 AlliedSignal 的 Wilke 回忆起他当时向董事会提出抗议的场景。

「我大声说道，『我不同意。我想我们很可能会错过计划交货日期。我们的收益率太低。我们可能会减产。我们会令顾客失望。硬件不好做。我们是一家软件公司。』

「杰夫说，『嗯，我愿意承认所有这些事情都会发生，而我仍然认为，对公司来说，我们的正确愿景是真正擅长于构建硬件，所以我们需要开始学习。』」

于是他们就那么做了。Kindle 在亚马逊被赋予上一种浪漫色彩，这既是由于它在硬件方面的突破，也因为它追溯到了亚马逊在图书领域扎下的根。

尽管它并没有让公司转型，而其它失败的硬件产品也紧随其后，比如灾难性的 Fire 智能手机。

但是贝佐斯的决定最终也导致了亚马逊 Echo 智能音箱的实现，它是一个真正的搅局者。

「今天我们拥有很多硬件领域的经验，但那时我们没有这些技能，」贝佐斯笑着说。

「你必须要有耐心。学习一门技能不只是花一点时间的问题。这件事可能要花很长时间才能真正开花结果。」

换言之，如果你有了解过亚马逊目前正在学习的技能，就会稍微对它即将推出的产品有所理解。

而现在，贝佐斯正在了解医疗保健领域。

这是美国最大的产业，占 GDP 的 18%，也是最低效的行业之一。

去年，贝佐斯与巴菲特和摩根大通 CEO 杰米·戴蒙一起，宣布三家公司将共同努力，聘请知名 CEO 阿图尔·加万德（Atul Gawande）来领导一个非营利项目，以更低的成本为其员工提供更好的医疗服务，旨在建立一个可缩放、可复制的商业模型。

这不是一件小事：那三家公司雇佣了 120 万名员工。算上其家属，这就像是在俄勒冈州或康涅狄格州做一个全民试点项目一样。

在这个问题上，贝佐斯坚守亚马逊的初衷。

「这是一个非营利性倡议，正如你们所知道的那样。这是非常不同的，」他打断道，抢在了一个问题被完整地问出之前。

巴菲特也同意这一说法，他几个月前向我解释过：「在宣布这个倡议之后，其它人纷纷表示『我们想加入进来。』

我们对他们说，『你们不必加入进来。如果我们收获了任何东西，你们只管拿去就好。』」

这里的「如果我们收获了任何东西」是关键。

「就像哥伦布的航行那样，我们不知道我们到底要去哪里，」巴菲特补充说，「但我们希望那里有一个新大陆，而我们不会在某个时刻撞上一处暗礁。」

但即使他们真的扬帆起航了，最终的赢家还是贝佐斯，因为亚马逊得以凭借其精湛的技术能力左右医疗产业，占据美国经济总量的五分之一。

在与巴菲特和戴蒙的合作中所取得的任何突破，尽管「仍将存在于这个非营利实体内部」，贝佐斯说，「但每家公司都可以采取自己的行动。」

贝佐斯已经开始行动了。今年六月，亚马逊同意支付近 10 亿美元给 PillPack，一家提供处方药分装邮寄的公司。

这一切都是亚马逊所擅长的：交付、定制和可靠性。这是它在医疗保健领域的又一次布局。

贝佐斯还去了解了广告行业。

亚马逊最近季度的业绩表现惊人：亚马逊今年的广告收入将超过 80 亿美元，大约是去年总收入的 2 倍。

这一点也不令人感到惊讶。

谷歌可能会知道你有兴趣买什么，Facebook 可能会推断出你倾向于买什么，但是亚马逊知道你实际上买了什么，或者甚至是你是否表现出了购买意图。

这引发了各种各样的问题。

贝佐斯滔滔不绝地谈论着自己对消费者需求的关注，但很少有客户愿意成为更多广告的目标。

贝佐斯说，亚马逊与客户建立的信任将确保公司不会越界，反过来，客户的质疑也会给他带来相应的好处。

「这是非常有价值的，所以你永远不会做任何事情来危害这种信任。」他说，「正是这种信任得以让你继续扩大业务。」

如果贝佐斯能够做到这一点，那么广告界的 Facebook-Google「双头垄断」局面将迎来第三个头号竞争对手。

当你漫步在西雅图的高层建筑中时，就会发现亚马逊社区中最有趣的部分——从 Day 1 Tower 大楼底部延伸出的一个食品商店。

亚马逊在去年对 Whole Foods 的 130 亿美元收购只是它第二有趣的杂货项目；第一名是它在今年 1 月份开始运营的无人商店 Amazon Go，这是一项占地 1800 平方英尺的线下无缝购买试验。

