由于受金融风暴的持续影响，2009年对美国航空业来说是最为艰难的一年，相比2008年，美国国内旅客需求下降了5.2％，美国9大客运航空公司在2009年第三季度时已经累计亏损了5.78亿美元。同时，源自美国的金融风暴也将其他一些国家的航空公司带入经营困境，当年，全球航空业亏损高达110亿美元。

西南航空商业模式的逻辑其实很简单：用低成本支持低票价，用低票价吸引更多顾客。在其总成本的结构中，最为重要的两项成本就是燃油成本和人工成本，因此，在应对危机时控制这两项成本直接影响着西南航空的盈利能力。

影响燃油成本除了燃油价格这一因素之外，另外一个因素就是对燃油的消耗。由于西南航空自2000年以来逐步通过“燃油套期保值”业务平衡了燃油价格对公司运营的影响，因此，降低燃油消耗就成了在危机中解决燃油成本的重要措施。

降低燃油消耗的直接措施是优化航线网络，2009年西南航空重新调整了航班安排，优化了航线网络，削减了一些不盈利、客座率低的航线，同时在整体的运力上也进行了调整，年度的飞行运力比2008年同比下降了5%，这一措施为公司直接节约了不少开支，降低了整体运营费用。

另外一个降低成本的重要措施就是削减人工成本。2008年，西南航空公司的员工总数已经达到35,499人。由于航班运力的减少，势必会导致人员的富裕，但是，由于西南航空一直承诺在危机中不裁员、不降薪，这使得西南航空的管理团队陷入两难境地：如果不降低人工成本，就会削弱公司的盈利能力；如果在人员富裕时采取裁员和降薪的措施，又不符合公司长期坚守的价值观。到底该如何削减人工成本呢？

2009年4月，公司发起了一场代号为“自由09”的自愿休假活动，凡是在2008年3月31日之前加入西南航空的员工都可以自愿参加。这个活动的核心是“无薪休假”，但前提是自愿参加，公司不强迫员工必须参加。由于公司削减了运力，人员有富余，但公司不会裁员，于是鼓励员工进行休假，公司为自愿休假的员工提供一些现金奖励，还提供休假期间的基本的医疗和牙医费用，自愿休假的员工还可以享受西南航空的旅行特权。

在采取让员工自愿休假措施的同时，公司还宣布了两条降低人工成本的措施。一是，冻结资深管理人员的薪酬；二是，冻结人员招聘。这些措施缓解了公司在人工成本上的压力。从1971年到2008年，西南航空基本没有采取以上的措施来削减人工成本，这足以看出西南航空在2009年时所面临的巨大压力。

除了采取减少燃油成本和人工成本的措施之外，西南航空还减少了一些战略性的之处，比如推迟购买飞机，这使得公司拥有了充足的现金储备。于此同时，公司号召全体员工一起共度难关，开展各项成本节约活动，尽量减少一切不必要的开支。

我分析了西南航空自2008年至2015年期间的“座英里成本”与“座英里收入”这两个核心指标，两者之差是“座英里运营利润”，它反映了公司的盈利能力。2008年，西南航空的座英里收入是10.67美分，座英里成本是10.24美分，座英里运营利润只有0.43美分；而到2009年时，盈利的挑战更大，座英里收入是10.56美分，座英里成本是10.29美分，座英里运营利润只有0.27美分。直到2010年开始有好转，座盈利运营利润达到1.01美分。

可以想象，倘若西南航空不在2009年时采取如此强势的降低成本的措施，公司可能会亏损，也就无法延续自1973年以来每年都盈利的记录了。

通过创新服务项目增加收入

在生存危机来临的时候，除了“节流”之外，“开源”也是非常重要的举措。创新无止境，西南航空鼓励员工紧紧围绕乘客的需求，通过创新服务项目来增加业务收入。在2009年，西南航空开始通过增加一些非常规的收费项目来提高收入。比如，公司新增了一个服务项目，允许乘客将宠物小猫、小狗带上飞机，但这项服务是收费的，每单程的收费达到了75美元。针对无成人陪同的未成年乘客，则额外收取25美元的服务费用。对于超重行李或第三件行李，则收费25美元。

西南航空还创新了一项新的服务内容：早鸟值机（EarlyBird Check in）,选择这项服务的乘客可以自动获得优先登机服务，但是，需要额外支付10美元。“早鸟值机”这一个创新项目在2010年为公司增加了1亿美元的收入。

