随着ICT技术的迅猛发展和广泛应用，数字化浪潮正高速奔腾，渗透并改变着千行百业。未来二三十年，大约无人会质疑，人类社会将演变成一个以“万物感知、万物互联、万物智能”为特征的全新社会。

面向5G快速袭来、万物加速互联的新时代，企业云化已成为了继C端移动互联大势之后，ICT领域攻入B端的又一大商业革新趋势。“云端之上登高远望”，已成为推动企业数字化、智能化、自动化转型的重要力量。

未来企业的必由之路：“上云”，数字化转型利器

科技正在以前所未有的速度推动着商业管理的转型之路：新的商业模式层出不穷，固有商业结构随时可被颠覆，无论是名头响亮的传统巨头，还是以黑马之姿出现的初创明星，无论行业积累深浅还是机构体量大小，每家企业都面临着“开源节流，转型升级”的巨大压力。

面对大量核心业务增长乏力、内部效能低下的问题，更多企业开始切实考虑利用数字化转型，重塑企业管理模式，激发新的利润增值，让生意变得“更敏捷、更智能”。基于此，能够并行整合海量数据，承载复杂算法和大规模计算的云端，便成为了大量企业通往智能化的转型利器和必由之路，搭建出一个“让数据变机会、机会变服务、服务变积累、积累变收入”的云-管-端商业闭环，赋能企业变革，将智能化落地日常管理。华为曾预计，到2025年，85%的企业应用将被部署在云上。上云，由此变成了具有引领性的企业转型步骤，整合数字化时代的“智慧、资源、模式”。

曾创造性提出“Cloudonomics”的乔·韦曼在其代表作《云经济学——企业云计算战略与布局》 中曾提到：云计算的商业本质，是将IT核心设施作为一种服务来售卖。用户可以随时随地，根据需求从“云端”获取资源。这些资源能够快速供应、交付，最大限度地减少资源的工作量和用户与服务商之间的互动成本。

简而言之，云端统筹对于驱动商业管理变革，具有几大核心优势：

第一、按需提供资源，胜过预先估测，将资源优化配置的效益实现最大化。通过云端海量数据整理分析，企业可实现更优的生产规划，追踪各分支工厂过往库存情况，按需采购与调配原材料，实现一体化统筹，柔性化生产、定制化生产，有效降低浪费，节省人力。

第二、共享服务的迁移成本乍看较高，但实际能够产生巨大的规模化效应，协同梳理、监控、优化企业流程。当分公司或连锁店越开越多，企业蒸蒸日上，传统IT系统的管理问题也会接踵而来，甚至有可能突然有一天成为压到企业的最后一根稻草。比较典型的表现是：信息系统跟不上导致企业各分公司分店铺形成一个个孤岛，继而引发效率低下，管理成本增加，企业难以快速反应市场。而云端统一规划、协同监控，则能够彻底解决这个问题。

第三、实时掌控数据，更精准、更敏捷、更深度地调整商业策略。以大众汽车为例，2019年，这家德国汽车巨头在公司内部成立了数字汽车和服务这一全新部门，致力于抢占“软件定义汽车”的转型潮头，将生产、销售、售后等一系列工作全面迁移云端，实时追踪、洞察、反馈、调整各环节工作。在汽车制造和质量控制领域，一些车企已经能够通过产线上的摄像头和传感器，联动云端，利用计算机视觉和云端训练算法，对生产过程的数据进行比对，进行100%的质量检测和控制，判断产出的汽车零部件是否合格。

数据驱动价值，云端提升效能，而这些都是传统模式下各家企业求之若渴的目标。

三力合一，支撑上云，构建可靠的云品牌

云化战略背负着千行百业企业管理转型的命脉，责任重于泰山。想要“云中漫步，登高观景”，从上云规划到迁移到部署，云服务提供商的可靠性变得尤为重要。

作为集合硬件、平台、软件、服务的一种全新IT资源整合模式，云市场的基础层搭建一直由各大巨头掌控，以巨大的研发资源、资本投放和人才配备为依托，角逐市场模式的话语权。而在巨头角逐的云端赛场中，华为云以自己独有的技术力、品牌力与生态力为支撑，全面围绕“有技术、有未来、值得信赖”的可靠性宗旨，推动了一系列服务理念与合作模式，在“云外”支撑企业客户数字化转型，在“云内”赋能应用层企业伙伴模块化创新。其中，其“云内”赋能伙伴的理念体系，成为了业界尤为独到的思维创新，为云服务的“可靠”宗旨提供了内涵与实践的新解。

第一层“可靠”在于技术力支撑。云服务的可靠性，首先在于依托强大的技术实力，确保企业海量数据安全无虞，稳定运转。

作为全球闻名的ICT厂商，华为有一个知名的“投资坚守”，那就是每年至少投入营收的10%用于技术研发。深厚的基础研发承载起技术至上的底气：作为全球业界唯一能提供5G端到端完整解决方案和业界唯一全栈全场景AI能力的企业，华为云以业界最领先的HCS混合云架构和ROMA数字化中台能力集为基础，以智能数据湖底座的强大数据处理能力为依托，构建起强大的云端“技术力”。

技术力还体现在严明的安全意识与深厚的行业积淀。随着数据隐私越来越为诸多企业所关注，在选择云服务商时，除了衡量和考虑“降本增效”，安全可信的强大口碑对于企业选择尤为重要。

例如，大中型企业出于数据安全的考虑，一般采用混合云的方式实现上云，而在混合云的公有云部分，则尽可能选择安全可信的提供商。欧洲空中客车飞机制造公司之所以选择德国电信的公有云，很大一个原因即是德国电信更能够满足政府要求数据存储80年的规定。而华为云在自诞生之日，骨子里就带有企业服务的“可靠”基因，视客户安全为品牌生命，奉行可靠就是承诺。

第二层“可靠”在于品牌力背书。可靠不仅意味着技术实力与数据安全，对于很多云服务合作伙伴来说，还意味着“背靠大厂好乘凉”，在开拓市场时抢得先机。作为Interbrand品牌价值全球百强中唯一的中国公司；LinkedIn最佳雇主品牌，华为已成长为全球知名且美誉度较高的ICT品牌，以“通信业务全球第一、手机全球第二、企业业务引领全球数字化转型，企业市场连续9年超过30%增长”而闻名业界。

更直接来看，对于很多云服务领域的新晋企业玩家，携手技术品牌中的“老大哥”，意味着一个“有钱赚、成长快”的可靠未来。

针对携手共拓云市场的企业伙伴，华为给出了远高于业界平均水平的激励返点和销售奖励，辅以灵活的商务推广模式设计，以稳定的扶持政策，携手企业伙伴共享机遇，全面开放线下市场，倡导联合拓展，同时不忘在技术维度、组织维度和行业维度上赋能企业，将松散合作“企业伙伴”上升为紧密联结的“生态伙伴”。从精英万人计划的线上培训课程，到一系列支撑行业洞察的联合项目组……华为携手各家生态伙伴，推动联合创新，面向大型政企单位，构建了超过800个场景化定制化的解决方案。

在和企业生态伙伴紧密合作的过程中，为了更好赋能其发展，华为云推出了贴心细致的服务体系，配备专职的“云生态专员”，覆盖全国30多个代表处，提供MDB市场发展基金、联合营销推广、携手共同出海等一系列端到端品牌支持，秉持自身闻名于通信行业的“客户至上”口碑，致力于“把简单留给客户和伙伴，把复杂留给自己”，以艰苦奋进为服务精神，助力生态伙伴的快速成长。

因此，第三层“可靠”即在于生态力整合，为企业伙伴建立生态平台的发展沃土，赋能伙伴，实现价值共赢。

具体来看，云服务有三层服务交付形式：以提供计算、存储、网络、安全等基础设施作为服务（IaaS）、以大数据分析、IoT平台、人工智能平台等模块的软件开发平台作为服务（PaaS）、以及为企业用户直接带来价值的软件应用作为服务（SaaS）。华为云以华为品牌一贯强大的生态建设能力为支撑，勇于开拓商业新模式，将自身定位为“生态黑土地”，聚焦IaaS基础设施层级夯实内功，把Paas和Saas两层开放给广大生态伙伴联合开发，并敢于“一诺千金”，宣布了自身构建生态的商业原则和边界，坚持“上不碰应用、下不碰数据、不做股权投资”，将承诺的生态空间完全让利给合作伙伴，以求博得互信，扩展生态。截至到目前，华为云已经在政企市场展现出了强大的生态力“成绩单”：生态伙伴数量超过一万家，实现两笔超百亿业绩，突破105笔超一亿业绩，800家超千万业绩。

用实力赋能生态伙伴，用格局创造“共建共享共荣”价值观

企业间战略合作，不仅看技术，看品牌，更要看品格与价值观。要切实落地技术研发与联合创新，必须依赖于明确公平的合作政策和商业原则。唯有恪守边界，善用技术，才能维护住“客户至上”的跨行业品牌美誉，打造负责任、可持续的品牌力。

在这一点上，华为云对于打造“生态黑土地”的坚守可谓溢于言表，秉持云服务生态中的“利他”价值观，聚焦基础层研发，摒弃恶性市场竞争和“大鱼吃小鱼”的残酷赛局，切实确保生态平台以“赋能”为导向，而非以强凌弱的吞并收编，挤压市场，以严谨可靠的承诺，打破中小企业固有的发展担忧，实现各自独立的市场侧重与价值发展，全力赋能伙伴，推动云生态的良性发展，最终实现生态共赢。

