2008年9月，美国金融危机全面爆发，这是全球经济史上的一场浩劫。受此影响，全球航空业顿时再次陷入生存危机。正如英国航空公司首席执行官威利•沃尔什（Willie Walsh）所言，“全球航空业在金融危机中经历着自上个世纪70年代大众航空业兴起以来，比‘9•11’恐怖袭击事件、海湾战争或者任何历史上的突发事件都要更深层、延续、根本的危机”。

2008年，西南航空的高层领导团队顺利地进行了新老更替，77岁的创始人赫伯•凯莱赫正式退休，不再担任公司董事长，只保留了名誉董事长这一身份。53岁的加里•凯利继任董事长，并兼任公司总裁和CEO，新的高管团队更加年轻化，平均年龄为52岁。

这是西南航空历史上最为重要的一次人事变动，这也标志着西南航空正式进入“加里时代”。从1971年以来，创始人赫伯•凯莱赫带领西南航空走过了辉煌而又艰难的37年，创造了航空业的奇迹，完成了他的历史使命。当以加里•凯利为核心的第二代领导团队接过重任时，他们正面临着金融风暴带来的严峻挑战。这次挑战的困难史无前例，华尔街的投资者们也为新领导团队捏了一把汗，这些投资者们睁大眼睛注视者西南航空的一举一动。

面对生存危机，新一届领导团队会做出什么重大措施呢？他们是否会大张旗鼓地对外宣布他们的英明举措，以证明新团队的能力，提振投资者的信心？恰恰相反，西南航空的新领导团队并没有对外宣布他们新的宏大使命，而是对外重申要坚守对西南航空长期使命的承诺。

尽管世界已经发生了翻天覆地的变化，但是我们一直坚守对使命的承诺：我们致力于在世界上运营一家最安全、最可靠的航空公司；通过为顾客提供以最低票价为核心的服务体验成为行业领导者；为顾客提供便捷的航班选择；我们致力于成为低成本的领导者，致力于取得卓越的财务绩效，并保障我们员工和股东的安全。

是的，这个世界变化太快了，变得让人眼花缭乱，往往会让领导者在大变局中失去聚焦和专注的方向。西南航空新的领导团队意识到，在新的大变局中，在金融风暴的冲击下，应对危机的法则是回到原点，回到初心，回到使命。当下首先的任务是聚焦西南航空的核心使命，这是应对危机最为重要的力量。西南航空要坚守对顾客的承诺，为顾客持续提供低票价，让顾客能够自由飞翔。

越是在危机的时候，越需要赢得顾客的信任，信任的力量是无穷的，它可以让顾客与企业同渡难关。当然，赢得信任并不是容易的事情，它需要企业长期坚守承诺，而且要求企业坚守透明的政策。

2008年，为了获得更多的顾客，赢得顾客的信任，当然也是为了应对一些廉价航空公司的恶性竞争，西南航空发起了一场大规模的“阳光低价”（No hidden fees）活动，这次活动的目的是捍卫西南航空公司低票价市场的领导品牌。

当时，一些廉价航空公司虽然表面上把票价降到很低，但是低票价的背后藏着不少“猫腻”，这些航空公司通过其他服务，比如行李托运、餐饮等额外项目收取顾客费用，实际上将所有费用加起来乘客支付的费用并不低。

正是看到这一点，西南航空公司发起了这场声势浩大的“阳光低价”活动，把竞争对手的票价以及其他收费的项目统统对外曝光出来，在媒体上进行了广泛宣传，并对外宣示了西南航空的“差异化策略”。西南航空提供的是“透明”的价格体系，常规服务费用都包含在机票票价里，不会向顾客收取其他任何常规服务的费用，这也是西南航空长期以来所一直承诺的“低票价和卓越服务”，这也是西南航空所坚守的使命。

有些企业在危机来临的时候，忙于应对生死挑战，常常把曾经的使命抛到了脑后，忘记了初心，甚至采取一些损害顾客利益的方式让自己渡过难关，这些措施也许短期有效果，能够让企业逃过生死大劫，但是，从长期来看这些措施会损害与顾客之间的信任关系，这类企业注定是平庸的。逃过生死危机的并不都是卓越的企业，这其中也不乏一些侥幸的投机分子。

