作者：曹仰锋

导语

海尔生物颠覆了传统的疫苗、血液等价值链模式，创造出了不同的场景解决方案，这一案例给我们的启发是，“场景竞争战略”将是企业应对互联网和物联网的快速发展所做出的战略选择。

2019年10月25日，海尔生物医疗正式在上海证券交易所科创板挂牌上市，它被视为科创板第一支物联网科技生态概念股，上市首日大涨96%。对海尔集团而言，海尔生物的成功上市是海尔集团在物联网时代转型的一个重要成果。从2013年开始，海尔集团在“网络化战略”的指引下，利用“人单合一”管理模式，加快了向“物联网生态品牌”战略转型的步伐，其战略目标是从“产品型企业”转型为“平台型企业”，围绕着“智慧生活”构建物联网时代的“星际生态”。

海尔生物在其《招股说明书》中指出它的主营业务始于生物医疗低温存储设备的研发、生产和销售，目前是基于物联网转型的“生物科技综合解决方案服务商”。这表明，海尔生物正在从一家传统的产品生产企业逐步转型为平台企业，从为用户提供低温存储设备转型为提供生物科技综合解决方案。目前，海尔生物的核心业务聚焦于生物样本库、血液安全、疫苗安全等多个领域（见图1）。比如，从2018年以来，海尔生物将物联网技术与生物医疗低温存储技术融合创新，开创性地推出物联网智慧血液安全解决方案和物联网智慧疫苗接种解决方案，推动了中国临床用血技术规范升级和疫苗管理升级，成为物联网生物科技综合解决方案的引领者。

那么，海尔生物的竞争战略是什么？它如何利用物联网技术重塑商业模式，又如何从产品企业转型为平台企业？本文以海尔生物的疫苗网为案例，揭示其背后的竞争战略与价值创造模式。

发现痛点与价值创新

巩燚是海尔的一名技术开发人员，偶尔一次带孩子去打疫苗，发现疫苗接种门诊的冷链设备落后，存在很大的安全隐患。经过多次现场调研以及与多名家长、医疗监管机构管理者的沟通和交流，巩燚发现在传统的疫苗接种模式中，家长、接种点和监管机构都有各自的痛点（见图2）。比如，家长们对疫苗的信息几乎一无所知，是否安全也不确定；基层预防接种门诊冷链设备普遍落后、接种环节人工操作强度大易疲劳、出入库未实现信息化，医务人员每天接种工作完成后需要对接种数据、库存数据等进行人工统计、核对，效率低、易出错，且信息不能及时上传疾控中心等监管部门。

而对监管结构而言，因为缺乏全流程的监管体系，导致疫苗事故追责难。近年来，全国各地发生了多起疫苗接种安全事件，例如某地145名儿童接种了过期脊灰疫苗，另一地区发生医务人员为牟取私利对29名儿童使用ｂ型流感嗜血杆菌疫苗替代五联疫苗接种，引发了公众对疫苗安全的信任危机，这令监管部门也非常头痛。

痛点就是需求，需求就是机会。巩燚敏锐地意识到可以利用物联网技术重塑传统的疫苗产业，于是他迅速在海尔生物的创业平台上“抢单”成立了“海乐苗”（最初的名字是“疫苗网”）小微企业。巩燚和他的创业团队以天津市大王庄社区卫生服务中心为案例，利用三个月的时间，通过与用户的持续交互，设计出疫苗智慧接种成套解决方案。这套解决方案的核心出发点以“智能疫苗仓储箱”等智能网器做为互联互通的智能终端设备，连接各自资源方创造“场景价值”，最终的目的是构建以“用户最佳体验”为中心的共创共赢生态圈。

巩燚及其创业团队对传统的疫苗接种整体价值链进行分析，将其区分为两大场景：疫苗存储场景和疫苗接种场景（见图3）。

竞争战略：从产品价值到场景价值

竞争战略的本质是为用户持续创造价值，传统的竞争战略主要聚焦于利用产品为用户创造价值，即产品是价值的载体，价值的核心是“性价比”。而海尔生物这一案例让我们看到一种新的竞争战略正在涌现出来，这种战略的核心是通过提供场景解决方案为用户创造价值，即场景是价值的载体，价值的核心是“用户体验”。