秉持着超过30余年的B2B服务经验，华为已为全球超过300家运营商和48家财富百强企业提供过各类企业ICT服务。携带着深厚的业务积淀、以及自身强大的企业转型和创新能力，华为全力撑起了“全球一张云网”的广阔格局，覆盖世界23个地域，40个站点，超过1500个CDN节点，和8个100ms时延圈。

格局的广阔在于对“利他”理念的坚守。而“利它”的目标本质是智能化时代的共建、共享、共荣。华为云不仅关心生态伙伴，也关心生态伙伴们的终端客户，致力于打造数字化浪潮下的新商业和新风气，用格局引领行业视野，用生态力、技术力和品牌力彰显出“华为气质”：关注客户，服务客户，留住客户，拓展客户。

未来，一切企业或将逐渐成长为平台式企业，或将在平台生态里跟随“企业大玩家”起舞。随着全球经济一体化的加速，千行百业的企业以及资源将不断整合、组织与管理方式也不断随之转变，逐渐走向扁平化和即时化，企业的固有边界正在逐渐消失，从曾经各自占据碎片化业务份额，逐渐转型为一体化大协作平台。在云计算浪潮之下，如何实现商业数字化转型的紧密合作，以良性生态助力企业市场“上云”和“落地”，最终创造更多崭新价值，是云服务领域不断发展过程中需要回答的问题。而华为云以自己的经验、格局和价值观，给出了这样一个共建、共享、共荣的答案。

面向万物互联的数字化浪潮和智能化未来，“云端”借力登高而招，臂非加长，而见者远。脚踩坚实土地的同时，不忘带动群策群力，呼朋引伴，共同前进，这就是华为云对于生态伙伴理念的期待。

文：刘步尘

8月30日，美的集团（SZ000333）发布半年报，报告期内实现营业收入1426.24亿元，同比增长14.60%；净利润129.37亿元，同比增长19.66%；每股收益1.97元。“营业收入”、“净利润”两项指标在三大白电巨头半年报中均位居第一。

其中，美的空调报告期内实现营收638.7亿元，同比增长27.69%；毛利率30.25%，同比提升1.04%。

统计机构给出的行业数据显示，2018上半年，中国空调市场零售量3863万台，同比增长15.8%；零售额1321亿元，同增18.9%。

美的集团给出的解释是：2018上半年，公司坚持“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴，聚焦产品力提升，推动精益管理与全价值链卓越运营，把握行业消费升级趋势，持续优化产品结构，以内生增长，构建面向未来的可持续竞争能力。上半年，公司整体经营目标顺利完成，盈利能力稳固提升，自有资金、渠道库存等各项指标持续向好，产品品质与口碑持续改善，公司全品类及全球协同的市场竞争优势进一步稳固。

美的上半年19.66%的净利增长从何而来？

一般而言，企业有两大利润来源，一是开源，二是节流；前者谓之挣钱，后者谓之省钱，不管挣钱还是省钱，在财务表现上都是利润增长。

那么，美的集团上半年19.66%的净利润增长，从哪里实现的呢？

美的集团给出了答案：六项举措确保盈利持续增长。

首先是以用户为中心，创新产品开发，推动产品力稳步提升。

举个例子：2018上半年，美的集团在产品工业设计方面获得诸多荣誉，计有9项德国红点奖、4项美国IDEA奖、20项德国IF奖，折射出美的工业设计能力显著提升。须知，工业设计被称为“次核心技术”，是产品核心竞争力爆发的前奏。

其次是坚持研发投入，搭建全球平台，构建敏捷创新的研发体系。

美的集团要求下属各产业板块研发投入不得低于当年营收的3.5%，始终坚持以差异化技术驱动产品持续领先；以市场为导向，以用户为中心，前瞻性地布局未来产品技术。目前，美的在美国、意大利、德国、印度、新加坡等9个国家设立了20个全球研发中心。

上述两项举措可谓之开源。

三是深化渠道变革转型，提升渠道效率、保持电商稳步发展。

美的集团公告称，美的不断深耕旗舰店、苏宁、国美、区域性连锁(TOP客户)、小区域连锁(VIP客户)和乡镇专卖店6大渠道；大力推进与家装建材渠道合作，目前已建成6家全屋家电体验馆，搭载全屋设计软件平台，具备全屋家电销售能力，可提供场景式的家电套餐和一站式的解决方案。

线上渠道方面，持续以产品和用户为核心，依托全品类产品优势、通过自建互联网大数据平台和京东、天猫等平台达成战略合作项目，持续深入探索数字化精准营销模式，完善用户运营体系，深入洞察挖掘用户价值和需求，打造更加符合互联网市场定位，具备行业竞争力的产品。

2018年上半年，美的电商全网销售规模达250亿，同比增长33%。行业占比超过20%，在京东、天猫、苏宁易购等主流电商平台均保持家电全品类第一地位。

四是推动工业互联网与数字化2.0,全面提升全价值链运营效率。

今年以来，美的集团深入推动工业互联网与数字化2.0项目，以C2M(客户定制)为牵引，用软件系统来驱动业务端到端的拉通，做到全价值链的支撑和打通。研发、供应链、制造、物流、金融、客户服务，所有环节均以订单和数据驱动，进行柔性交付，发挥数字化运营能力。

在产品开发上，推进产品参数化、标准化、模块化及平台化设计，通过超级BOM的系统落地，用销售驱动确定平台架构、模块划分、推进模块接口固化与优化。

美的公告称，持续拓展销售渠道，稳步推进海外自有品牌业务的增长，2018上半年，美的自有品牌收入同比实现两位数增长。

加快海外电商拓展速度，探索境外多种电商平台和模式，培育新的潜力增长点。在上半年原材料涨价、汇率波动等不利因素影响下，东芝家电业务通过产品结构优化，新品类与渠道拓展，刚性控制非经营性费用等措施，保持了家电业务收入的增长及现金流的有效改善。

上述两项举措可谓之节流。

五是创新机器人产品开发，加快推动中国市场机器人业务整合与拓展。

2018上半年，美的与库卡合资在顺德科技园新建机器人生产基地。计划到2024年，美的机器人产能将达到每年75000台；加上现有产能，中国每年机器人产能总数将达到100000台。

库卡机器人业务持续拓展，今年又获得大量订单。比如，广汽集团子公司广汽新能源汽车公司，订购库卡工业机器人达数千万欧元；马来西亚著名天然矿泉水制造商Spritzer，扩大自动化仓储设施和生产能力的订单也下给了库卡。库卡还为德国高级汽车制造商提供了灵活生产解决方案，并第三次获得通用汽车年度最佳供应商奖。

库卡机器人在美的集团制造体系内亦获得广泛应用。目前，美的旗下国内30余家家电工厂获得工业自动化提升，机器人使用密度从150台/万人提升至625台/万人。

这一举措亦可视为“开源”措施。

六是深化长期激励，保障股东权益。

美的称，2018年公司将继续推动构建核心管理团队与公司长期成长价值的责任绑定，进一步完善长期激励机制，新推出第五期股票期权激励计划、第二期限制性股票激励计划、第四期全球合伙人持股计划及第一期事业合伙人持股计划，持续推进公司高层、核心骨干与公司全体股东利益一致的有效机制。

美的集团整体上市以来，已分红派现271亿，并在2017年度分红79亿，与全体股东共享公司成长。今年美的还推出了A股史上最大回购计划。

 美的集团成长性与华为越来越相似？

近年来，美的集团在研发上向华为学习，研发投入越来也多。但要说美的已具备华为企业属性，很多人并不认同。

就美的集团近5年来表现出的成长性而言，的确与华为具有相似性。

美的集团2013年整体上市，我们不妨将过去5年半美的和华为的同期业绩，在成长性方面对比一下：

2018上半年：华为实现销售收入3257亿元人民币，同比增长15%；营业利润率14%。美的集团实现营业收入1426.24亿元，同比增长14.60%；净利润129.37亿元，同比增长19.66%。

2017年：华为实现销售收入6036亿元，同比增长15.7%；净利润人民币475亿元，同比增长28.1%。美的集团实现营业总收入2419.19亿元，同比增长51.35%；实现净利润186.11亿元，同比增长17.33%；实现归母净利润172.84亿元，同比增长17.70%；每股收益2.66元。

2016年：华为实现全球销售收入5216亿元人民币，同比增长32%；净利润371亿元人民币，同比增长0.4%。美的集团当年实现营收1590亿元，同比增长14.88%；实现净利147亿元，同比增长15.56%。

2015年：华为实现全球销售收入3950亿元，同比增长37%；净利润369亿元，同比增长33%。美的集团实现营业收入1384亿，同比下跌2.28%；归母净利润127亿，同比增长21%；每股收益2.99元。

2014年：华为实现全球销售收入2882亿元人民币，同比增长20.6%；净利润279亿元人民币，同比增长32.7%。美的集团实现收入1416.68亿元，同比增长17.11%；归属母公司股东的净利润为105.02亿元，同比增长97.50%。

2013年：华为实现全球销售收入2390亿元人民币，同比增长8.5%，净利润210亿元，同比增长36.5%。美的集团实现营业收入1209.75亿元，同比增长17.91%；归属于上市公司股东的净利润53.17亿元，同比增长63.15%；每股收益4.33元，同比增长32.82%。

大家看，过去5年美的和华为在“营收增长”和“净利增长”两项经营指标上，表现出较高的一致性。

事实上，二者还有一项指标亦非常接近，即“净利率”。

2017年，华为净利率是7.87%，美的是7.7%；2015年，华为是9.3%，美的是9.2%。2014、2016年两年，虽互有高低，但都在7.1%和9.7%之间。二者差别较大的一年是2013年，那一年美的集团首次整体上市，当年净利率只有4.4%，华为是8.8%，正好是美的的两倍。