无人商店 Amazon Go 可能是该公司最具亚马逊风格的事情。

贝佐斯一直强调节俭，而这里便成为了员工（以及一些西雅图居民和游客）的午餐堂和购物点。

这样做也给公司提供了大量的数据来磨练自己的技能。

更重要的是，Amazon Go 展示了亚马逊的众多业务汇集在一起时的情况。

Go 中习得知识的来源包括：Whole Foods 的购买记录；亚马逊日益复杂的算法和硬件能力，它们以人工智能、照相机和传感器技术的形式出现，共同致力于确定货架上被售出（和退回）的商品及客户；以及 Amazon Pay，一旦用户在 APP 上输入注册信息，它便可以无缝地处理事务。

从这里顺道抓取一杯巧克力牛奶，感觉就像是在商店里偷窃——没有结账线，没有扫描，没有刷卡。

如果医疗保健和广告产业是亚马逊在垂直业务领域的扩张，那么 Go 则把所有部分整合在了一起，在水平业务层面进行扩展的结果。

这一切的重点是 Prime。

其核心是一种营销工具，一种鼓励购买——并产生经常性订阅收入（2017 年预计收入 100 亿美元）——的方式，类似于 Costco 和 BJ’s Wholesale 等仓储俱乐部。

然而随着它的发展，Prime 通过向会员提供津贴和特权服务吸引到了 1 亿多名用户。

这些福利创造了无尽的新邻域和新业务线。

Prime 解释了为什么亚马逊已经开始入侵 Netflix 所在的影视剧制作领域，并预计将在今年花费 50 亿美元用于剧作编排，其中就包括广受吹捧的「了不起的梅塞尔夫人（the Marvelous Mrs. Maisel）」。

仅仅三年间，「Prime Day」——每年 36 个小时专为会员而设的特价活动，今年七月份的参加者在一亿多件商品上花费了数十亿美元——现已成为一个购物假期，其参与者的狂热程度仅次于黑色星期五和网络星期一。

Prime 的接入使得亚马逊能够让外部零售商在其 Fulfillment 运营交付中心支付更多服务费。

Prime 同时还支持亚马逊的实体店战略。

Prime 的同日送货和取货服务需要更多的实体阵地，这反过来又帮助确保了亚马逊得以名正言顺地向所有领域扩张。

比如食品这种易腐产品，本不符合亚马逊的经典模式。

在做了多年的书店杀手之后，该公司现在有 16 个永久的亚马逊图书据点，分布在全美的 11 个州。

亚马逊最近在西雅图开设了第二家无人商店 Amazon Go。贝佐斯说：「它们必须有一些特别的新东西。如果你关注我们的实体店战略，那就是你所将看到的。」

简而言之，Prime 已经成为亚马逊的中枢神经系统，连接着亚马逊公司的一切，为亚马逊拓展新市场提供了一条途径，同时也为其核心零售业务注入了活力，且没有自成一家。

「它不可能是一个独立的企业，因为它完全与我们提供给消费者的产品和服务绑在一起，」贝佐斯说。

类似地，正如 Go 一样，人工智能将越来越多地连接起各条看似独立的产品线，从云业务到零售业务。

以极度成功的 Echo 为例，它让 Jeff Wilke 对亚马逊提出的身份问题——它是硬件公司还是软件公司？——变得毫无意义。

它是一个由人工智能软件授权了的有效硬件，它驱动着亚马逊的零售业务，可以利用亚马逊的内容等等。

「与许多其它技术相比，机器学习最有趣的地方在于，它可以被广泛应用在水平的业务领域，」贝佐斯说。「每个企业、政府或其它机构都可以通过它来改善自己。」

甚至是被大肆吹嘘的「HQ2」第二总部选秀比赛——据亚马逊内部人士说将于年底揭晓——也说明了亚马逊的水平业务前景。

（福布斯将赌注押在华盛顿特区，贝佐斯已经在那里建立了基地，该区拥有人才、物流以及接触客户的渠道；贝佐斯要在弗吉尼亚州、马里兰州郊区以及哥伦比亚特区中三选一，足以让三个政府争破脑袋。）

