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| 曹仰锋《产业互联网时代企业变革与成长之路》

尊敬的各位嘉宾，各位朋友，大家下午好！非常高兴利用这个机会给各位分享一下金蝶和产业互联网实验室对产业互联网以及对企业变革与成长的一些思考与影响。

01 四化：数字化、平台化、智能化、生态化

未来20年到30年，产业互联网将为推动企业成长的新引擎，而且会推动企业的管理模式和运营模式发生非常大的变化。具体来讲四个关键词很重要，第一数字化，数字成为资产已是共识；第二平台化，它不仅仅包括我们熟悉的交易平台，也包括赋能平台；第三智能化；第四生态化。这四化也是企业在数字化转型方面达成的一个共识。

在这样一个基本的认知下，产业互联网会极大的推动传统企业进行战略转型并构建产业新生态。首先，传统企业是一个非常重要的主体，且在数字背景下受到大的挑战，产业互联网最终会推动企业从传统企业变成数字企业，智慧企业。其次，我们看到数据将成为核心资源，并且在这个基础之上会重构一些价值链，最终构建生态共同体。

02 产业互联网与战略变革：“五维”模型

结合产业互联网实验室研究的一些案例我们发现，产业互联网和企业的战略变革有非常强的协同关系，我们提出五维模型，概括其对产业互联网、对企业战略的影响。

第一，生态即战略。张瑞敏先生指出，未来的企业只有两种命运，要么生态化，要么被生态化。生态化肯定是大企业的战略，但一般的中小企业则不要去构建生态系统，要被生态化。在被生态化过程中战略定位越准确，越能创造独特的价值，获得生存的空间越大。

第二，平台即赋能。无平台无生态，如果没有一个强大的平台，不可能有一个繁荣的生态系统。

第三，产品即服务。未来产品都会变成智能化产品。

第四，数据即资源。在新的战略框架下，数据是最重要的资源之一，是持续创造价值的根本源泉。

第五，场景即价值。用户体验与基于场景的价值创造能够让用户黏性增加，拓展无处不在的价值空间。

03 从“数字”“数智”企业升级为“数治”企业

在产业互联网的推动下，企业需要不断升级数字战略，从“数字”企业、“数智”企业，不断升级为“数治”企业。“数治企业”是数字化转型的根本目标，围绕着客户价值构建数字生态系统，从数字思维、数字战略、数字商业模式、数字能力再到数字管理，全方位重新定义企业。

第一，是否具备数字思维，转型的本质是思维的转型，如果企业没有数字思维，这样的企业很难转型；第二，是否有数字战略，数字战略决定数字商业模式；第三，数字商业模式，决定价值创造的方式；第四，数字能力，能力影响战略，能力是对战略最大的制约，很多企业提出非常宏大的战略，但是有限的能力会制约无限的战略；最后，是数字化管理。

04 黑海战略：以用户需求为中心

“数治企业”将商业模式创新视为推动企业持续成长的根本动力，围绕客户体验持续创造高价值，这与黑海战略的战略思维不谋而合。

很多人问黑海战略和蓝海战略什么区别？战略是分层级的，最高层级的战略叫公司战略，回答公司的发展方向以及竞争优势；业务战略回答价值如何创造的问题。蓝海战略聚焦于业务战略，而黑海战略讲的是公司级的战略。

黑海战略以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。在黑海战略的指引下，我把企业模式分为四类，分别是1.0产品型商业模式、2.0场景型商业模式、3.0平台型商业模式和4.0生态型商业模式。

未来，场景要替代产品，行业要被生态覆盖。那么1.0产品型商业模式核心是通过产品溢价来获利，它回答两个问题，第一如何创造价值，第二如何获取价值，1.0模式是通过卖产品，收取产品溢价。2.0场景型商业模式是产品服务一体化模式，产品变成服务的载体，服务就是为用户创造更有价值的解决方案。3.0平台型商业模式通过连接消费者和供应商之间进行交易，像国内的淘宝等。4.0生态型商业模式，更多强调整个生态系统共同的繁荣，它是多平台，而不是单一平台，可能有很多赋能平台，所以数字经济时代企业战略从蓝海战略升级为黑海战略。