互联网的普及也在改变着乘客的消费习惯，从2009年开始，西南航空就不断升级公司的官方网站,升级后的网站成为网上产品和服务的综合平台，网站支持乘客通过手机等个人移动端设备直接登陆，乘客不仅可以在线预定机票、办理改签、办理值机等服务，网站还可以生成电子登机牌，乘客不需要打印纸质登机牌，这些措施提高了乘客的效率，也让乘坐飞机更加便捷。到2009年底，西南航空有77%的乘客选择使用公司官方网站完成购票、改签和值机等服务。这极大地提高了顾客的体验。

升级后的官方网站还增加了不少收费项目，乘客可以在网站上预定酒店、餐厅和车辆。为了增加乘客的粘性，提升顾客的体验，西南航空还在网站上创新性地开发了一系列在线服务，比如开设了“旅行导览”（travel guide）服务，这项服务可以帮助乘客制定旅游计划，服务中嵌入了旅游目的地的城市介绍、天气预报、酒店与餐厅推荐、驾车路线等信息，这样服务还支持乘客通过发布照片或者视频，分享其在旅行中吃、喝、玩、乐时的快乐体验。在2010年，西南航空进一步升级southwest.com服务内容，植入了导航功能，更加方便购物，使其成为一个综合的出行解决方案。

我发现，不管是赫伯•凯莱赫领导的创始团队，还是加里•凯利领导的新管理团队，他们都一直坚守“员工第一，顾客第二”的原则，他们认为没有满意的员工，就不可能有满意的顾客。事实也证明，在西南航空过去所面临的四次生存危机中，都是由于员工的努力拼搏、乐观上进拯救了公司。也正是因为员工与公司结成了强大的命运共同体，才激发了员工们的创新激情，不断围绕乘客的需求，利用各种新兴的技术，设计各种创新型项目。

2012年，西南航空在飞机上推出了收费的WiFi服务项目。2013年，西南航空在登机口提供一项“优先登机”服务，每次收费为40美元。同年，在飞机上推出了电视直播项目，看电影项目，每部电影收费5美元。这些新增加的服务项目，都取得了很好的效果，既满足了乘客的需求，又提高了公司的收入。

从每位乘客人均营业收入这一指标来看，西南航空创新的各类服务项目对提高公司的整体营业收入有很大的贡献，从2008年到2015年，除2009年之外，每位乘客人均营业收入都实现了同比的增长，其中2009年每位乘客的人均营业收入为120美元，2010年每位乘客的人均营业收入达到了137元，同比增长了14.5%。

一个团队，一个企业，其成功与失败，领导力是关键，它是一个组织走出危机、持续增长的核心战略资源。我在《第四次管理革命》这本书中指出，领导者的心智思维是领导力最深层次的影响因素，领导者的内在心理状态决定了领导者的绩效，重塑领导力的本质是重塑领导者的心智思维。

战胜危机需要韧性领导力，坚韧领导者既要有批判思维，又要有平衡思维。拥有批判思维的领导者领悟到过度的自信并不意味着卓越的成就，对不确定性的敬畏使其对未来的增长有更好的判断能力，他们敏锐地扫描外部的经营环境，评估可能给企业带来灾难的各种不利因素；拥有平衡思维的领导者深知能力不足是企业宏大目标的最大陷阱，善于在战略目标与组织能力之间寻求平衡，他们不追求极限增长，克制制定不切实际的目标。坚韧领导者的批判思维和平衡思维尽管不能让他们准确预知危机的到来，但这种思维模式会让企业形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临的时候快速复原、逆势成长。

我们需要清醒地认识到，完全让企业避免陷入危机仅仅是领导者们的一厢情愿，危机总是按照它的时间节拍不期而至，常常不以人的意志为转移，事实上，像西南航空这样的卓越企业都是经历了多次危机的历练和磨难才走到今天。卓越源于磨难，苦难造就英雄。当企业深陷危机之时，坚韧领导者表现出非凡的感召力和学习力。拥有感召力的坚韧领导者尽管明白英雄是带领企业走出危机最不可或缺的力量，但他们在组织中并不鼓励个人英雄主义，相反，他们深信只有激活组织的集体智慧，才能够让企业从危机中快速复原；拥有学习力的坚韧领导者懂得一个基本的道理，仅凭运气无法战胜危机，夸大运气只会增加企业连续失败的危险，只有从失败的教训中学习经验，提升企业的适应能力，才能让企业在逆境中持续增长。