细心人可能已经发现，美的集团2017年的营收规模，与华为2013年销售收入非常接近，美的是2419亿元，华为是2390亿元，处于同一量级。二者营收规模相差4年。

目前看，2018年美的集团营业收入预计在2800亿元—3000亿元之间，而这个数据和2014年华为2882亿元的销售收入也非常接近。营收规模的差距也是4年。

我觉得可以。

当然，二者的净利润差距就不止4年了。比如，2013年，华为实现净利润210亿元，比2017年美的集团186.11亿元的净利润多出24亿元。

还有更大的差距，美的集团和华为的研发投入，以及业已取得的技术地位，差距仍然非常明显。

事实上，美的和华为最明显的差距不是营收而是研发

在当今中国，大家一说到华为，首先想到的就是“研发”或“技术”。研发与技术，已经成为贴在华为身上最显著的标签。

别的不说，2017年华为研发投入高达897亿元人民币，这个数据即使放在全球看，也是一个非常了不起的数字。

我们看，过去5年华为研发投入是这样的：

研发投入以每年百亿的速度递增。

过去5年，华为研发投入占当年销售收入的比例一直不低于12.8%，最高时冲至15.1%。

国际上有一个通行的说法：科技型企业研发投入一般占当年企业收入的5%—12%。

目前，美的集团研发投入占比约为营收的3.5%，从研发投入额到研发投入占比，均大幅落后于华为。

可能大家还发现一个有趣的现象：华为企业的净利润，一直比当年研发投入值低得多。

这是为什么？

以2017年为例，华为当年净利润475亿，而研发投入却高达897亿元人民币，净利润仅有研发投入的一半多。

一般认为，华为净利率低于研发投入有三大原因：

一是华为研发成本极高。2017年，华为研发投入897亿元人民币，全世界排名第六。

二是华为人力运营成本极高。依据华为2017年报告，当年发生雇员费用1402.85亿元，算下来华为员工平均年薪70万元。在中国，你可能找不到第二个员工平均年薪如此高的企业了。

三是一种护城河策略。一个说法是，高利率容易吸引更多玩家进场，反过来拉低行业整体利润率，于是，华为索性主动降低行业利润率，以此构筑企业护城河。

2017年，美的集团研发投入是85亿元，为媒体报道公开的中国家电企业研发投入最高数据。

依据研发投入不低于当年营收3.5%的铁律，2018年美的集团研发投入将首次突破100亿元大关。而2008年华为研发投入已突破100亿元，领先美的整整10年。

不厌其烦地列举研发方面的数据，缘于我是一个坚定的技术推崇者。我一向认为，推动企业发展的第一动力来自技术而非营销。

华为有今天，何尝不是多年前任正非既已确立“技术立企”基本战略的结果？

舍得为研发投入是一种魄力，更是一种远见。长期以来，中国大多数企业宁愿为营销大手笔花钱，也不愿意为研发投入。因此，中国大多数企业仍停留在营销主导型企业层面，难以转型成为真正有意义上的科技型企业。这是中国大多数企业发展后劲不足的病根。

我曾经说过，美的集团年研发投入冲上30亿美金那一天，将是美的集团技术与产品实现大面积突破的一天。

今年营收2800亿、净利润220亿，对美的来说是小CASE?

下半年，美的集团的工作重点是什么？

美的集团公告称，下半年将重点做好五件事：

一、落实三大战略主轴，持续加大研发投入，加快产品创新和效率提升，深入贯彻CDOC方法论、以用户中心思维，构建产品创新能力和产品领先能力，高效率地向用户提供有竞争力的产品和服务。

二、不断夯实基础体系，建立统一的经营语言和经营规则，强化“一个美的，一个体系，一个标准”，发挥协同优势，做好结果导向的过程管控，持续提升效率。

三、推动国内市场转型，以用户为中心提升内销零售能力，做好产品协同，以终端为中心，不断推动降库存、渠道扁平化、提升渠道效率，稳定渠道结构和渠道利益；积极推动场景式、体验式、交互式的新型营销方式，改善用户对美的品牌的认知。

四、加大力度构建数字化企业，继续完善企业数字化经营方法与运营体系，通过数字化手段打通美的全价值链各个环节，以数字化推动效率提升、价值创造和经营目标的改善。

五、继续推动东芝业务扭亏及库卡中国合资公司本土化运营，尽快提供有竞争力的产品和服务。

2018年，美的集团能否实现营收2800亿元+、净利润220亿元+？我的看法是可能性在99%以上。

（本文作者系家电行业资深观察人士）

来源：中外管理

作 者：田涛  华为国际咨询委员会顾问
图 片：视觉中国
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

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交易型人才模式，

尤如戈壁滩上种郁金香

近些年全社会都在喊创业，尤其是大江南北热血沸腾的青年们。创业成为时尚，但创业唯艰。资本、技术、市场、客户……样样唯艰，处处唯艰，而最艰难处却是人，是团队。

乐视公司最火爆时，我告诫好几位热捧的学界朋友，乐视是不是庞氏我不知道，但戈壁滩上是种不出郁金香的，乐视和许多新创公司共有的现象是，组织建设的模式有问题。

什么模式呢？高度的交易型人才模式。急于求成，急于扩张，急于追超BAT，有钱没人怎么办？挖人，满世界高价（甚至几倍于原公司待遇）挖人，一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿的失眠头痛，而苹果的、华为的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚啸而来，山寨大营瞬时间将帅济济，旌旗招展，好一派风光无限……

但且等等，等半年最多一年，一个现象级的问题出现了：雄心向野心的异化，英雄向枭雄的演化。高价交易得来的精英们差不多都会干几件事（而且很快）：一是从老东家那儿挖一批“自己人”，快速建个山头，以壮自我势力；二是各念一套经：三星经，华为经，苹果经……组织文化异质化、碎片化，并且严重对立；三是多数沦为指手划脚的批评家……

何以南桔北枳？根本上在于新创公司没有自己的主体文化，没有自身强大而鲜明的价值观，同时制度体系也是零碎的、不完整的。

站在当年看乐视，站在今天看乐视，看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司，我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局，但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑，则可以大致洞察到它（企业）和他（创始人）的演进轨迹和结局。

有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。

如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织，那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。

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家文化的结果常常是悲剧

少年时读《水浒传》，前三分之二部分读的我血脉贲张，忠义侠情，大口喝酒，快刀复仇……但读到后三分之一就很郁闷，很受伤：怎么那么好的兄弟说翻就翻了，而且极端冷血和残酷，不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗？

这些年研究企业组织史，阅读、观察和经见的多了，突然醒悟：“梁山聚义”原本是一部创业故事，过程充满了人性较量，每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。企业家们不妨闲时翻翻，把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。事实上，我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。

“梁山模式”的精髓是情义观。你没钱，我也没钱，大家合伙去抢，抢完后论功分赏、就地分脏，分银子分位子分码头，唯独不分使命与理想，因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。

“梁山结义”的一大特征是，一群人忽喇喇聚拢而来，每个人都有着“不凡的过往”—人人都是“老江湖”，大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩，因此从“创业”起步时，这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……经历一番震荡后，才形成暂时的组织平衡，但平衡、稳定的前提是：壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行，创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。

夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业，这是许多民营企业的原型构成，它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印：家文化，扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”，所以充分信任，充分放权，用人不疑……

但结果常常是悲剧性的。

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“唯有文化生生不息”

30年前，43岁的任正非走投无路之际，也去创业。华为最早期的文化同样具有江湖色调，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的动机既简单又复杂：实现对财富和权力的巨大饥饿感。但不到几年，华为的员工构成发生了质的变化：一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。

任正非阳光，激情，拥有罕见的活力，和对人性的穿透力与掌控力，更有点唐吉诃德的影子：碰壁不断，挫折无数，但却始终乐观、乐观地“举着长矛战风车”，而追随他的一帮年轻的“桑丘”（桑丘—唐吉诃德的跟随者），一边批评甚至嘲笑着老板，一边激情澎湃地跟着老板闯世界。

华为一个非常重要的特质，常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略，这即是：创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右，而更重要的是，他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为，充满幻想，热血沸腾，敢于冒险，愿意相信，“一张白纸”好画“最美的画”—任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人—“你们一定要对客户好，对客户好华为就好，华为好你们就好……”选择相信的人留了下来，与任正非与同龄人一起奋斗，20年过去了，他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部，也进而构成了华为强大的内生型组织力量。

高台起于累土，但累土的材质至为重要。华为一位退休高管这么讲，一个人到了35岁左右，差不多世界观就定型了，说的好是成熟，说的不好是世故的“老油条”，他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物，你要给他传递、灌输理想与使命，让他接受新的价值观，一般来说比较困难。这一点任老板看的很明白，华为什么也没有，只能靠文化取胜，所以他说“唯有文化生生不息”。那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”？当然是年轻人，所以早期20年华为很少从社会上招聘员工，即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工……

这一点与军队类似。军队组织最显著的特征是：士兵都是年轻人。

4

西天取经：要义在“经”

少年时翻烂了《西游记》，着迷、着魔于“72变”的孙大圣，恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。年纪大了，站在组织的视角重读《西游记》，突然发现，这是中国小说中很异类的经典，充满了理想主义色彩，而唐僧则是一位伟大的理想家。西天取经的要义在“经”—使命、愿景与价值观。唐僧始终不改初心，并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人；他虽没有孙悟空的火眼金睛，时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗，以至多次错怪部下，但这和他所信奉的价值观高度一致：心存善念。