举几个简单的例子，苹果在2001年开始探索IPOD和ITUNES的结合，这在本质上是产品服务一体化模式，苹果公司成为两万多亿美元市值公司，主要得益于这种商业模式。亚马逊也是一样，亚马逊kindle是一个电子产品，它连接的其它软件服务内容就是电子图书。平台+内容，平台+服务，在本质上都是平台服务一体化的战略。当然，还有一些传统企业转型，比如有一家飞机引擎制造商，传统商业模式是卖引擎赚钱，这是一次性交易，现在的新模式则是按照飞机飞行的里数收取费用，类似订阅服务模式。这些都是数治企业商业模式的创新，产品即场景，产业即生态。

05 “数治企业”的核心竞争力是EBC

Gartner提出EBC（Enterprise Business Capability），我认为将来EBC会成为数字企业的核心竞争力。它包括五大能力平台，底层的叫数据驱动业务的能力，如果没有数据驱动，业务是很难发展的，另外还有连接客户的能力、连接伙伴的能力、连接和赋能员工的能力以及连接和管理设备的能力。这五大能力对未来的数字企业非常重要。

能力不是说有就有的，需要长期的塑造。EBC平台包含客户体验平台、生态系统平台、数据分析的平台、数据整合的平台以及链接员工的平台。底层必须有一个核心技术，金蝶就是用苍穹平台作为EBC平台的底座，将EBC五大能力平台视为子平台，用一系列的SaaS应用服务帮助企业进行数字化商业模式创新，帮助企业进行运营优化。

随着数字技术的不断突破和提升,数字经济将成为经济增长的新动能;而产业互联网作为数字经济的重要组成部分,正在成为我国推进数字化转型、加快高质量发展的有力抓手。在产业互联网代，企业需要向“数治企业”转型升级，塑造EBC能力，提高企业的创新速度与敏捷力，从而抵御危机，把握机遇，获得韧性成长。谢谢各位！

2020产业互联网——“五新变革”

《2020年产业互联网白皮书》提炼了五个维度。我们发现，今年互联网和产业的融合的时候，企业在不断重塑自己的使命。因此我们将五个维度命名为，“新使命”、“新引擎”、“新产业”和“新管理”以及“新生态”。

01、新使命

什么是“新使命”？“连接”这个词不仅在字面上利于理解，在商业模式上也是这样。产业互联网有三个连接力，第一是人人互联，第二是人物互联，第三是物物互联。将“连接”融入到新的商业当中去，连接赋能是非常重要的。产业互联网更多是面向B端企业，所以说降本增效依然是一个非常大的挑战。这也是产业互联网能够帮助传统企业进行降本增效的一个重要途径。还有一点是价值经济，尤其是对数据的充分挖掘。

亨利·明茨伯格教授讲的一点非常好，“我们既要关注大数据，还要关注小数据。”因为小数据的维度非常丰富，对用户行为的描述也更为深刻。我们发现，在华为近几年的转型中，对自己的使命有了新的认知。尤其是2018年以来，华为除了赋能很多行业之外，也在赋能转型后提出新的使命——“连接万物”。

02、新引擎

第二点是关于产业互联网新的引擎。2000年至今，依托消费互联网对管理模式的影响，诞生了诸多的大型互联网公司。产业互联网也在极速融入我们商业模式、产业模式、管理模式当中，成为新的引擎。我们发现产业作为“连接器”的作用在不断被扩大。很多机构预测，2025年有数百亿台智能设备会交互，机器与机器之间进行智能的连接。此外，产业也起着“加速器”的作用，传统产业一旦与产业互联网融合，便可以以极快的速度助力转型，成为企业转型的一个“加速器”。

我们选择了阿里巴巴集团下的新智能制造平台——犀牛，作为一个案例。犀牛的定位是一个产业数字平台，它首先从服装行业入手，打通从B端到C端的全产业链。这是阿里巴巴在践行“五新战略”，作为“新制造”的一个重要战略部署。

03、新产业

第三个方面，产业互联网诞生了一些新的产业，我们叫“新产业”。传统的产品、传统的商业模式在与新的技术融合后，可能会诞生一些新的产业。   海尔在2020年开始迈向新的战略，这个战略张瑞敏先生定位为“黑海战略”。很多人说听过“蓝海”和“红海”，没有听说过“黑海”。“黑海”最大的不同是什么呢？战略思考的逻辑发生了变化。

“红海战略”和“蓝海战略”是在战略行动上找出差异化与成本之间的平衡，找出一些新的价值点。“黑海战略”指的是以构建生态系统为核心战略目标的新战略模式。张瑞敏先生认为，互联网时代要从传统的以产品为核心逐步走向“平台+生态”的模式，因此将它定义为“黑海战略”。