当然，在危机中兑现承诺是要付出代价的，2009年，西南航空净利润大幅下滑了44%，净利润只有9900万美元。即使面临如此大的盈利压力，西南航空公司依然保持了对顾客“阳光低价”的承诺，并将这一活动不断升级，提出了“行李免费”的口号，免收乘客两件行李的费用，这和其他廉价航空的策略形成了鲜明对比，当时，大多数的航空公司都会收取行李费用，尽管增加收费项目会提高公司的收入，提高利润率，但是，西南航空并没有效仿其他航空公司的做法。“行李免费”的差异化措施得到了顾客的积极响应，也激起了乘客对其他廉价航空公司“乱收费”的厌恶，提升了西南航空在顾客心目中的品牌领导地位。

相对于其他低价航空公司，西南航空还使出了另一个“杀手锏”，即免费改签机票，这项政策也得到顾客的高度认同。

一些竞争对手“乱收费”的方式给了西南航空一份大礼，对“阳光低价”和“卓越服务”持续承诺，让西南航空公司在金融风暴危机中持续获得了顾客的支持，其客座率不降反升，从2008年开始一直持续提高，到2015年达到83.6%，创了历史新高。

客座率的提高带来了营业收入的增加，2010年西南航空的营业收入达到了121美元，同比增长17%，这也标志着公司走出了经营低谷，此后，营业收入一直持续增长。西南航空通过“阳光低价”活动给顾客展示了一个“透明”的运营体系，一方面打击了其他廉价航空公司的恶性竞争，另一方面也增加了顾客的信任，凝聚了顾客对西南航空的忠诚，同时，也提升了其他投资者、金融机构等对公司的信心，这些有利因素都帮助了西南航空战胜了生存危机，西南航空新的管理团队打赢了第一仗。

2001年9月11日，震惊全球的恐怖袭击发生了，这次恐怖袭击给美国的航空业带来了灾难性的影响，航空业面临生死危机。航空公司不仅要支付数亿美元的安全和保险赔偿金，还要面对因恐惧导致的业务大幅下滑带来的巨大经营压力。从2001年到2003年12月，500英里以内的短途飞行需求量急剧下滑，其中250英里以内的短途航线需求量下降了20%，250-500英里的短途航线需求量下降了11%。而在“9.11事件”之前，西南航空公司航线的平均距离为481英里。可以说，短途航线需求量的大幅下滑对西南航空公司是个致命打击。祸不单行的是，“9.11事件”让美国的经济持续疲软，2000年美国GDP增速为4.13%，2001年大幅下跌至1%，从2002年到2007年，其年度GDP增速分别为1.74%、2.86%、3.8%、3.51%、2.85%、1.88%，这足以看出恐怖袭击对美国经济持续衰退带来的影响。

处在生死危机的旋涡之中，企业如何处理与员工、与顾客的之间的关系反映了企业的经营哲学和经营理念。企业通常的做法是，在困难中首先将自己的利益损失减少到最低，把顾客、员工的利益放在其次的位置。当然，企业这样做也有充分的理由，总得先让企业活下来，否则，皮之不存，毛将焉附？

在9.11恐怖袭击发生的几周内，为了能够活下来，美国几个主要航空公司果断采取了行动，撤销了20%的航班，并且平均解雇了约16%的员工。

比如，大陆航空首先进行了裁员，它的裁员政策还算是温和的，带些人情味，利用自愿离岗休假和直接裁员两种方式进行，给被裁掉的员工支付一定的补偿费用，裁员比例高达20%。而全美航空在裁员上就做得不得人心，公司引用了劳动合同中“不可抗力条款”，给裁员事件披上了道德的外衣，以至于有人批评全美航空是利用危机事件以原本不可能的方式进行重塑和裁员，裁员比例高达24%，最终引起了员工的集体申诉。美国航空、西北航空等公司则利用劳动合同中有关“国家进入紧急状态”或者“极端环境”等类似条款来避免支付遣散费，这种做法也显得有些不地道，招致了工会的严厉批评。不管赋予裁员多么冠冕堂皇的理由，以上这些公司的裁员措施都极大损害了企业与员工的关系，破坏了管理层的诚信，对组织造成了长久的伤害。