唐僧团队的每一位都是“老江湖”，这是一支典型的杂牌军。“创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人（人少也很关键，加上白马也不过5个人的小团队），引领团队共同承受九九八十一难，经历无数的坎坷与诱惑，最终达成正果。

相较于水浒英雄们的大败局而言，前者是有魂的团队，后者则有“魄”而无“魂”。

华为是一支有魂有魄的商业军团。

任正非从华为创立之初至今，基本上不直接管人管钱管业务，而且越朝后越放手，越来越从必然王国进入到了自由王国。

任正非认为“最大的权力是思想权”，这也就自我定义了他在华为的角色与职责：类唐僧—指出方向，确定使命，与高管团队们一起规划愿景，形成价值观，并一起制定战略，又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底，为变革寻找切入口和试验田”。华为一位高管对任正非的画像也许更形象：吹牛大师+洗脑大师+践行者。

过去30年，任正非对内对外吹过的“牛”（愿景吧）都实现了，而且远远超出预期。

原因之一：华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体，使命牵引愿景，价值观奠基使命与愿景的达成。

之二：层层“念经”，时时“念经”，“阿弥陀佛，阿弥陀佛……”久而久之，个体的人被“洗脑”了，进而整个组织卷起了使命的旋风，价值观的旋风，持续奋斗的旋风。

之三、老大和各级主管身体力行。世界上最蛮荒的地方有华为人，最炎热和最寒冷的地方有华为人，战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人，有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。

唐僧永远和团队在一起。同样，任正非也永远和员工在一起。

5

为什么你的“价值观”

成不了组织基石？

价值观是组织之魂。华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的，更融入到了整个组织的制度与流程体系。

换个说法，是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新，并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。

但毫不客气地说，太多企业家对此并没有足够的认知，他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的，比如开拓创新，开放进取，以德为先（类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语）等等，要不就是随意的，从制定到传播都失之于轻率，其结果就是“挂在墙上，忘在心上”。

对于华为而言，价值观本质上是利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则，通俗点讲，是一个钱从哪儿赚，靠谁去赚钱，赚了钱后怎么分（也包括权力的分享、成就感的分享），分钱分权的目的是什么的三段论，很显然，这也是一个高度闭环的利益—观念体系。

如果说这18字、三句话的每一句，都是老掉牙的人类常识，但将三句话闭环成互为因果的价值链条，并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念，却有着重要的创新意义，既是理念层面的创新，亦是制度创新。

比如，经典管理学的价值主张是，股东利益最大化。华为却与此有重大差异。

华为尊重股东在企业发展中的重要贡献，认可资本所承担的风险，股东理应得到合理和长期的收益，但相比较而言，华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为，员工（包括企业家和管理者）是企业持续健康发展的根本动力，所以员工要先于和优于股东进行价值分配，而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。

最显著的结果是，过往30年，华为员工的年平均收入之和（含工资奖金和福利）与股东收益之比为3:1左右；另外，在与客户的关系上，华为主张“深淘滩，低作堰”，绝不谋求暴利，而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链，大家一起强大，一起面向未来。

悖论，均衡，耗散，熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系，在价值观上同样如此。

在客户、员工和股东三者的价值关系上，虽然三者有一定的权重，但绝不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来，对另外两方也不一定长远有利。

这是一种多赢游戏，但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了，我就少了”的零和博弈：对客户竭泽而渔，对内尽量压低劳动力成本，以谋求股东利益最大化。

价值观是对企业内外利益关系的描述和界定，所以价值观决定组织的盛衰兴亡，是组织的基石。因此，企业价值观是一件至关重要的大事，不是老大、或者几个秀才拍脑袋想出来的。

华为的核心价值观经历了长达二十年左右的实践和探索，三句话从公司起步始，就分散在不同的文件和讲话中，直到2007年才将四句话“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”正式确定为核心价值观，现在又调整为三句话，因为自我批判与“价值”无关，它是维护和巩固核心价值观的工具，是“护法宝器”。而这个“护法宝器”越是强大，越是制度化、经常化和体系化，核心价值观也越能够做到不变形，不走样，不扭曲。

6

钱分好了，

管理的一大半问题就解决了”

我们要一碗米，他不是给你一斗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条”，华为高管邹志磊这样评价任正非：“一个项目怎么干他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……”

价值观重在落地，重在一诺千金—它是创始人和企业的高层领导群体对全体员工的郑重承诺。

说好的“以奋斗者为本”，实际上却是股东至上；讲的“以客户为中心”，事实上却以领导为中心，价值观与管理现实是背离的，或者在实施过程中严重扭曲，其结果就是价值观变得轻薄而无价值。

华为是一支让竞争对手们望而生畏的虎狼之师，30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力，其根源就在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般的价值的，从华为创立至今，它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感。

华为有不少老员工对我讲，早年他们一个深刻记忆是，薪水涨的很快，有人一年涨了7次工资，刚进公司时月薪560元，年底加到了7600元；有人一年涨了11次，最多的一个研发部门的十多人，所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱，又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底！

我近距离观察和研究华为将近20年，我的印象中华为每年都要给员工普遍加薪，而且幅度不小，以至于蓝军部门撰文批评，认为是Overpay(过度支付）。

任正非说，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。

分钱是门学问，但更考验老板和各级管理者的人格。

一群“海盗”们到海上去抢银子，抢了一大堆，马上面临的问题是：怎么分？

有格局的老大的选择当然是公平分脏，谁抢的多就分的多，责任导向结果导向嘛！

胸怀狭窄的海盗头子就犯开了小九九，先算自己的帐，再照顾平常跟自己近的，说穿了就是那些成天围着他拍马屁的，接着要考虑平衡，到最后抢的最多的所分无几，而且常见的情形是，有本事的十有八九是刺儿头，有打仗的本事没逢迎的本领，不被一些老大所待见，所以轮到分银子分位子时总吃亏，但他可以一次认了，二次忍了，三次……还有三次四次吗？不是对着干就是“此处不留爷，自有留爷处”，或者堕落成又一个“马屁精”……

“公平分脏”至为重要，“就地分脏”同等重要。金山银山堆在那儿，大家的眼睛都发绿了，有多少人还有心思去找下一艘商船？我们有一些老板没想明白这个道理，有些老板的心理有点扭曲，虽然银子是一起抢下来的，但什么时候分是我说了算，就是迟迟拖着不分，以至于把“论功行赏”变成了老大的恩赐……

从激励学说的角度，延迟激励时间拖得越久，激励效果越呈现出几何级的衰减效应，再加上不能做到相对公平，带来的常见情形时，一些公司每到年底发奖金，人心就涣散一次……

我观察和分析过一些民营公司，我的一个深刻认知是：创始人、老板们、高管们的自私是妨碍企业发展的重要根源。

华为“蓝军司令”潘少钦讲到，华为事实上的人力资源部部长是任正非，事实上的“蓝军司令”也是任正非，任正非的一些管理思想是颠覆性的，比如华为长期坚持人力资源目标高于财务指标追求，这在全球企业中很罕见，每年都是“养猪杀猪”—年初“养猪”，年底“杀猪”—年初定目标，18万人365天齐心努力，把“猪”养肥，年底先分奖金再分红，利润几乎全分光，公司又变成了“瘦猪”……华为大概是全球500强中“最穷的高科技企业”。

这应该是任正非将“熵理论”在管理中的极致应用，是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续前行的组织“倒逼机制”，这一机制的假设逻辑是，个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价值创造；假设前提是，价值评价和价值分配必须是公正的和相对公平的。

多劳者、贡献者则“发财”，这条准则从华为创立之初到如今，始终贯彻得很彻底，由于“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生；与此同时，多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制，在华为也一直坚持得比较好。

你要想快速进步，到非洲去，到艰苦地方去；你要想做“将军”，到上甘岭去，到主航道去。华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是：将军是打出来的……

华为一位高管这么说，华为本质上是“分脏分的好”，这里所谓的“分脏”不仅是财富分配，还包括基于责任与结果导向的权力分享和成就感、荣誉感的共享。

7

管理的最高境界就两个字

阿甘，一个智商只有75的低能者，却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力，创造了许多奇迹：越战英雄，乒乓外交使者、企业家……

十多年前，任正非说：我就是阿甘！

前几年任正非经常讲，这些年聪明的人都走了，留下来这些人，我傻，你们也傻，我们这一群人傻傻的地一起干，就干出了今天的华为……

华为海思芯片公司总裁何庭波则说：“公司不投机，加上理想又远大，人就被激发出来了，华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的，老玩花样的人在华为是占不到便宜的，最终会被识别出来，而有贡献的奋斗者，坦荡做人做事，就会脱颖而出……”

简单驱逐复杂，是华为文化的一大特质。而简单，“傻”，也是华为人的共同文身。

有一位华为的客户高管告诉我，在通信行业，你能一眼识别出谁是华为人，他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人，我认同这位客户高管的看法，大致说来，华为人的共同特质包括以下几点：

简单的人与简单的组织，这其实是管理的最高境界。

世界上最一流的军队为什么一流？简单是其精髓，官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗，组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计，华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。

任正非深知，军队是与死亡对抗的组织，所以最具危机意识和创新精神，同时也最有效率，更重要的是，简单。

哪一天，华为人变得复杂了，组织变得叠床架屋了，华为也就离衰落不远了。

事实上，华为今天的组织已经相对复杂了，一些人也有点复杂了，所以华为这几年在不断进行变革，变革的核心宗旨是：简化组织，简化流程，解放人。

变革的学习对象是多方面的，但不少方面是在向军队学习，尤其是向美军学习。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达。