04、新管理

第四个方面我们观察到，产业互联网会重塑新的管理。从管理学一百多年的发展来看，推动整个管理学进步有两个非常重要的力量，其中一个便是技术的变革。产业互联网作为一个技术的综合，它融入了5G技术，融入了物联网的技术，融入了区块链的技术，这些对管理都有着很重要的重塑作用。战略管理、运营管理和组织管理在未来可能都要逐步重塑。   在战略管理上，不同的学者有着不同的划分方法。有的人提出“战略4.0”。1.0是产品，产品核心的策略是性价比最优；2.0是解决方案；3.0是平台战略，4.0是生态战略。我认为，未来在企业的整个大生态当中，可能会形成一个架构叫“平台+专业化”企业，或者叫“平台+隐型冠军”。平台的聚合能力越来越强，在生态系统当中专业化公司的定位也越来越清晰，形成了类似德国、北欧的隐形冠军。

很多企业说，我不想做“隐形冠军”，没名不行。“隐形冠军”的核心不是“隐形”，而是专业化的定位。他们的特点是在战略上聚焦核心资源，以“一公里宽”、“一百公里深”的战略逻辑，在某一个细分市场做到全球领先。在这个生态系统当中，专业化定位越明确，就越容易形成价值的连接口。

在运营管理上，很多人都深有体会，今年很多企业都从线下走到了线上。整个管理模式从传统的线下变成线上，其实是一个很重大的冲击。搬到线上以后，传统管理模式怎么评估，绩效的问题、任务分配的问题等等，都取决于管理任务的颗粒化。

有的人可能会联想到“泰勒主义”（弗雷德里克·泰罗创造的一套测定时间和研究动作的工作方法），但是这个泰勒主义前面有一个定语叫“数字泰勒主义”。一百多年前，泰勒试图把任务非常细分。在今天，我们需要注意的一点，传统的管理对我们来说，不管是绩效问题、激励问题都可能面对着非常大的挑战，包括组织的“韧性”。“韧性”对企业而言是如何在不确定的环境当中保持可持续性增长。   “韧性”是在危机当中快速成长，正如丘吉尔所说，你能不能抓住危机带来的机会。我个人的观点是，危机对许多企业来说确实不是机遇，而是灾难。为什么？“韧性”的培养是需要“长期主义”和长周期的，机会主义导向的企业不可能有过强的组织韧性。

05、新生态

最后一个是“新生态”的问题。生态这个概念来自于自然系统。很多企业家读达尔文的著作，他们发现在自然的系统当中，生态中各方资源能够互利共生，我们是不是可以从生态系统的角度进行借鉴。我们发现，互联网对新生代有非常大的促进作用。如何构建数字化的平台，如何构建数字化的模式以及以数字赋能为核心的产业生态，成为了需要思考的问题。

以上是我们今年对于产业互联网的一些思考。欢迎更多的企业家和学者，在未来与我们一同促进产业互联网对产业的融合，共同探索在物联网时代的“长期主义”，实现“价值共生”，提高企业的战斗力。

注：本文转自《中国管理模式》 免责声明：本文来源互联网，微信公众号等公开渠道，内容仅供参考交流。

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各位朋友大家好！非常高兴利用在线的形式，与各位分享产业互联网如何提高组织的韧性。企业的韧性能够帮助企业快速走出危机，并且能够获得逆势增长。

组织韧性与三新平台

组织韧性是指在危机当中重构组织的资源、流程和关系，促使企业在危机当中快速复原，并推动企业持续增长的一种能力。组织韧性是一项能力的组合，这项能力的组合包含了五大韧性：战略韧性、资本韧性、领导力韧性、关系韧性和文化韧性。根据韧性的强度不同，我把企业分成了这几类，一端是脆性、一端是韧性；我们可以把企业分为四类，一类是脆弱型企业，这类企业在危机当中不堪一击。大家知道前几个月新冠肺炎疫情刚刚出现不久，日本一家非常著名的旅游景区酒店倒闭了，就说明这家公司很脆弱，现金流肯定出了很大的问题，所以脆弱性公司只能在危机当中不堪一击。低韧性企业是指在危机当中能够延续侥幸活下来，但是遍体鳞伤，这种公司是低韧性的。中韧性公司能够在危机当中抵挡住打击，但是也很难成长，只有高韧性企业不仅能够在危机当中活下来，而且还会利用其他竞争对手在危机当中所犯下的错误，能够获得更进一步的增长。所以对高韧性的衡量我是用两个标准：第一个标准是它的复原能力，它能够从危机当中快速复原，而且不仅复原，它还能够持续增长。