贝佐斯说，亚马逊的地理位置正日益变得无关紧要。

当不同的团队需要在一起工作时，「你希望的是这两个小组不用开很多会，并制定出一个未来的路线图。」他补充说：「如果你组织得好，人们其实不必在同一个建筑、同一个城市，甚至同一个时区里工作，因为你可以绘制出一条行动路线。」

毫无疑问，那张路线图就是贝佐斯所致力于的「几乎所有内容」，代表着该公司的日常商业运作。

长期思维一直是亚马逊的标志，而从 AWS 业务中获得的现金使得贝佐斯能够以接近于零的利润率和无懈可击的效率去继续经营这个零售巨头，并投资于遥远的未来领域。

贝佐斯说：「我很少被卷入今日事务中去。我要为未来两到三年而工作，我的高管们也是如此。」

「在宣布季度盈利后，朋友们向我表示祝贺，说『干得好，财季不错』，我会说『谢谢，但那个季度是三年前的产物。』我正致力于实现 2021 年的季度目标。」

正是这种心态让许多行业的公司感到害怕。

「我有很多想法。我可以从一个主意出发，一个小时之内再想出 99 个，「贝佐斯说道，「如果我有一个星期没有开脑暴会议，我就会向办公室抱怨，比如说「来吧，伙计们，帮帮我。』

美国公司注意了——要么自己去创新，要么杰夫·贝佐斯会帮你完成。

作者为科技与互联网资深分析师，编辑：谢丽容，原载8月20日《财经》杂志

新浪美股 北京时间9月5日讯，据彭博消息，美国在没有万亿美元企业的日子里走了242年，然后获得了第一个。33天后，有了第二个。

而且，虽然苹果公司在最后一段征途蹒跚了很久，用了15个月才拿下最后的2000亿美元，但亚马逊就轻松得多，只用了三个月就完成任务。仅在2018年，亚马逊就增加了4400亿美元市值，比标普500指数除了五家市值最高企业之外所有成份股公司市值总和还要高。

杰夫·贝索斯的这家网上超市周二一度上涨1.9%，至2，050.50美元，市值首次超过1万亿美元。苹果的市值在8月2日达到13位数。另外两家公司，微软和谷歌母公司Alphabet Inc．，距离这条分界线都还有1，700亿美元。

“在200美元的时候，我永远不会想到这将是一只2000美元的股票，”印第安纳州南本德1st Source Investment Advisors的基金经理、帮助管理40亿美元资产（其中包括苹果和亚马逊股票）的Jason Cooper表示。

尽管前所未有的市场波动、利率上升，亚马逊2018年的股价表现几乎是直线上升。全年只有一个月下降 —— 3月 ——其他7个月月均上涨9%。

另一个可以展示美国西海岸科技公司实力的现象，是FAANG行情。Facebook、苹果、亚马逊、Netflix Inc．和Google一起，三年内创造了2万亿美元的市值。

从估值角度来看，亚马逊和苹果反映了股票市场对价值构成的不同判断。

苹果公司2018财年的利润可能超过580亿美元，从手机到个人电脑，各类业务的成熟带来收获。苹果的预期市盈率约为19倍，是一家规模庞大、估值相对便宜的公司。考虑到第三财政季度末拥有2440亿美元现金和现金等价物，苹果更显便宜。

亚马逊则不同，这个零售巨头在其24年的存在中疯狂压低利润率，预计2018年将获得相对微不足道的85亿美元盈利。对应市盈率120倍 —— 说明华尔街对贝索斯是何等信任。

“这是一家开创性的电子商务公司，拥有富有远见的领导力，他们在行业主导和扩张方面做得非常出色，”乔治城大学麦克唐纳商学院教授James Angel表示。“这可能是不合理的。但市场通常比我知道的更多。”