8

组织的本质：

基于契约的交易

2008年或者再往前推到2001年之前，长达十多年二十年，华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队，他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下，以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献，华为也让他们收获了财富、成就，让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。

他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人，同时他们也是华为文化的共同创建者，是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。

然而，即使是这一群“打天下”的人，包括任正非，包括18万人中的每一分子，他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系，是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。

换句话说，哪一天，那个人不再具有责任承担的能力，或者活力不足了，倦于继续承担责任，那么他就应该被调整或辞退；相反某个人觉得公司不再是他认可的组织，他也可以与公司潇洒分手，大家简简单单地一拍两散。

制度派生于理念，华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念：员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值，组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报。

这样的理念最终要以制度（契约）的方式落地。实施的结果必然是：简单的组织，简单的人。

中国职场上有一个热词：卸磨杀驴。30年来以各种原因离开华为的有几万人，但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨，固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系，但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇。

华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环。

早期十年，华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征：重情义，讲忠诚，充分放权，用人不疑。整个公司在初创阶段生机蓬勃，可谓“遍地英雄下夕烟”，处处旌旗招展，研发与市场也不断创造佳绩。

但随着时间推移，人的欲望就开始膨胀，雄心滑向了野心，英雄向枭雄异化，组织中也出现了大大小小的山头，在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后，任正非患上了严重的忧郁症，尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系，但组织内人的挑战恐怕是更大原因。

多年来，经常听到华为不止一位高管抱怨：一只老鼠坏了一锅汤，几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……

高管们误读了任正非若干年。

9

中国式管理“黑洞”：江湖化

2002年的某一天，北京香山植物园，任正非和我散步时讲了一番话：

十多年后回头看，华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行，分水岭应该是，华为逃逸出了中国式管理“黑洞”，而为数不少的民营公司则不然，深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。

中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”则会充分信任，包括放弃原则。

黑旋风李逵忠义当头，拿着大板斧到处砍人，但他只杀大哥不满意的人，唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该，老大拉山头更是荒谬！但这却是许多企业的现实存在。

任正非个性非常活跃，很乐于敞开思想与不同人交流，但几十年来他却在公司内外很少有朋友，尤其在华为内部。

不结盟，不建圈子，也不走圈子，同时也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18万知识精英在30年间，虽难免会有一些小的山头，但都很难坐大，而且相对松散，也难免会有一批既得利益人，但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉，更归功于制度的力量，比如华为长期坚持的铁律：换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。

近20年来，华为的管理词典中很少讲“忠诚”，你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评，最多偶尔冒一句：已经离开华为了，还总打华为的旗号干什么呢……

华为对高级干部有忠诚的要求，但指的是对事业、对公司的忠诚，而非对某个人包括对任正非的忠诚，恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”—一位研发主管这么说，“做好自己的事，对公司有贡献，不需要讨好谁，有时候可能会吃亏，但总体上华为不会亏待老实人……”

从“用人不疑”到“用人要疑”，从情义文化到制度依赖，从“自己人模式”到“陌生人模式”，华为以30年时间，完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型，但在新的时期，这种文化与制度形态的弊端是什么？什么应该坚持？什么应该扬弃？

制度可依赖，但制度是有缺陷的；从来没有完美的制度，所以组织要因时因势进行制度变革。

这几年上自任正非等高层领导，下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思华为的用人观，集大成者是《人力资源管理纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目：从不信任管理走向信任管理。

显然，这是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前。

10

从“子弟兵”、

“兄弟连”到全球延揽贤才

如果说2001年之前，华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连”，那么2001年，伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫，华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才，起初更多的是技术类专家和产品开发人才，发展到2006、尤其是2008年金融危机时期，华为逆势扩张市场的同时，更具意义的逆向动作是，以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力，并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为，截止2017年底，华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工，不少人是行业的高端专家，有上千位数学、物理、化学方面的科学家。

华为从一家国际化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市场，全球能力中心布局，全球治理结构和全球文化融合。

我的观察和研究认为，前15年，华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式，构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队，这在世界范围内的大企业中也并不多见，这既是优势，也是缺陷，拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭。

因此，后15年尤其是后10年，华为的组织建设进化成内生+交易型模式，变得相对自信和开放。华为的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科学家，7位中国科学家。

开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。

华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家，每天第一个到办公室，晚上7点左右离开，晚餐后又会打开电脑工作，一年有140天左右的时间在全世界出差，他的观点是：我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线，因为这是我的生命。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同，有人曾对他说，华为人充满“狼性”，他的回答是：“我也是一头狼”……

与价值观并重的是制度认同。契约是企业一切制度的本质内涵，更是连结组织与人的神圣纽带。

华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官，在华为工作几年后的印象是：“人们对华为的表面认识并不是真正的华为，它非常专业，开放，有自信”，“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余，也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合”，他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息”，这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我，他与三个不同的中国公司打过交道，华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”

这里所指的契约当然也包含了组织与员工的契约。

11

上帝不能死，尼采不能疯

管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱，不是好员工”，听起来有些极端，但它道出的是人性真缔：饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以组织要基于普遍人性，最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。

但无奈的是“夏娃身边有蛇”—人在追求正当欲望的同时，时常会超越边界，走向无度或非正当，走向财欲横流和权力滥用，走向动力机制的异化。

因此，欲望的管控就成为必需，也因此，管理作为一种工具就被赋予了永恒的两面性：激发欲望，控制欲望；张扬自由，崇尚秩序。

管理是那种“左也对，右也对”“左也错，右也错”的艺术哲学，所以一大批的所谓专家、学者们谁都可以站在岸边引经据典地指点企业家们怎么游泳、 换什么样的泳姿……但说实在地，只有企业家本人最清楚，问题出在那儿，怎么才能不死，怎样避开险礁恶浪到达对岸，问题常常出在，他什么都明白，就是无力作为，不想作为，或者“装睡”……所以使命感永远是卓越领导者、一流企业家的标配。

对有些人来说，使命感是与生俱来的，是一种本能，比如唐僧。

唐僧是优秀的管理大师，手下有降妖伏魔的悍将孙悟空—天生反骨，是一位酷爱自由的秩序反叛者，而且打心眼里“瞧不上师傅那面团劲儿”。

而唐僧的使命感决定了他必须不断地激赏孙悟空的斗志，又必须不厌其烦、再三再四再五地管住孙猴子的“杀欲”，整个过程中你几乎看不到他的愤怒、烦恼或厌倦，相反看到的是淡定的平衡能力、驾驭能力：在“紧箍咒”（管控）与“金箍棒”（活力）之间运用自如。唐僧不得已间会念紧箍咒，但在漫长的西征途中念了不超过十次，更重要的是，永远让孙悟空金箍棒在身—唐僧深谙什么是组织的根本：战斗力！

任正非同样深悉人的两面性和治与乱的循环，这既是生存法则逼出来的“见招拆招”，也是“摸石过河”的“思想与制度实验”。

原始积累期（前十年）的华为，呈现出的是极简的层级，极少的管控，极强的狼性和极高的效率，使华为得以杀出重围，从最底层快速崛起。但长期如斯，则大概率是“玩剑者死于剑下”。

于是，削足适履，在资金极困难的情况下花巨资买“外脑”、买制度与流程，让英雄或枭雄们臣服于制度与流程，给“孙悟空”戴上“紧箍咒”，从而使华为一路披荆斩棘，以20年左右的时间登顶全球业界领先地位。

然而，玫瑰犹香，艰困复现，既有领跑者关于方向的迷茫，更有管控过度、层级重叠、文牍主义、形式主义、威权文化带来的组织活力的降低，后者在组织学研究中被称作“帕金森定律”，这是所有大企业走到一定阶段都要面对的“更年期综合征”，华为亦不例外。

华为针对大企业病的改革已经有几年了。20年前的大变革是从乱到治，这一回的变革是从治到“乱”，“乱”的目的非常明确：解放生产力，释放创新力，让组织变得更有弹性、更少束缚，让人变得更自主、更自由。

一天深夜，任正非发给我一段视频：尼采是怎么疯掉的。尼采站在马路边，看到一位凶悍的马夫使劲挥舞马鞭，抽打一匹不愿朝前迈步的瘦马，马在痛苦地嘶鸣……尼采愤怒了，冲上前，夺走马夫的皮鞭，抱着马的脖子：我的兄弟……

那一瞬间，年轻的哲学家疯了。

尼采曾经极端预言：上帝死了。

上帝则回应：尼采疯了。

上帝是规则的制定者、秩序的化身，尼采则是自由与英雄的象征。我们既要拥抱自由，呼唤英雄，同样也需要守护秩序，敬畏规则。

在我的认知中，属猴的任正非从骨子里厌恶官僚体制，从小就有浓烈的英雄情结，一生崇尚英雄文化，所以他也许更欣赏孙悟空—不是孙猴子的“大闹天宫”，而是孙大圣的无畏与勇猛；但历史赋予了任正非“唐僧”的角色，所以，他必须既张扬理想主义、激赏英雄主义，又是制度、秩序、规则的建构者、卫道者、变革者；既要因时因势踩刹车，更要不失时机踩油门。

优秀的组织家无不是左右互搏的自相矛盾者，也无不是摆荡于两极的动态平衡家。

上帝不能死，尼采不能疯。

12

组织管理的六大要素

（一）、组织建设要从一砖一瓦做起。

技术可以买，产品可以组装，市场可以虚幻膨胀，弯道超车貌似可能，但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明，任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久，无法支撑“奇迹”的持续。

戈壁滩上可不可以种植玫瑰花？当然可以！改良土壤，增加土地肥力，建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧，更需要的是忍耐力，长久的忍耐力。