《组织韧性：如何穿越危机持续增长》

曹仰锋博士最新力作

金蝶云苍穹峰会论坛的主题是“新商业 新管理 新平台”，我们不禁要思考在疫情的大背景下，什么是未来的新商业？新商业有什么特征呢？未来的新商业一定是基于场景价值而不仅是产品价值。所以我对未来新商业的判断有三点：

第一，基于场景价值，什么叫场景价值？比如在家里不仅仅需要一台冰箱、一台洗衣机，你需要智慧家庭，智慧家庭就是你的生活场景。你买一台冰箱原来只是买一个硬件，现在你可能还需要冰箱里的食物、产品，冰箱可以和产品之间进行关联，这就是场景价值。所以未来的新商业模式一定是从产品价值升级为场景价值。

第二，价值的创造一定不是单独某一家企业，而是价值共生，这一点我在《第四次管理革命》这本书强调了第四次管理革命时代它的管理核心、商业核心其实就是价值共生、价值共同创造、共赢。

第三，智能互联。大家知道最近由于物联网的发展，现在很多产品都变成了智能产品，端云网一体化模式的核心在于智能终端，这个智能终端可以把万物互联起来。万物互联时代尤其产业互联网，它是看重三个连接：人与人的连接、人与物的连接和物与物的连接。物与物的连接更多的是物联网。

未来的新管理是什么？我认为未来的新管理仍然将基于人的价值第一这个基本原则。不管管理模式怎么演变和发展，人的价值第一这一条基本原则永远不会过时。管理的核心是发现每一个人的优势，并且让每个人能够创造自己独特的价值。当然，由于疫情时代，很多管理模式就发生了变化，目前来讲，从我所看到的企业管理模式的创新上来看，打造线上线下相融合的数字化管理模式，发挥每一个人的价值，这是大势所趋。

我把新管理重新解释为四个维度：第一，线上线下的融合。最近很多企业尤其知识型公司知识型员工在家办公已经成为常态，将来一定会形成线上线下相融合的管理新模式。但是会带来一些新的问题，比如绩效目标的问题，怎么激励他、考核他等等。第二是任务的颗粒化，在产业互联网时代，业绩的标准、目标的分解越来越颗粒化，每一个人只有任务更加明确，把大任务分成小任务，把小任务不断地化解，这样才可以清晰地界定每个人的成果。在家办公最难的就是成果的界定，任务的颗粒化、任务的细分能够更清楚地界定你的成果。第三是优势优先，每一个人的价值最大化的前提条件是发现每个人的优势，德鲁克多次强调管理的本质是激发每个人的优势。最后是成果第一，企业不管员工是在家办公还是在单位办公这些都是形式、手段，企业最核心的是要界定好你的成果，这个成果就是为用户创造价值。未来新的管理可能会融入一些新的手段，但是核心的东西是不会发生变化的。成果第一的原则、优势优先的原则这些原则都是非常重要的。

未来的新平台将以塑造韧性生态为核心目标。韧性组织到韧性生态它的层次是不一样的，在危机当中要走出来，就必须是一家韧性组织，但单独一家企业很难从危机当中走出来，更重要的是整个生态是否韧性，现在的竞争已经从单纯的企业之间的竞争演变成生态之间的竞争。生态的韧性会对整个组织的韧性产生重大的影响。

未来的新平台有四个很重要的功能，第一是共享功能，不是所有企业一定要自己去构建平台，你可能依附在某一个平台之上，因为这些平台的功能是共享的。第二是平台的赋能能力特别重要，你的赋能能力越强，你的平台能力价值越大。第三未来的新平台一定是智能化的，第四一定是数字化的。数字化和智能化将是未来新平台的两大特征，共享和赋能将是新平台的两大职能。

案例分析：李宁如何走出危机获得增长

下面我通过一个具体的案例来分析一下企业怎么样利用产业互联网走出危机，获得组织韧性并进而获得持续增长。这个案例是李宁公司，李宁由著名体操运动员李宁先生创办，他退役以后于1989年成立李宁，1990年在广东三水创立了李宁有限公司，2004年在香港上市，上市伊始一直被称为中国国产运动品牌的第一位，后来2011年被安踏超过，屈居第二。这家公司在2011年到2015年这几年时间处于非常大的危机中，因为在2011-2014年利润出现了大幅度下滑。李宁也是一个多品牌的公司，它采取的是多品牌的战略，旗下有李宁作为主品牌，还有红双喜作为乒乓球相关产品，还有乐途、凯胜等等，它是一家多品牌公司。