“我犯了大错!”这是西南航空创始人赫伯•凯莱赫在2001年接受《财富》杂志采访时说过的一句话。赫伯所指的“大错”是指公司在1985年错误地收购了Muse航空公司。从事后的复盘来看，赫伯所主导的这次收购颇有些“哥们义气”。西南航空将其改名为TranStar航空，并作为一家独立公司来经营。后来，TranStar和德州航空打起了惨烈的价格战，最终总不能盈利，无奈之下，西南航空于1987年将其关闭了。

这次不成功的收购对赫伯•凯莱赫的触动很大，以至于20年之后在他即将退休的时候还依然公开批判自己的“错误”。对西南航空幸运的是，赫伯对自己有着清醒的认识，没有像许多领导者那样擅长于“自我辩护”，以至于在困境中越陷越深，他及时关闭了TranStar公司，没有把西南航空拖进亏损的深渊，并且承认了自己的错误，进行了自我批判。赫伯深刻地意识到，领导者不能把自己的“自尊”看得太重要，要坦诚面对失败，不能为了狭隘的自尊而在错误的道路上越行越远，以至于最后无法回头。

心理学的研究指出，我们每个人都有强烈的“自我辩护”意识，我们乐于将成功归因于自己的能力，将失败归因于外部的环境。如果领导者不能够挑战固有的“自我辩护”意识，就无法提高对外部环境的敏感性和适应力，更无法塑造企业的韧性。“自我辩护”的意识不可能根除，但我们可以调整它的尺度。我根据“自我辩护”能力的强度，将领导者区分为脆性领导者和坚韧领导者。脆性领导者“自以为是”，自我辩护能力超强，这种领导者有一种“自我陶醉式”的思维模式；坚韧领导者“自以为非”，克制自我辩护的能力，他们有一种“自我批判式”的思维模式。

自我批判式的专家，更擅长于探寻变动形势下的矛盾心态，进行预测时更为谨慎，能更准确地从错误中总结经验，不太倾向于合理化这些错误，更愿意及时更新自己的观念。在这些优势的共同作用下，他们能够更好地预测下一轮事件发生的概率，紧扣住现实的可能性。

好的思维模式带来好的判断能力，反之亦然。

“自以为是”的思维模式将脆性领导者紧紧地限制在自我想象的虚幻之中，他们就像一只“刺猬”，在智力上自掘洞穴，挖得越深，他们从中爬出来看看外部世界变化的可能性就越困难，而为了躲避不确定性和风险，他们会继续深挖下去，从而陷入了自我强化的循环，成为自己的“囚徒”，将企业的命运寄托在一个脆弱的理念上。

“自以为非”的思维模式提高了坚韧领导者的判断能力，他们就像一只“狐狸”，战战兢兢、如履薄冰，敏锐地搜寻环境的各种变化，他们深知“一切皆有可能”，不确定性和危机无法避免，唯一要做的事情就是在夏天为冬天储备好熬过严寒的食物。他们为企业设计了自我改善的循环，强化了组织的适应能力，依托强大的机制和能力推动企业在危机中持续增长。

员工的“共同体意识”是组织韧性不可或缺的因素，高韧性的企业常常塑造两种共同体意识：利益共同体和命运共同体。利益共同体以“利益”为基石，命运共同体以“情感”为基石，互惠的利益、积极的情感都有助于提高组织韧性。

组织韧性是一种能力，它其中的一个表现是员工个体在危机中迅速重新配置资源并积极应对突发事件的能力。因此，在组织动荡和变化时期，员工的情感承诺是非常重要的，因为情感承诺的高低影响了员工个体在动荡期挽救组织的个体韧性。……。正向积极的情感有助于提高组织韧性。

对任何组织而言，“士气”都是个体情感的重要表现。“高昂的士气”是正向积极的情感，它提高了组织战胜危机的可能性和速度，相反，“低落的士气”是负向消极的情感，它加速了组织在危机中的衰败与灭亡。