十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位，恐怕希望渺茫，那种“万一要实现了”的观点既不客观，也会误己误人。

（二）、健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量，这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力，是组织安危的基石。

钻石是从地底探挖出来的，金子是沙河里筛洗出来的，内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的，既经历过辉煌，更一起走过了磨难，他们中的多数人与组织既是命运共同体，亦是使命共同体。

但是，内生型的组织力量并非封闭体，应该不断“吐故纳新”，不断换血和输血，开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。

（三）、商业组织的本质是基于契约之上的交易，人才是通过“买卖关系”获得的，即使内生型的“子弟兵”，他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起，理想、使命的基础是价值回报，没有富于吸引力的薪酬体系，再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。

道理很简单，商业组织的本质属性是利益的扩张，老板逐利让员工逐梦，这岂不是笑话？但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。

雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是，既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求，同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于，前者是有魂的。

（四）、开放性吸纳四海精英的前提是，组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。

华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定，是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）—分钱（包括权力获取和成就分享）的目的的三段论，是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学，再加之充分落地与执行，因此获得了18万员工的普遍认同。

组织发展壮大的过程，事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有，但终不会长久。无论你来自何处，过往何等辉煌，但在加盟新的组织、且处于高职阶时，如果不能认同企业的价值观，就无法被企业充分接纳。

企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信，并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。

（五）、一切组织的最终成败，根本上在于组织与人的互动。

雄心与野心是一体两面，如果组织没有清晰的价值观，没有良好的制度体系，没有建筑于这二者之上的使命与愿景，“南桔”移地则是“北枳”，雄心就会向野心异化。

（六）、华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。

人是万物之灵，但人的欲望复杂而易变，因此与制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但与人相比，制度是可依赖的。

制度的不完美性，和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具：自我批判与变革。

华为的用人文化经历了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式进化历程，背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判，是一个递进、上升过程，而不是原地打转的“回归”，而且这个演进性循环还会继续。

华为董事长梁华

新浪科技讯 9月4日凌晨消息，华为2018运营转型峰会在德国举行。华为董事长梁华指出，数字化转型并非一蹴而就，至少需要18个月才可初见成效，“所以当下进行数字化转型正当其时，因为再过18个月， 5G技术已经基本成熟，不可错失转型良机”。

据麻省理工的研究数据显示，数字化转型可分成两类：Digitized和Digital。其中，Digitized以实现更高效率、更高可靠性和更优成本为目标，而Digital则是以聚焦快速创新，实现创收和增长为方向。

“具体到电信行业，数字化转型带来的收益不仅体现在让业务流程速度变得更快、效率提升，同时也将拓展自己新的能力和服务领域，从而更好地把握住数字经济的商业机会，创造价值”，梁华表示，数字化转型并非一蹴而就，至少需要18个月才可初见成效，当下进行数字化转型正当其时，因为再过18个月， 5G技术已经基本成熟，不可错失转型良机。

他建议，为了成功实现转型，运营商应该选择一个业务场景作为突破点，小处着手，大处着眼，协同业务和IT，快速形成业务规模。

今年，华为建立了数字转型实践中心并正式投入运营，与运营商一起开展数字化转型的实践探索和能力构建。此外，华为还将构建统一的数字化平台，首先应用于华为内部，待成熟后再为客户和行业提供服务。

“这个数字化平台必须具备以下特征：充分协同并融入业务流程，统一数据模型并可平滑交换数据，云原生和能力开放，以及智能化。基于该数字化平台，与内外部生态协作创新，我们可以快速提供最佳解决方案以满足客户需求，实现商业敏捷”，华为全球技术服务部总裁汤启兵表示，“未来，华为的目标是打造网络自治和服务2.0，以实现更加敏捷的网络”。

据悉，本届华为运营转型峰会主题围绕“转型，向数字商业迈进”，从数字服务使能新增长、数字化基础设施实现效率倍增、敏捷工作方式与人才技能提升三个方面探讨了电信行业数字化转型。中国联通、Telefonica、Orange等全球运营商及GSMA等参与其中。（韩大鹏）

华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养过程划分为三个阶段：

基层历练阶段

“将军是打出来的”

对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。

“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。

与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。

基层经验与成功的实践，“每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很容易脱离实际。”

因此，将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织。

训战结合阶段

干部的“之”字形成长

“证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，十年下来就是将军了。人力资源管理部和华大要加强对种子的管理，种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。”

有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。

“自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢？要善于学习，扩大视野，提升自己的能力”。

人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换。此阶段也加入组织层面的赋能培训任务，由华为大学承担。

在训战结合中对于“战”的部分，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字形成长。“直线”成长起来的干部缺少担负全面发展和协调性强的事务的实践历练。

“过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字形发展。”

“之”字成长意味着岗位循环与轮换。华为基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”

各部门将负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新环境和新工作。

任正非同时也强调干部的循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。

“比如搞概算、合同场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍，我们才流动。我们只会给可能上航母当舰长的人进行循环流动；其他职员不需要海外经验，也不需要流动。职员族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。”

训战结合阶段中“训”的部分主要由华为大学承担，华大通过短训赋能输出“能担当并愿意担当的人才”。

为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——后备干部项目管理与经营短训项目（简称“青训班”）和一线管理者培训项目（First-LineManager Leadership Program，简称“FLMP”）。

◆ 管事：项目管理——青训班

项目管理是华为公司管理的基本细胞，被视为是公司最重要的一种管理。

任正非说过：“美军从士兵升到将军有一个资格条件，要曾做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。”“项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是昏君。”因此，华为以项目管理为主线去培养后备干部。

以拉通端到端项目管理和经营为主要培训目标的“青训班”，其覆盖人群是将来要成为一线干部的后备人才，旨在为公司未来以项目为中心的科学管理奠定基础。

青训班项目并不仅仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系统赋能项目。

▲ 华为大学“青训班”项目

◆ 管人：从骨干到管理者的转身——FLMP

对于一个志在未来成为“将军”的华为人来说，仅靠业务的项目管理赋能是不够的。一名合格的基层管理者，不仅会“管事”，还要会“管人”。

随着公司业务发展，新任干部持续上岗，如何使他们尽快完成“转身”并帮助他们持续提升管理能力呢？

华为大学教育学院推出了专门为基层管理者设计的FLMP项目，旨在帮助学员完成从骨干（个人贡献者）到管理者的转身，并“点燃每个基层管理者的内心之火”。

作为基层管理者的“班长”，承上启下，在公司责任重大。正如FLMP 项目负责人在2014 年华为大学项目荣誉奖评选宣讲会上讲到：“点燃这1.5 万基层管理者的内心之火，就意味着通过他们可点燃所有一线员工！”

同青训班类似，FLMP 也是一个集学习研讨、在岗实践、述职答辩与综合验收于一体的系统性赋能项目。

▲ 华为大学“FLMP”项目

理论收敛阶段

理念、文化与哲学的“发酵”

在华为，从基层到高层培养是不断收敛的，会逐步挑选出越来越优秀的人员。

“在金子塔尖这层人，最主要是抓住方向。”走过训战阶段进入高阶后，干部若想成长为真正的将军，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从‘术’上的先进，跨越到‘道’上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造”。

为此，华为要求高层干部要学习公司文件，领会高层智慧精华。“我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰掉的。”

为帮助中高级干部实现“术”向“道”的转变，公司规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目，简称高研班，亦堪称华为的“抗大”。

高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念，传递公司管理哲学和核心价值观。

和一般企业大学的做法不同，华大的高研班向每位参训学员收取20000元的学费，学费由学员个人承担，目的是为了让每位参训干部增强自主学习的意识，而且不经过高研班培训的干部不予提拔。

▲ 华为大学高研班项目

据华为大学相关人员介绍，华为公司核心管理理念及管理方法源于华为的核心价值观，承载了华为二十多年管理实践中的成功经验和失败教训，是干部保持正确的管理方向、带领团队成功的基础和前提。

干部参加高级管理研讨班，旨在促进干部对公司核心管理理念和管理方法的深入理解和综合运用，同时通过高层亲自授课和考察，识别可能进入公司关键管理岗位的优秀干部苗子。目前，每年走过“高级管理研讨班”的学员约1000 多人。

管理者的成长路径总结

1. 基层历练阶段，基层员工以技术技能开发为主。

华为强调基层员工在本职岗位上“埋头苦干”，干一行爱一行，不提倡基层员工换岗。正如新员工培训班“领导座谈”课程环节中某位高级干部在对刚入职的员工的寄语中提到：

“希望大家走上工作岗位之后，要踏踏实实地把业务基础打好。本职岗位前几年在扎根，一旦扎下之后，你会成长地很快。”

2. 训战结合阶段，成为“班长”后的干部以人际技能开发为主，技术技能开发与概念技能开发为辅，实现管理能力的全面提升。

青训班项目重在开发项目管理能力，拉通项目管理的全流程，使受训者从本职岗位的单一视角扩展到项目管理全过程的整体视角，体现了技术技能的开发。

FLMP 项目对基层管理者在团队管理与激励等方面进行团队领导力赋能，实现“士兵”到“仕官”的角色转变，有效开发人际技能。

3. 理论收敛阶段，要想成为真正的“将军”，中高级干部需要“有大视野，大到天文地理，但更要能放能收”，实现“术”向“道”的转变。

具体来说，学员通过干部高级管理研讨班系统研讨，把实践经验总结上升到理论高度，深度发酵。这一过程的重点是概念技能的开发，从组织层面出发，建构战略管理与公司文化管理思维。