我分析了李宁公司从2001年到2019年的业绩，发现2010年之前一直是持续增长，增长幅度非常高，年复合率20%以上。但是在2012新年它的业绩下滑，到2014年这几年时间业绩连续下滑，从净利润可以看到，在2012年之前李宁公司的净利润一直同比增长，但是2013年突然下滑，到2014年，连续三年出现亏损，而且巨额亏损，这三年时间李宁公司亏损了将近30亿人民币。2015年扭亏为盈，2016-2018年相对来讲利润增长速度还是可以的，2019年，净利润超过了2012年，从2011年到2018年这八年左右的时间才走出了危机。所以企业在危机当中要想走出来，其实是非常大的挑战。

这次危机是怎么来的？源于2010年的战略，主要是2008年的奥运会以后，中国的运动品牌获得了非常大的发展，获得了非常高速的成长，结果很多运动品牌公司大规模地扩张，在2009年的时候，李宁公司提出要在2009-2013年这五年间，为国际市场扩张打好基础、储备能力，包括人才和分销模式等等、供应链管理。什么意思呢？李宁要重新塑造一个新的品牌，重新思考国际化战略，为国际化战略打好基础，他们定了一个非常大的目标。在2010年的时候，李宁先生也有一个谈话，他提到说回到公司创立的初衷，他创立李宁公司的时候就要做中国的世界级品牌，或者世界级品牌的中国公司，因为大家知道中国的运动品牌公司在2010年的时候都是非常小的，基本上都是被国外的大型运动品牌公司占市场主导地位，所以为了追求这个理想，李宁公司已经储备了二十年，他讲的今天是指2010年，必须要更加明确和清晰李宁是一个提供专业体育产品和创造品牌荣誉价值的体育品牌，所以李宁必须参与主流城市价值竞争。什么意思？因为李宁公司当时的定位主要是三、四线城市，大城市基本上被跨国公司所垄断、主导，所以李宁品牌要想升级为世界级品牌或者顶级品牌，他必须品牌进行升级。这是他品牌升级的基础。我觉得从现在来看这种战略的选择没有问题，重塑品牌，从低线市场往高端市场打。但是从低端市场往高端市场打面临的挑战是非常大的。

构成这次战略转型，李宁公司采取了两大措施，正好选择了一个时机点：2010年启动了这次战略转型，2010年正好是李宁公司成立20周年，利用20周年的发展契机，李宁公司宣布要进行战略转型。战略转型包含两大维度：重塑品牌、渠道改革。品牌上从中低端品牌向国际化高端品牌迈进。另外渠道改革，从批发向零售改革。以前李宁主要是通过经销商来构建零售和经销渠道，这些公司更多的是批发，把产品批发给经销商，经销商去构建自己的销售渠道。但是随着互联网时代，一个很重要的特征就是消费者的距离和企业变得越来越小了，这个时候生产厂家都希望自己和消费者能够零距离对话，因为只有抓住用户的需求，才能快速地设计、研发并推出新产品。但他原来的渠道主要是利用经销商，他和消费者之间的距离是比较远的。这次渠道改革我认为也是非常重要的，主要是从批发改为零售，进一步缩短自己和消费者的距离，这是两大改革的措施。

在品牌重塑上，大家可以看到，首先品牌升级，在2010年之前，李宁使用的品牌口号叫“一切皆有可能”，从2010年之后它改了一个新的品牌，这个品牌比以前更加灵动、活泼，它的口号也发生了变化，从2002-2010年，这么多年李宁公司一直在品牌的定位上叫做“一切皆有可能”，琅琅上口。在2010年开始转型、品牌升级，它的对象也发生了变化，它定位成90后，品牌定位是时尚、酷、全球视野，同时它把“一切皆有可能”改变为“让改变发生”。而他广告的宣传主要面向90后，产品大幅度提价，我找了他当时的宣传口号，选择的这些年轻人和广告语，比如“你们为我安排的路总是让我迷路”，等等口号都是90后比较了解的，因为它面向的是年轻一代，而且面向的是潮流的，但是没有想到这次定位偏差了。为什么偏差？因为李宁公司在2010年之前或者在2010年的时候的顾客都是刚才讲的三、四线城市，70后、80后甚至还有60后，但90后对他认识度并不高，他突然把品牌转向90后，60后、70后和80后就感觉衣服在设计上不是这个年代的人能穿的，再加上90后并没有接触这个品牌，再加上换了新的商标，原来的产品就属于过时产品，这样他大量的库存积压在经销商那里，导致库存的积压非常严重，这样一来李宁一下子就陷入了危机。所以李宁的品牌重塑战略遭遇了重创。到2010年底的时候李宁一共拥有8000家门店，这8000家门店里面绝大多数都是经销商开的门店，加盟比例95%以上。另外他零售比较远，所以他直营的零售店比较少，所以到了2011年的时候，李宁库存金额达到了11.33亿元，库存积压在经销商，给经销商造成了很大的压力，所以当年他就亏损，他一次性处理库存就花了很多钱，这次品牌定位就遭遇了很大危机。