在《战争与和平》这部宏篇巨著中，托尔斯泰细致地描述了拿破仑入侵俄国期间发生的几次重大战役，以及法国军队后来的惨败，并深刻地诠释了士气对军队战斗力的影响。

1812年6月24日，法国皇帝拿破仑一世亲率约60万大军渡过涅曼河，入侵俄国，一场为争夺欧洲霸权的战争爆发了。拿破仑的战略目标是：速战速决，占领莫斯科，迫使俄国投降。俄国军队和法国军队实力相差悬殊，且战且退，法军如愿以偿地攻占了莫斯科。但令拿破仑没有想到的是，俄国军队主动放弃了莫斯科，而且在莫斯科燃起了大火。更为麻烦的是，俄国既不同意停战，也不投降。随着寒冷冬季的来临，法军因过于深入到俄国腹地，补给线又太长，军队无法及时获得物资。无奈之下，拿破仑于1812年10月19日下令从莫斯科撤退。在撤退过程中，寒冷、饥饿、疾病成了击溃法军的三大致命武器，再加上俄国军队的不断侵扰和攻击，法国军队损失惨重，死亡约23万人。尽管拿破仑于12月6日逃回到了巴黎，但随后不久，拿破仑所创建的欧洲体制因为战败而分崩离析，其本人也被迫退位，被流放到意大利一个小岛上，拿破仑一世的军事和政治生涯基本终结。

拿破仑在“俄法战争”中的惨败告诉我们一个基本的事实：在“战略”和“现实”之间永远会存在巨大的鸿沟，战略目标的达成不能仅凭领导者的一厢情愿，它受制于多种因素的影响。  

在领导者致力于把战略（目标）变成现实（结果）时，环境的不确定性和能力的有限性将会极大地影响目标达成度。战略（目标）是思考和设计出来的，它们存在于领导者的想象之中，可以是无限宏大的，比如希腊神话中的伊卡洛斯飞向太阳，比如拿破仑征服俄国，但在多变且不可预知的环境中，每个组织、每个人的能力和手段则是有限的，凭借蜡制的翅膀无论如何也无法飞到太阳上，因此，任何一个组织、一个领导者都必须平衡战略（目标）、环境与能力之间的关系。

从理性的角度来分析，当领导者制定战略和目标时，需要充分分析环境的可控性，充分论证能力和资源的匹配性，但是，现实的情况是，尽管领导者在环境分析时下了很大的功夫，也根本无法预知未来到底能够发生什么；尽管领导者倾向于不遗余力地提高组织的能力，但是，能力总会有差距，资源总是有限的，在这种情况下，“士气”就可能成为一种“调节变量”来影响战略和目标的达成。

在军事上，军队的力量是数量乘上称为“X”的东西，……，这个“X”就是军队的士气，也就是组成军队的人们所具有的或多或少的斗志和甘冒危险的决心，这种斗志和决心不依赖人们在战斗时是受天才还是不受天才指挥，是排成三路还是排成两路，是用棍子还是用一分钟射三十发的枪炮。具有最大的斗志和决心进行战斗的人们，总是具有最有利的战斗条件。

托尔斯泰认为，军队的力量不仅仅在于它的数量，还在于它的士气，确定和阐明士气的价值，不仅是科学家的任务，更是将军们的职责。任何忽视军队士气的战术法则，终将失败。在我看来，这个原则同样适用于指导企业如何战胜危机，一个企业在危机中复原的力量不仅仅取决于员工的数量，更重要的是员工的士气，激发每一个人的士气是领导者在危机和困境中的首要战略任务。

激发高昂的士气需要独特的文化理念，文化对员工的精神状态以及企业的长期绩效会产生深远的影响。世界著名领导力专家、哈佛商学院约翰·科特教授历时多年研究企业文化和绩效之间的关系，他发现“特定的企业文化对公司的长期绩效会产生重要的影响。”科特教授的实证研究结果强有力地证明了企业文化对绩效的重要影响作用，他告诫企业家们，“健康的企业文化是公司能够持久发展的重要因素，培养健康的企业文化需要企业的领导层进行长期的努力。”

4 月 8 日晚，Plug and Play 中国创新生态研究院“创新藏经阁”系列知识分享直播首期正式上线，由曹仰锋博士主讲、Plug and Play 中国管理合伙人赵晨先生特邀主持。超过 11 万人次观看了本次直播。

在疫情当下，曹仰锋博士用前沿与深度的管理学洞见，分享了在本次新冠肺炎疫情“黑天鹅”席卷之下，企业抵抗冲击、浴火重生，甚至能够持续成长的制胜秘方——组织韧性。

曹仰锋博士在整期直播分享中，用多年研究、甄选与沉淀形成的卓越企业案例以及生动的讲解，逐步为观众们深入剖析了“组织韧性”这一能力在企业管理中理论与实践的核心重点。

在新冠病毒疫情对全球的冲击之下，面对美国股市的 “熔断”情况，巴菲特在接受采访时曾说：“如果你坚持足够长的时间，你会看到市场上的一切。我活了 89 年，也没见过这种局面。”