事实上，从产品竞争向场景竞争是海尔集团近几年在商业模式上提出的转型方向。2019年11月21日，我到奥地利维也纳参加第11届彼得•德鲁克全球论坛，本届论坛的主题是“生态系统的力量”。在“网络与平台：价值创造新方式”的分论坛上，海尔集团董事局主席张瑞敏在发言中指出，未来企业必须向生态系统转型，否则就无法继续生存。仅仅依靠单一的产品未来并不能为用户创造终身价值，最有价值的是场景生态。将来不再会有完美的产品，只有追求完美迭代的场景体验。

海尔生物的竞争战略很好地诠释了张瑞敏的这一思想，海尔生物的转型方向和竞争战略也是海尔集团整体战略转型的一个缩影。海尔生物以用户的场景生态为入口，先后设计出血液网、疫苗网、生物样本库网等多个物联网解决方案，将用户、设备和产品互联互通，实现了“端云网一体化”的价值创造新模式。海尔集团的转型战略就是要把全球最大的白电制造商转化为全球最具有活力的生态系统。海尔的“价值创造新方式”就是利用由小微企业组成的链群创造场景生态价值，将创造价值和分享价值融为一体，最终实现“人的价值第一”。

不仅仅是海尔，从华为、小米、苏宁、阿里巴巴等企业的转型战略来看，在万物互联时代，场景将成为企业之间竞争的焦点，企业的竞争战略需要从产品价值升级为场景竞争，否则，很难在物联网时代获得持续的竞争优势。产品战略和场景战略的背后是不同的竞争战略逻辑，企业要实现这一转型可遵循四个主要步骤。

第二，设计用户沉浸式参与模式，创造个性化体验。在一个场景中，有两种互动关系，首先是人与人之间的互动，其次是人与环境的互动。在互动中产生情感体验，从而让用户沉浸在场景之中，这就需要企业提高场景中的“连接能力”。

张瑞敏认为，物联网的本质是“人联网”，如果不能把人的情感连接起来，物联网便是无的放矢的。海尔生物商业模式的创新指出就是以场景为落脚点的“人联网”，它从用户群的需求端出发，始终强调用户需求与情感交互，它把医护人员、儿童、父母等场景中的用户紧密地连接在一起，从而产生了出一种有温度的感知交互体验。

第三，构建价值生态网络，为用户持续创造价值。在一个场景中，用户群的价值需求是多元的，任何一个企业单独都很难满足用户群的价值诉求。海尔生物利用“小微链群”去满足“用户群”的价值，而小微链群的背后连接的是更多的生态伙伴，从而形成了基于用户群价值的生态网络。

第四，设计价值分享机制。商业模式的核心除了价值创造之外，另一个核心就是价值的分享。企业需要立足于价值生态网络，设计价值生态伙伴之间的契约机制。海尔生物的做法是利用“增值分享”机制，形成“链群共赢进化生态”。

在《第四次管理革命》这本书中，我把“价值共生”视为在物联网时代企业转型的“指南针”，这也是世界级企业竞争战略的共性，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离“人的价值第一”这一基本原则，尽管每家企业的表述方式各有不同。“人的价值第一”原则是企业在不确定环境中转型的方向，也是企业的转型“秘方”。这里的“人”既包括员工，也包括用户和生态圈的其他合作伙伴。

总是，海尔生物颠覆了传统的疫苗、血液等价值链模式，创造出了不同的场景解决方案，这一案例给我们的启发是，“场景竞争战略”将是企业应对互联网和物联网的快速发展所做出的战略选择。彼得•德鲁克就非常前瞻性地预见了互联网技术对产业发展和企业成长模式的影响，他认为互联网消除了距离，这是它对社会、产业和企业最大的影响。尤其是进入物联网时代，万物互联、人人互联、人物互联成为可能，全连接的智能化时代即将来临，这将重塑企业的商业模式和管理模式。

万物互联的时代正在到来，场景价值正成为企业竞争战略的核心议题，面对新的机会与挑战，我们每一个管理者都需要问问自己：我们准备好了吗？