在2011年报道中李宁先生就有反思，他说经过不断回顾和反思，我们选择主动变革、提升竞争力，我们从来没有低估变革的困难程度，我们需要破釜沉舟的决心、背水一战的勇气、锲而不舍的精神，他还坦诚变革不容易，最大的挑战来自于自己，需要打破以前的框架、突破自我约束，当然还是有信心的，他也提到董事会的管理层对于目前现有的状况和改革的方向是一致的，我们必须要迅速回笼资源，聚焦在核心业务上，必须创造价值。他的认识还是非常到位的，但是毕竟这次转得太猛，导致出现了很多问题。

在2012年的时候，由于资金的压力，李宁公司就进行了对外融资，吸引了TPG，TPG联合新加坡政府投资公司GIC购入了7.5亿元人民币的五年期可转债，有两个条件，有两位人士进入了李宁公司董事会，是金珍君先生和陈悦先生，金珍君作为执行董事，而且在聘任新的行政总裁之前，李宁先生和他共同承担了很多管理的任务，所以在2012年7月公司发布了公告，金珍君由非执行董事转为执行董事兼执行副主席，当天李宁的股价上涨了10.8%，说明投资人很看好这次转型。但是很遗憾金珍君先生并没有非常成功地带领李宁公司走出危机，在2014年10月份金珍君也离开了李宁，由李宁亲自担任行政总裁。我想告诉各位的是，每次企业的危机对企业的影响是非常大的，创始人往往会走上前台来，为什么？因为走出危机，你会承担很大的风险，如果不是老板，作为职业经理人来讲他确实很难承担这么大的风险。

李宁重新担任了行政总裁，重塑李宁，他是怎么做的呢？和今天产业互联网高度相关。李宁回来以后提出一个新的转型方向，把传统的制造企业，转型为互联网+运动生活体验服务商，也就是互联网+。当然他回归以后要反思一个问题：李宁到底是谁。我发现组织韧性强的公司在战略上会采取回到组织的核心使命上来，包括星巴克2018年在遭遇危机的时候也反思说星巴克到底是谁。2014年，李宁先生重新担任行政总裁要反思一个问题：李宁的核心优势到底是什么？他把公司的口号从原来“让改变发生”重新改回了“一切皆有可能”。从我个人角度我还是比较喜欢“一切皆有可能”，而且比较适合企业在危机当中重塑组织。确立了李宁公司要提高消费者的使用价值，场景价值的核心就是用户体验，公司从体育装备提供商改为“互联网+运动生活体验提供商”，这里面大家可以看到两个很重要的关键词：互联网+，而且这个互联网+不仅仅是消费互联网，还包含产业互联网。而且从原来的装备的提供商，一看是产品导向的，变成运动生活体验，就是我讲的战略4.0的问题，战略1.0是产品型公司，2.0是方案型公司，3.0是平台型公司，4.0就是体验，也就是我们讲的场景价值。而且李宁先生自己还开通微博，跟消费者密切互动，加强用户的黏性，因为李宁的影响力是非常大的。包括细分消费市场，推出了针对小孩子的年轻的品牌等等，还和小米合作，推出了新一代的智能跑鞋，智能跑鞋里面就含很多智能元器件，这就是我们讲的产业互联网的问题，产业互联网实际上最核心的就是万物互联。产品从原来传统的运动产品变成了具有智能互联功能的产品，渠道上进一步强化自建的零售渠道，在核心城市又自建的零售店，这个零售店直接和用户进行交互，另外提高运营能力，这三个支柱，再加上多维度的营销策略，致力于提高与数字化融合的李宁体验式的价值。