根据上述分析，我们以重点开发的技能维度和不同培养阶段为坐标轴，可以建立“管理者成长路径模型”。沿此路径，华为的管理者逐步完成从“士兵”到“将军”的进阶。

转载自：CSTD人才发展社群

来源：华为心声、蓝血研究

“未来的胜利是极简的胜利。极简是对准客户的，留给自己是极其复杂的，而现在电子技术、芯片技术、计算技术等各种新技术已经能够把复杂问题简单化、智能化。”华为CEO任正非于2018年在上研所听取无线业务汇报的讲话中提到，他还表示“面对挑战，我们要重视科学家队伍，避免在关键要素上被外部卡死。我们决不投降，决不屈服，从不畏惧，英勇前进。”

以下内容为讲话全文

一、客户需求是多场景的，通过平台化、组件化提供多场景化的解决方案，来化解客户存在的问题，满足客户的要求。

我在非洲看到了无线场景化的农网RuralStar解决方案，以及你们展厅的家庭宽带WTTx解决方案，非常好。农网也是一个场景，而RuralStar就是一个场景化的解决方案，通过无线回传，既可以是4G数据接入基站，也可以拉远到偏远村庄，做2G/3G语音基站，模块都是复用的。

WTTx就是家庭场景的解决方案，有的家庭需要高端的，就给他个高端的CPE，提供上百兆的高速宽带，有的家庭需要低端的，就给他个便宜点的CPE，带宽小点，够用就行了，但是整体方案是场景化的，不是定制的。客户的需求是多场景的，我认为还是要做很多场景化方案，而不是都提供标准化方案。

我们不怕场景增多，但是场景化不是定制化，定制化是一个失败的道路。如果太过于定制化，又不能拷贝，这个成本就很高，我们就会死掉。我们要听客户的需求，但不是客户的所有需求都得一成不变地传回来，像个传声筒不行。我们要用多场景化的解决方案来消化客户的需求，化解他们存在的问题。

无线通过平台化、组件化，既能满足客户需求的多场景，又可规模复制，做得很好。芯片、算法、射频等关键能力进行平台化共享，构建低成本大带宽，支持2G/3G/4G一直到5G，提升了研发效率，才能把成本做得极低。平台化的技术应用到不同的组件当中，再把不同的组件组合起来，就构成了多场景化的解决方案，比如：面向城区的大容量基站，面向农村的农网基站。当然，我们的平台化也不是追求唯一的平台。

平台和组件之间的耦合，要松耦合，不要强耦合。Wintel为什么失败了？就是微软和英特尔强耦合，我进步你也得进步，不同时进步，一个落后了，另一个就不同步，会散伙。这就是强耦合的问题，夫妻也是一样，互相要给一点空间，有点距离，会多一些恩爱。松耦合就是让不同组件之间的进步，相互不强关联。否则我们喊“齐步走”，为了这个步伐对齐就浪费了机会。

二、在主航道的研究要坚持多路径、多梯次、多场景化的道路不动摇。

多路径的好处，可以快速找到战略机会的突破点，或勘定边界。清晰战略突破点后，要敢于“范弗里特弹药量”（在战略突破口聚集人才，以及多梯次的人才布局）。但永远不要关闭其他路径的研究，它至少可以培养开放思想的人才。一旦我们战略突破口选错了，我们立即转向，仍然有一批精干的轻骑兵等着领导我们大部队转换队列。

未来战略一定是多路径、多梯次的持续创新：A角定位现实主义，B角构建理想方案，C角实现自立。ABC角之间可以轮换，相互竞争，激活组织平台。A角是直攻山头，他们目标是胜利，来不及顾及更远、更宽的未来。当攻上山头，他们精力耗尽。但成功的喜悦促使他们带着产品走上市场、走上服务、走上制造，走上去领导一个产业发展的道路。

同时，部分员工继续沿产品研发前行，他们也应轮换休整，也可以去市场体验一下产品的应用效果。休整好了，继续投入优化产品的道路。这时B角也补上来了，在A角攻山头的时候，他们广开视野，研究“空天一体战”如何优化对山头的攻击。这AB两股力量汇在一起，承前启后，进行产品更深、更广的改造。

C角，更难了。C角是在某些零件得不到供应时，实现自立。我们要求无线要自立，终端要自立，光要自立……。用普通的零件、便宜的零件、安全的零件，也要能做出最好的产品，这就是容差设计。还要考虑政治环境、竞争……，越难的环境，成长起越有能耐的人。不怕配不上你经历的苦难。C角之难，难于上青天，若能上青天后，干什么，就是一代领袖崛起了。领袖是在准备好了再上位的。我们要有优秀的员工愿意长期默默无闻的做C角，我们要承认C角是伟大队伍中的一员，一定不要忘了暂时作不出贡献的C角，这样才能保证我们公司长久不衰。

多梯次。我们要敢于多梯次，为什么要多梯次呢？就是第一梯队赶快把产品做稳定做好让我们去卖，第二梯队就来做我们想象的、理想化的东西，第三梯队就是某些零部件得不到供应时，我也要生存。我们能做到这个水平，这就是ABC角。ABC角之间人员可以流动，队列之间也可以相互竞争合作，这就激活了组织平台。

在未来战略模型中，我们一定要多梯次，我不要求A角把里面的几样事情都做了，A角就是目标明确攻占上甘岭，完成产品的基本商业设计；炮火延伸是B角的责任；C角的目标是在任何情况下都要实现自立。

我们一定要在最好的时候改革，承认B角、C角也是伟大队伍中的一员。所以我们这一次提拔单板王的时候，一定不要忘了暂时作不出贡献的C角。所以在公司里不要认为B角、C角是多余的。我们的革命接班人，就是荡起双桨的那些人，才能保证我们公司长久不衰。

无线在明确的主航道上，利用现有的组织和流程持续创新，构建大带宽低成本的管道能力。同时，无线还有一些小分队，拓展新的商业机会，沿途下蛋。既然无线在这方面取得了成功，就要坚持下去，就要敢于多路径、多梯次、多场景化前进。

三、未来的胜利是极简的胜利，外部极简单，内部极复杂，复杂留给自己，方便留给别人。

未来的胜利是极简的胜利。如果我们能做到极简，这世界还有谁能打赢我们？极简是对准客户的，留给自己是极其复杂的，而现在电子技术、芯片技术、计算技术等各种新技术已经能够把复杂问题简单化、智能化。

时代华纳和AT&T合并之后，全球拥抱图像和视频传送，这个传送的网络一定要极低成本，否则这个网络谁也用不起。短视频的出现，会极大地丰富它的表达形式与传播内容，会极大地撑大管道。我们不要认为只有印度才要求低成本，发达国家也会要求网络极宽而且极便宜，因此我们朝着这个方向努力是不会错的。

在车联网模块这个问题上，我们的态度是把新产品的价格降到极低，支持合作厂家加载我们的芯片，将来我们也以综合模块在不破坏竞争对手的市场规则的方式，进入这个市场。车子有多大量，车联网模块就有多大的量，成本降到一定程度，我们就建立了一堵城墙。

我们强调用极低的成本迎接未来信息社会，一定要构建非常低的成本，遵循降低每bit的成本的摩尔定律，推动我们把质量提到极高，成本降到一定程度，就没有人能够跟我们竞争了。

需要强调，不要为了降成本，牺牲网络安全和用户隐私保护。要把网络安全和用户隐私保护提到最高纲领上来，要把网络安全和隐私保护当成核心竞争力来做，不要当成负担。因为未来信息社会越来越发达，网络安全和用户隐私保护越来越重要。

未来我们要做到极简的网络、极简的商业模式、极简的组织结构、极简的流程，什么都极简，就是收入极多。

四、在追求理想主义的路上，不断孵化现实主义的产品与解决方案，攀登珠峰的征途中沿途下蛋。

我们说无人驾驶，其实是一个珠穆朗玛峰，是一个领袖型产业。我认为无人驾驶是基础研究，支持科学家为理想而奋斗。暂时，不要去做商用产品。先让科学家一心一意研究科学，不要顾及商业利益。沿途下蛋，将来即使是我们不能在马路上无人驾驶，可以在生产线上使用，管理流程中使用，低速条件下的工作中使用……。（朱广平说我们要做电信网络的无人驾驶。）各种东西都可以引入无人驾驶这个思维概念，但是它不一定就是无人驾驶。

我跟何庭波在欧洲讲这个事的时候，何庭波发明了一个名词“沿途下蛋”。无人驾驶就是爬珠峰，爬山过程中，有人可以半路去放羊，有人可以半路去挖矿，有人可以半路去滑雪，……。把孵化的技术应用到各个领域中，这就是“沿途下蛋”。我们现在很多公司，把无人驾驶作为产品目标，若果它失败的时候，我们就要网罗他们的人才，就让他来我们这里母鸡下蛋。失败的人都是理想太大，平台太小，到我们这来，我们的平台很大，那不就成功了嘛。我们反过来要拥抱失败人才，不仅仅是拥抱成功人才。

同样，我们在走向5G的路上，也要将5G的先进技术先用到4G网络上，因为4G我们已经占有全球很大的份额，如果4G好用，那么这些份额就是我们的地盘。

GTS在站点规划上用人工智能，我在非洲看到，以前一个熟练工程师一天能规划4个站点，现在用人工智能一个人一天能规划1200个站点。无线也可以成立一个小组，要将人工智能做到产品中、做到站点上、做到网络里，实现电信网络的“自动驾驶”。我们的网络为什么有故障？一个站点的配置要输入几千个参数，一旦输错了网络就容易瘫痪。为了规避风险，我们需要搭建复杂的环境反复验证，这些成本都是大家的工资和奖金，如果用人工智能解决这些问题，我们的效益就提升了。