曹博士指出，中国以及全球的企业要在这次巨大的危机中获得历练与成长，必须怀抱敬畏之心，再成功的企业也不能器满意得，认为自己不可战胜。

六家卓越企业案例：遭遇多次低谷，未曾陷落一蹶不振

西南航空

经历了四次大危机——石油危机（1979-1985），经济危机（1990-1997），9-11（2001-2007），金融危机（2008-2015），却能屡屡战胜并抓住机遇获得成长，实现相对稳健的盈利，从 1973 年至今持续盈利 47 年。

苹果

1996 年苹果陷入生存危机、濒临倒闭。1997 年乔布斯回到公司带领苹果团队战胜危机，并重塑商业模式，成为全球第一家市值达到 1 万亿美元的企业。

微软

2014 年微软在消费端硬件和移动互联网几乎“全面溃败”，萨提亚 · 纳德拉担任 CEO，带领微软走出转型危机，重塑商业模式，成为市值达到 1 万亿美元的企业。

星巴克

2008 年，星巴克濒临倒闭，霍华德 · 舒尔茨重新担任 CEO，制定重塑计划，带领星巴克走出危机，并在以后实现了持续增长。

京瓷

京瓷在过去 60 年的时间里，遭遇互联网泡沫、金融危机、大地震等多次危机，稻盛和夫带领京瓷一一度过，连续盈利 59 年。

乐高

从 1997 年开始，乐高陷入了长达 8 年的财务危机，濒临破产。2004 年，约恩·维格·克努斯托普被聘任 CEO，制定了艰难的复兴计划，终于浴火重生。

回看六家公司在危机中的成长轨迹，审视今时今日的疫情危机，对企业来说这些危机就像寒冷的冬季。

为抗击严寒，制作温暖的棉衣太慢，而问别人借棉衣又太难。因此，凛冬将至，要想平安度过，就要在夏天就未雨绸缪，提早准备好过冬的棉衣。

而对于企业来说，度过危机寒冬的“棉衣”便是“组织韧性”这一能力。

“组织韧性” 是在危机中重构组织资源、流程和关系，促使企业在危机中快速复原，并推动企业持续增长的能力。它往往并非在危机来临时就可以立即培养，必须做好长期的规划。

而今天的企业往往已经身处危机之中，没有时间再去等待。

对此，曹仰锋博士建议，企业要从最脆弱之处开始审视自身的问题并行动起来、提高组织韧性，这样才能做好长期抗战的准备。

在提高组织韧性、成为高韧性企业的管理实践中，有两大核心问题：

• 是什么措施让高韧性企业走出危机并获得持续增长？
• 是什么因素塑造了高韧性企业的组织韧性？

曹仰锋博士围绕这两个核心问题，剖析了如何掌握符合企业自身特征、不可复制的“绝招”，以及驱动高韧性企业组织韧性的重要因素。

“精一战略”塑造企业的战略韧性

曹仰锋博士讲解“精一战略”起源与内涵

“精一”一词来自中国传统文化著作《尚书·大禹谟》：“人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允执阙中。”被称为中国哲学中的“尧舜十六字心法”，人心有至善至恶之变，而“道心”这一至高原则却很精微、难以坚持，因此一定要不断“精一”，实现平衡。

而“精一”放在当今视角审视企业战略，则是在动荡的环境中持续与专注地思考和立足于企业之“本”。

“精一战略”的正确“打开方式”是四项基本原则：专注核心业务、坚持能力驱动、敬畏成长之心、内生增长模式

壹|专注核心业务

创始人赫伯·凯勒赫曾说：“我们坚持做我们最擅长的事情，并要做到极致，要做到被别人更好。”

西南航空的员工懂得如何找到公司的核心使命，并始终坚守、立足其上。

这种战略的一致性有助于企业去匹配获取一致性的资源和能力，还降低了企业选择的复杂性，能够重点发力。

战略的本质是选择，选择“不做什么”和选择“做什么”同样重要。

而采用骑墙战略的大型航空公司，却因为想要同时占领高、低票价两种市场，本身拥有的资源和能力难以匹配、支持，模糊了公司在顾客心目中的定位，损伤了企业的品牌认知。

贰|坚持能力驱动

看似无关的历史与生活案例，其实都能给予企业在培养组织韧性方面的启示：

有了伟大的目标、宏大的战略和方向还远远不够，资源和能力不能脱节，要在实践中动态匹配战略的方向。

西南航空便是这样，通过有效的措施降低人工和燃油两大成本，始终保持低票价和低成本的竞争优势，通过这种极致的运营支持自身的“精一战略”，实现目标与能力的匹配。

叁|敬畏成长之心

而这种“持续性”和“纪律性”形成了核心竞争能力，提高了组织的“战略韧性”。

肆|内生增长模式

星巴克陷入战略迷失与发展困境的时候，霍华德·舒尔茨发现快速的增长导致遗忘了经营之本——“人”：合伙人、咖啡、顾客以及独特的星巴克体验，才是帮助星巴克走出危机的核心办法。