李宁通过不断地在产品方面的创新，不断地加强与用户的交流，不断提高用户的体验价值，不断地利用产业互联网，专注五大核心产品领域：跑步、训练、篮球、运动时尚和羽毛球大品类，最主要的是和互联网公司融合，包括和华米科技共同合作新一代智能跑鞋，李宁的品牌和互联网公司紧密融合，这就是产业互联网。这样一来从新商业上来讲，产业互联网融合提高了他的智能化水平，就是智能跑鞋，就是智能化融合。从管理角度来讲他也能够结合员工的年轻化，推出线上线下相融合的方式。

通过李宁的案例，今天我们谈组织能力的问题必须不能脱离大的实在背景，当前大的背景是什么？就是疫情危机我们企业怎么快速走出危机，并且提高组织的韧性，这是你的大战略。但是在战略当中有一个很重要的观点是能力驱动战略，战略很宏大，但是能力跟不上是不行的。在古希腊当中有一个神话就是有一个父亲给他的儿子用蜡黏合鸟的羽毛制作一个翅膀能飞，父亲就告诉孩子说这个翅膀尽管能飞，但是蜡制的，不能飞得太高，离太阳太近，热量太高它会把蜡烤化，羽毛就会散开，你会掉下去，但是你也不能飞得太低，如果离海面太近因为水气太大，这个蜡就会凝固，翅膀也张不开，你也会跌落，总之你要把握一个高度。但这个孩子没有听父亲的建议，结果越飞越高离太阳越来越近，最后太阳就把蜡烤化了，羽毛散开，这个人就跌落到大海里摔死了。

虽然这是一个故事，这个故事告诉我们一个什么道理呢，约翰·加迪斯在《论大战略》里提到所谓的战略，就是无限远大的抱负与必然有限的能力之间的结合。抱负都是远大的，但能力是有限的，因为能力是影响战略的，如果你的战略很宏大，但是你的能力就不匹配，这样一来战略和能力的脱节，你的企业就不可能执行你的战略。所以在危机当中你制定了很宏大的战略，你要快速复原，你要从危机当中就像丘吉尔所说——不浪费每一次危机带来的机遇，但前提条件是你必须能走出危机并且复原，这个能力是什么？我相信就是要利用产业互联网给组织带来的机遇，你一定要拥抱产业互联网，在新的商业上、在新的管理上、在新的平台上三个方面要发力，把这些产业互联网的技术融入到你的商业模式中，融入到你的管理模式当中，融入到你的平台当中，这样一来才能够构建基于战略的能力体系。

因为这次疫情对企业影响非常大，全球经济处在衰退的边缘，由于欧美经济的衰退，也会对我们外贸型企业产生非常大的影响。总之在危机当中，假设你在危机当中获得胜利，并不是因为你战胜了危机，而是因为你长期保持了对危机的敬畏，所以在《组织韧性：如何穿越危机持续增长》这本书中我特别强调任何企业都要对危机抱有敬畏之心，要敬畏能力驱动战略，战略影响能力，不能只制定远大的抱负，而必须有能力的相互匹配才可行。

这几年的时间由于产业互联网对企业的影响刚刚开始，我在《第四次管理革命》这本书中强调第四次管理革命从2001年开始分两个大的阶段，2001-2012年是第一阶段，是由于消费互联网引起的，从2012年往后十几年是产业互联网引起的。在产业互联网时代，一切东西都有可能，人与物的连接，人与人的连接和物与物的连接，所以这几年我写了不少产业互联网和企业融合的文章，也开通了“管理百年”的微信公众号，也期待很多朋友一起共同看到，共同研究产业互联网怎么样提高企业的韧性。

祝愿所有企业从这次危机中走出来，获得长久的发展，祝愿所有朋友能够利用危机，从危机当中获得增长。谢谢各位！

……文章来源《徐少春个人号》

网络购物、移动支付、网约车、外卖、慕课……今天，你我的生活，已全面被数字化了，迎来前所未有的便捷。而这，主要是“互联网+”在消费端、在第三产业领域的生动应用，即“消费互联网”。

反观另一侧，在供给端、在第一、第二产业领域，数字化进程交出了怎样的答卷？换言之，“互联网+”作为新动能，在赋能传统产业、改造旧动能、助推我国经济高质量发展上，即在“产业互联网”方面，已经有怎么样的表现？未来又将呈现何种发现趋势？