热是未来无线技术中的尖端技术，“零流量零功耗”是一个牵引目标，永远不可能达到，但是会一路下蛋。摩尔定律到头以后，没有新的材料替代的时候，芯片要叠加，叠加起来中间这个部分温度太高，要散出去降低体温，热散不出去体积就做不小。

我们要承认现实主义，不能总是理想主义，不能为了理想等啊等啊。我们要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋。

五、向一切先进学习，不断提升自己，以后我们的对手就是自己。

拜一切能人为师，不断提升自己，我们不是只想做“村长”，我们有更高的追求，就是要向一切先进学习。

其实骂我们最厉害的人就是我们的老师。客户骂我们最厉害，我们才有今天的进步。所有挑毛病的都是在给我们上课，很多时候我们没有这个意识，就会抵制这些建议。年青人是很厉害的，是这个世间人是最宝贵的因素。只要有了人，什么人间奇迹都可以做出来。

面对挑战，我们要重视科学家队伍，避免在关键要素上被外部卡死。我们决不投降，决不屈服，从不畏惧，英勇前进。我们要有更高的追求，就要向一切先进学习，以后我们的对手就是自己，自己要挑战自己。

华为手机销量超过苹果值得肯定，但苹果的生态系统、高端市场的垄断地位仍未被打破。

8月3日，华为消费者业务公布了2018年上半年业绩，今年上半年华为智能手机发货量超过9500万台。

8月1日，调研机构IDC晒出了今年二季度全球手机厂商的成绩单，华为以15.8%的市场份额超越苹果，首次成为排行榜第二名。消费者业务CEO余承东今天在业绩发布现场表示，预计三到五年内，华为在全球市场份额上达到30%，有望成为全球第一大智能手机厂商。他还预测，未来全球手机市场上只会留下1-2家公司。

另据Counterpoint Research数据，在中国手机市场上，华为在第二季度以26%的市场份额成为榜首，紧接着是OPPO（19%）、vivo（18%）、小米（13%）和苹果（9%）。

对于二季度华为的靓丽业绩，Counterpoint Research研究分析师MengMeng Zhang指出，旗下荣耀品牌功不可没，“由于其子品牌荣耀的强劲表现，华为在中国市场达到了至今以来的高峰，现在荣耀销售额在华为体系占比已超过一半。荣耀在中国拥有多渠道分销策略，在线上渠道尤其具有竞争力。”

除了多个子品牌在各个价位段打组合拳，海外市场也是华为销量增长的一个重要因素。华为公布的数据显示，上半年华为大中华区销售收入同比增长37%，EMEA同比增长73%，亚太地区增长46%，美洲增长52%。

余承东在现场说道：“我不看市场份额，如果看市场份额，早就可以做到市场份额第二了，低端机多做一些就可以，150美元以下我们都没有产品。”

但是，众所周知，在手机产业中，苹果还是拿走了80%以上的利润。根据Counterpoint Research的数据，在2017年第四季度，苹果占据了86%的手机利润。并且，利润最高的10大手机型号拿走了90%的利润，均为苹果和三星手机（如下图所示）。

就在8月2日晚间，苹果市值首次超过1万亿美元，达到历史新高。尽管苹果受到华米OV等厂商的挑战，但是其生态系统、高端市场的地位并没有被打破。

不过国产手机的单台手机的均价（ASP）正在上升，Counterpoint Research数据显示，2018年第二季度华为单台手机均价同比上涨28%，OPPO上涨20%，vivo和小米分别上涨16%和14%，但与苹果700多美金的单价相比还是有两倍多的差距。

华为真的超越苹果了吗？

根据二季度数据，华为成为全球第二大智能手机厂商。不过，也有业内人士指出，华为真正需要对标的一直是三星，销量超过苹果的实际意义有限。

华为和苹果本质上是两家不同的公司。苹果分为两个部分，用操作系统构建高利润硬件，利用硬件和操作系统做商业生态，产品线是全世界最短的，但硬件方面利润率又非常高，到目前为止没有类似苹果的公司。

华为则是比较传统的设备制造商，从运营商业务、企业业务再延伸至终端手机业务。它和三星最接近，和当年的索尼也有类似，属于技术驱动和设备制造。三星的特点就是各个业务相互独立，并不够成生态系统，比如三星的洗衣机和三星手机之间关联度不大，用户也是独立的，这样对企业创新和产品驱动有好处。

而苹果是构建整个一体化的生态，虽然国内很多厂商也想构建这样的生态，但是真正构建生态的只有苹果，小米也有这样的野心，但是目前来说，基础相差较远。生态这个东西不是一开始提出就能做到的，而是从产品逐步构建，最后水到渠成的。

华为总公司目前各自做的业务互相没有关系，甚至华为和荣耀两个手机品牌之间也相互独立，目前还是处在产品层面的推进，和OPPO、vivo之间没有本质差异，当然在发展的策略层面还是有很多不同。当然销售量超过苹果是值得肯定的，不过到这个体量之后就算不逃离Android的生态，逃脱Google的生态还是很有必要考虑的。

三星所处在这么小的国家，能够在存储、CPU等领域达到世界领先，完全靠出口做到如此的体量，华为手机的野心也应继续放眼海外，未来真正强大的公司必然是国际化的公司，苹果和三星的强大莫不是如此。

国产手机出海2.0版本

如今，以华米OV为首的国产手机正进入全球化布局的新阶段，并且往高端市场探索。和以往电子产品出海不同的是，之前的电子产品出口主要是在代工领域，高的领域走代工，低端领域走出口，以走量为主，没有什么高端品牌。但是，之前的积累也成为这一次2.0版本电子产品出口的一个基础。

客观来看，我们的手机产品和海外相比有优势。这种优势是因为手机这种电子产品和其他产品不同，它是一种网络型的产品，或者说更多地是一种互联网的产品。所以它的规模效应非常关键，也正是因为这一点，所以我们的手机产业是在国内先发展起来，然后再到国际上去打开市场。

可以从Counterpoint Research2018年第一季度的数据看到中国品牌的全球化足迹。相比2017年第一季度，2018年第一季度中，中国品牌在东南亚、欧洲、中东非地区等地区有不小增长，尤其是中东非地区。与此对应的是，二季度中主打非洲市场的传音手机首次成为全球销量第十名的手机。而北美市场和拉丁美洲都有不同程度的跌落。

但是，国产手机在海外如何能够获得高的品牌溢价，以及在海外Android的生态下，能否像国内一样有本地化优势还有待考量。除了华为在增长之外，OPPO、vivo绝非简单的对手，甚至在未来的发展趋势中有更强势的表现，在海外市场上，国产手机的竞争也会更加激烈，毕竟手机将在2-3年内和电脑一样，加快进入存量市场。

中国手机如今的出海有点类似美国和日本二三十年前的品牌出海，在海外输出品牌形象。但是目前整体价格还是中低端，当然这或许是品牌上不得不做，或者说是最好的策略，一定要先走量，因为手机的价值是网络型的价值，必须要有规模。当下，进军欧美市场的国产手机要进一步高端化。

然而，出口能做到什么地步现在并不清楚，中国电子产品品牌化出口，前景无法预料，也没有历史经验可以借鉴。但是无论如何，手机要在品牌上提升，必须要进入欧美市场，这一块利润也非常需要去争取。接下来随着5G换机潮的来临，大规模渠道铺量的竞争开始，今年需要打好全球化的全面的基础。

从2014年开始，华为加快了向数字化企业转型的步伐，并且通过每年一度的华为全联接大会发布华为的数字化转型战略。华为对数字化转型非常坚定，而且，数字化转型对华为的价值也越来越明显，华为的最终目标是与行业所有的合作伙伴一起来构建数字生态，共赢发展。

什么是数字化企业？华为轮值CEO徐直军认为，要成为数字化企业，首先要实现企业的人与人、物与物和人与物的全连接，同时也要把企业的员工、客户、合作伙伴、供应商连在一起。企业要基于大数据和人工智能来开展运营。另外，把实时决策融入业务流程，实现自动化，使运营更加简单、高效、智能。

从华为的实践来看，数字化企业的关键是要给客户、合作伙伴、员工提供ROADS体验，这也是最难实现的。未来无论是从企业还是消费者的角度来看，在购买产品和服务、享受产品和服务的时候，应该能够实现实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、服务自助（DIY）和通过社交（Social）在朋友之间进行分享、推荐，这就是华为定义的ROADS体验。

华为对未来数字化转型的畅想是，希望以后消费者在华为商城下单时，能根据自己的爱好来定制一台手机，这个订单能够全自动地传到生产线；在制造完成后，又自动地通过物流发到消费者，也就是华为生产一台手机，只有生产的时间和物流的时间，如果华为真正能够实现了向数字化转型，华为的竞争力、运营效率、客户的体验，将得到极大的改善。显然，如果一家企业坚定不移地进行数字化转型，能够成为一家数字化企业，它的体验、效率、各个方面也都能够得到大幅度的提升，它有可能在未来的竞争中取胜。相反，如果企业没有采取数字化转型战略，可能就会竞争中消失。

怎样才能成为数字化企业？徐直军给出的答案就是要拥抱云，融入云，利用云计算的技术和理念，创新企业的商业模式和运营模式，提升体验和效率。执行“云战略”，企业应从建好云、用好云和管好云三个维度思考实施策略，这都需要对企业传统的IT、网络架构以及业务流程进行重构。

数据是企业未来最重要的资产，向数字化转型将是任何一家企业都需要正视的核心问题。