曹仰锋博士在即将出版的著作《组织韧性：如何穿越危机持续增长》中写道：

在危机中获得了胜利并不是因为你战胜了危机，而是因为你长期保持了对危机的敬畏。

启示与勉励当下身处危机中的企业做好长期的“作战准备”，怀抱敬畏之心去历练与成长。

互动问答环节摘录

互动问答 ONE

Q： 自疫情爆发以来，Plug and Play 也已经和许多创业公司有过交流，了解到他们在客户流失、市场活动减少等方面都遇到了不小的难题。

曹博士在直播中分享了许多卓越企业的案例，比起大型企业，创业公司的生存能力要弱得多，对他们来说提高组织韧性更加需要侧重哪些方面？

A： 小企业与大企业最大的不同是资源，小企业因资源不足往往不能弥补在发展中犯的一些错误。因此，企业越小越是要聚焦、专一，也就是今天所说的“精一战略”。

核心是要思考三个问题——第一，什么是最拿手的业务；第二，删减不必要的业务；第三是保持现金的充足储备。

在企业经营中“现金为王”，利润是血液，而现金流是空气。稻盛和夫就曾提出全员营销对抗危机的观点。小企业必须要聚焦资源和能力。

互动问答 TWO

Q： 在危机中企业是否应该减缓或停止创新的脚步，该如何平衡战略上的稳健和创新的激进？

A： 战略的稳健一定要靠创新。而创新是一个持续迭代的过程，我不提倡创新就必须激进的观点。

而对中小企业来说，更应该采用“微创新”。在危机中不要以高速增长为目标，而是持续增长，放到长周期去看，那些拥有百年基业的企业都不是百米冲刺一蹴而就。

在危机中的创新要围绕两大指标的提高：资产利用效率（运营创新）与人员利用效率（管理创新）。

互动问答 THREE

Q： 开放式成长和创新生态建设在提高企业韧性、克服这次疫情危机方面能够起到怎样的作用？

A： Plug and Play 在近几年的创新实践中十分重视“互联创新”这一概念；结合今天的主题，我想提到“韧性生态”。

韧性组织的背后将来一定是韧性生态。比如在企业的供应链生态圈中，没有企业能够单独生存，危机当中没有一个企业能独善其身。

大企业要构建创新生态，小企业要融入创新生态。未来在互联创新时代，企业有生态化和被生态化两种命运。

互动问答 FOUR

Q： 本次疫情危机已从国内蔓延成为全球的挑战，一些全球化企业的韧性会受到哪些挑战？曹仰锋博士有什么判断和预测？

A： 我个人认为，此次危机可能会对全球化产业布局带来很大的影响，产业配套会为应对下一次危机而改变。

全球化企业在北美、亚太、欧盟三个主要区域，需考虑产业链的配套问题，在这三大区域要能够配套自己的资源。

一个可借鉴的案例是海尔，海尔在国际化中一直坚持本土化的研发、生产和营销，因此全球化的危机对其产生的影响相对来说会较小一些。

曹仰锋，博士，香港创业创新研究院院长，兼任Plug and Play 中国创新生态研究院院长，哥本哈根商学院博士，中国人民大学博士，北京大学光华管理学院工商管理博士后，美国斯坦福大学访问学者。

研究兴趣为商业模式创新与数字化转型、组织行为与组织变革、平台生态圈等。

担任多家大型企业战略顾问，长期跟踪研究海尔、阿里巴巴、亚马逊、苹果、丰田汽车、西门子等企业的战略转型。

在《哈佛商业评论》、《商业评论》、《清华管理评论》、《中欧商业评论》、《新华文摘》、《管理世界》等杂志发表文章数十篇。出版《第四次管理革命》、《海尔转型：人人都是 CEO》、《案例研究方法》等多部著作。

…….本文转自《Plug and Play》