其实，在发展产业互联网上，国家政策已做出明确的顶层设计：今年政府工作报告提出，打造工业互联网平台，拓展“智能+”，为制造业转型升级赋能。怎么理解“智能+”？产业的数字化转型升级面临哪些痛点？下一步着力点在哪？日前，在北大国家发展研究院和腾讯研究院主办的“产业互联网与中国经济高质量发展论坛”暨2019年国家数字竞争力系列论坛上，与会政、产、学、研界人士聚焦有关议题，把脉数字经济的发展脉搏。

无实证，不研究。调研数据有助于认知现状、决策长远。产业互联网的上位范畴数字经济的发展基本面怎样？

先看产业体量。腾讯研究院出品的《数字中国指数2019》显示，2018年全国数字经济体量为29.91万亿元，较去年同期上升12.02%，占国内生产总值的比重由32.28%上升至33.22%。数字中国分为四个指数：数字产业、数字生活、数字文化和数字政务，四大分指数中数字产业增速最快，显示产业互联网是这一轮数字化进程中最具活力和潜力的领域，并且已经进入发展黄金期。

工业和信息化部原部长、中国工业经济联合会会长李毅中指出，发展数字工业要抓住智能制造和工业互联网两方面因素，因为工业互联网是智能制造的使能技术和基础设施，而数字化解决方案提供商推进了工业互联网的成长。

再看产业竞争力。会上，腾讯研究院联合中国人民大学推出的《国家数字竞争力指数研究报告》从数字基础设施、数字资源共享、数字资源使用、数字安全保障、数字经济发展、数字服务民生、数字国际贸易、数字驱动创新、数字服务管理、数字市场环境等十个要素展开，构建了一套适应于中国国情和国际比较的国家数字竞争力评价体系——国家数字竞争力指数。报告显示，中国以81.42分位列世界第二，在数字国际贸易要素上有突出表现，但与第一名仍有差距，需要在各要素继续发力以期实现弯道超车。

对此，腾讯研究院院长司晓表示，中国现在的经济增长已经经历从量变到质变的转型，在这个过程中，互联网企业特别是腾讯一直在探索如何真正地能助力互联网以外的产业实现数字化升级的转型。腾讯研究院持续做了五年的数字中国的指数，通过腾讯、滴滴、美团、携程、大众点评、猫眼、拼多多的数据，来度量中国的区域发展的情况，反应这一数字化进程的脉动。

诚如业界实践所展现的一样，数字经济的主战场，正在从上半场的消费互联网，转向下半场的产业互联网。当我们在谈论产业互联网时，究竟在谈什么？对标先进，立足当下，又有哪些短板需要补上？

“产业互联网既是每一个产业发展、进步甚至生存的必需，同时它又是由于数字时代的到来、用户的全面在线化和网络效应的广泛扩展，特别是大数据、人工智能时代带来一种全面自动、数据自动的可能性之后，才形成的必然趋势。”物美创始人、多点董事长张文中说，无论是生产企业、零售企业还是服务企业，都需要适应这一趋势。而互联网和物联网的连接，这种一体化特性，都会使在线化、网络化和智能化的功能得到几倍、十倍、百倍的壮大，所以这是一个历史性的重要的机会。

国家发展改革委原副秘书长范恒山认为，产业互联网作为科技创新乃至综合创新的重大成果，革命性的改变了产业发展的环节和支撑条件，给产业的拓展、优化和提升带来了光明的前景和广阔的空间。产业互联网大大拓展了生产要素的弹性，大大降低了土地、劳动力、资本等传统生产要素对产业发展的制约性;它大大提高了资源配置的优化程度和市场服务的精准性，有利于拓展产业发展的领域，提高产品附加值;于管理层面而言，它大大的弱化了对管理者管理服务的依赖，又优化了管理者管理服务的手段，双向增强了产业发展的效果。

同样，北大国发院院长姚洋也看好互联网与传统产业结合的放大效应，他指出，现在很多企业陷入了“互联网焦虑”，但应该看到互联网是基础产业，应该运用到其他产业上去;互联网产业与传统产业的深度结合、新动能对旧动能的改造升级，将帮助中国真正实现高质量发展。

与会人士认为，产业互联网起步不凡，前景看好，但仍需夯基垒台，做好底层准备工作。“一方面，要夯实基础设施，进一步强化基础设施的支撑，积极构建互联互通的大数据体系;另一方面，要推动两个融合，包括推动信息技术和数字技术与实体经济的融合发展，推动信息技术和数字技术与城乡区域的融合发展。此外，还应要探索建立促进融合发展的开发创新、知识产权保护、信用维护、贸易促进、安全保障等法律法规体系。”范恒山说。