患难之中是否有真情？考验西南航空的时候到了。人们都在密切关注西南航空的人事动向，看看它是否会效仿其他公司进行裁员，毕竟航空业在这之前还从来没有遇到如何大的危机，尽管在20世纪80年、90年代的两次石油危机让航空业遭受了巨大损失，但和9.11恐怖袭击相比，后者给航空公司带来的是“灾难”，以至于西南航空公司创始人赫伯把这次危机比喻成“大屠杀般的”经济灾难（holocaustic economic catastrophe）。

患难之中果然有真情。西南航空又一次在危机面前捍卫了公司长期以来所坚守的经营理念：关爱员工。西南航空对外宣布了两条重要的政策：不裁员、不降薪。

没有什么比裁员对企业文化更具有杀伤力了。西南从来不裁员，这在航空业也是史无前例的。这也许是我们一个巨大的优势，会在与工会协商合同时帮助我们。……。有许多机会，我们本来可以裁员，使公司更加盈利，但我总认为那样做太短视。你希望人们知道，你珍惜他们，你不会为了得到一点短期的小钱就去伤害他们。不裁员可以培养员工的忠诚，使他们拥有安全感和信任感。所以，在萧条期你对他们的关照，他们或许在繁荣期记得：我们不会失业，这就是坚守的最好理由。

已经带领西南航空公司走过三十年风风雨雨的赫伯•凯莱赫知道，企业在危机时的韧性来自员工的坚守和付出，要想让员工们在危机时与企业坚守在一起，就需要在让员工拥有工作的安全感，如果企业在危机中置员工利益而不顾，长期培养的信任可能会毁于一旦。

利用这次危机，西南航空又一次向人们展示了公司对企业使命的捍卫，对核心价值观的坚守，对自由飞翔梦想的执着。

当其他航空公司因裁员陷入人事危机的时候，西南航空这边“风景独好”。有了其他航空公司裁员政策的对比，西南航空公司“关爱员工”的政策显得更加弥足珍贵，极大地激发了员工对公司的忠诚，他们强忍着悲痛，不惧怕恐惧，迅速返回各自的工作岗位，在9.11危机之后在最短的时间里，让飞机飞向天空，恢复了运营。

西南航空对员工的关爱也得到了积极回报，从人均营业收入这一指标来看，西南航空公司的人均营业收入仅在2001、2002年略有下滑，但从2003年开始，人均营业收入开始了稳健的增长。

摆在西南航空高层领导面前的另一个难题是：要不要停飞部分航班。由于恐怖袭击导致公众对乘坐飞机感到恐惧，乘坐飞机的人数大大减少。显然，如果停飞一些航班，可以节省不少运营成本，但同时，停飞航班也会让一些乘客无飞机可做，这和公司让顾客“自由飞翔”的使命向违背。

最终，西南航空公司决定保持正常运营，决定不减少航班数量，宁可乘客少一些也要保持正常飞行，与此同时，公司进行了广告宣传，以缓解顾客的恐惧感，这种做法在大型航空公司中是独此一家。事实表明，西南航空这样做是值得的，它赢得了顾客对它的信赖。“9.11事件”之后，当美国民航运输能力开始恢复时，西南航空航班的满座率为38.5%，事件一周的满座率便达到52.4%，远远高于其他航空公司。此次危机还为西南航空业务扩张提供了机遇，2001年10月7日，距“9.11事件”发生不到一个月，西南航空按原计划新开辟了到弗吉尼亚州诺福克的航线。当年12月，西南航空宣布订购两架波音737型客机，成为在“9.11事件”后第一家宣布订购飞机，增加运力的美国航空公司。6截止到2001年底, 西南航空公司共运营了355 架波音 737 飞机，并在美国三十个州的五十个机场提供飞行服务。

在危机存亡之际，西南航空恪守了对顾客“自由飞翔”的承诺，进一步加强了与顾客的信任关系，也赢得了顾客的好评。事实上，在2001、2002年，西南航空客座率略有下滑，但从2003年又开始了持续增长，2006年客座率创新高，达到了73.1%。乘客用行动选择了在危机中恪守承诺的西南航空公司。