海尔在全球第一家电品牌基础上，用户体验驱动、创新的人单合一模式已被写进哈佛商学院、斯坦福商学院、麻省理工斯隆商学院等国际顶级商学院，亦引起世界的瞩目。

在9月21日召开的第三届人单合一模式国际论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏做了重磅演讲，详细讲述了人单合一模式的新发展。以下为精编内容，正和岛获独家授权发布。

口 述：张瑞敏  海尔集团董事局主席、首席执行官

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

我的演讲题目是“链群共赢，进化生态”，这是“人单合一”模式下的新范式。“链群”是海尔的首创，即小微及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。海尔有4000多个小微，有很多合作方，我们叫生态链，生态链上的小微就叫“链群”。

举个例子，我昨天参观了海尔智家001号体验中心。这个店卖的不是产品而是体验，也就是场景。开店不到一个月，已有一千多家合作方要求签约合作，这种合作是双赢的，共同创造价值，共同分享价值。

三位一体：一种逻辑递进

我的演讲大概分为三部分：创造性破坏，创造性重组，创造性引领。

创造性破坏，意思是向物联网时代转型，工业时代的规则要打破，创造物联网时代的规则。创造性重组，是说既然旧的打破了，新的还没来，我们就要建立物联网的新规则。创造性引领，就是说重建之后，还要起到引领作用。

为了更形象地说明这个问题，这里有一张印度教三相神的图片。印度教有几千个神，主神只有三位：梵天是创造者，湿婆是毁灭者，毗湿奴是守护者。

要创造新的，就必须破坏旧的，创造完新的，有守护者才能让新的建立起来，再进入下一轮。印度教三相神是一个整体的三个侧面，不可分割，也可以说是一种逻辑递进。

“链群合约生态图”是海尔向物联网转型的战略框架图，既是创造性破坏的指导，也是创造性重组和创造性引领的框架。我想从四个角度解析这张图：自组织、自驱动、自增值、自进化。

自组织。横轴和纵轴各有一个半圆，横轴是“创单链群”，如传统企业的研发、制造等，纵轴是“体验链群”，把用户意见传递给“创单链群”，共同创造用户需求。

“体验链群”是社群与触点，直接和用户交互，这在传统企业是不存在的。传统企业的产品生产出来，就交给分销渠道和电商渠道销售，产品卖出去就结束了。我们的产品卖出去，才是交互的开始。两个半圆向中间集中，形成一个生态圈，很像中国传统文化的阴阳图。阴阳两个面相互斗争，某种意义上是相互对立的。传统企业两部分有时水火不容，产品卖不出去，研发说是销售的问题，销售说是研发的问题，总归互相推诿。

自驱动。“创单链群”和“体验链群”集中在一起，两边都是小微，没有领导怎么办？需要的是自驱动，自驱动靠的是用户的应用场景生态。我认为物联网或5G，最后落脚点就是场景。换句话说，如果没有场景，根本就不存在5G和物联网。为什么物联网长期叫好不叫座？因为没有场景，万物互联不是传感器互联，本质是“人联网”。

自增值。用户需求不断变化，什么动力不断围着用户需求转？用户今天提一个要求，明天提一个要求，需求总归无法完全满足。这就需要自增值，创单价值和体验价值合到一起，产生了多少增值，自组织就分享多少增值。传统企业做不到这一点，首先不知道创造的价值是多少，创造的价值也不是自己传递的，是大连锁或电商渠道传递的。把自组织和用户连到一起，如果亏损了，所有人不要互相埋怨，大家都有责任。如果增值了，大家按比例来分。

自进化。增值分享让自组织共赢进化。做好了，分享了增值，就有动力创造更多的增值，创造的增值更多，分享的增值就更多。但总有天花板，没有能力再满足用户需求了。这时自组织没有别的办法，只能开放，把社会上一流资源引进来，不断优化，不断满足用户需求。

经济学非常庞杂，但核心不就是解决两个难题吗？第一，如何创造财富？第二，如何分享财富？这是经济学自始至终要解决的两个问题。海尔把两个问题合一以后，增值分享既创造财富也分享财富，当做一个整体来解决。

迈克尔·波特提出的价值链是传统时代的竞争框架，今天却有很大的局限性。企业有基本活动和支撑性活动，无论哪种活动，都是听领导的而不是听用户的，创造的都是领导要求的价值，而不是市场要求的价值。部门之间也很难协调一致，因为各个部门有各个部门的领导。最后，价值的创造和价值的传递是分离的，和顾客只是一次性交易，只有顾客没有用户。

创造性破坏：

链群自驱生态取代线性管理

创造性重组：

“人单合一”三要素

“人单合一”三要素是：链群合约、自驱体系、增值分享。

先看链群合约。自组织在哲学上有两点要求，一是引进负熵，二是正反馈循环。引进新生力量就是引进负熵，正反馈循环即自增强，就是一步步往上走，干的更好，得到更多，得到更多，干的更好。自组织追求高目标，事前要对赌，目标很高，分享诱人，但必须对赌，做不到要承担责任。事中不可更改，承诺了就不能说外界环境发生变化完不成。事后增值分享时，事前承诺了多少，必须兑现多少。

2016年，本特·霍姆斯特朗以完全契约理论获得诺贝尔奖。完全契约理论解决的是信息不对称，其中要解决的一个问题就是“搭便车”。团队定下奖惩制度，不能想的特别周全，最后承诺无法兑现，大家久而久之就会“搭便车”。链群合约彻底解决了搭便车问题，事前确定，事后兑现，中途有问题，都可以动态调整。

再看自驱体系。大家都说提倡企业家精神。我认为，企业家精神是搭建平台以涌现更多企业家的精神，而不仅仅是企业家自己的精神，光靠一个人顶什么用？熊彼特说，执行创新活动个人称为企业家，又说企业家的出现如巢蜂涌动。就像德鲁克说的：“每个人都是自己的CEO。”

自涌现的驱动力，以用户最佳体验为导向，然后风投参与，团队跟投上市。昨天晚上，海尔生物医疗被批准在科创板上市。我们不是搞医疗的，做了物联网反而进入了医疗产业。比如血联网，全国血源不足，缺口很大，但浪费也很大，因做手术领了血浆，做完手术，剩下的血浆不能再用，只有扔掉。但血联网通过物联网技术，可以做到零浪费。物联网产生了新物种，我们成了科创板的科技生态第一股。

自涌现企业家生态要有弱者定位，企业永远是弱者，用户是强者。老子有句话叫“反者道之动，弱者道之用”，这是《道德经》最核心的一句话。企业大了一定会向相反的方向发展，没有哪一个大企业一直屹立不倒。把自己摆在弱者的位置上，反而可能强大起来。一定要视用户为强者，永远满足用户需求。

2018年3月，我和2016年诺贝尔奖得主奥利弗·哈特在他的办公室交流了一下午。我仔细阅读过哈特先生的《企业合同和财务结构》。我觉得哈特先生提出的不完全契约理论，就是要解决剩余产权和剩余收益的一一对应。不是每一个人都拥有产权，有的人在企业就是打工的，很难一一对应。我们要让每一个人都可以创造自己的股权，做到一一对应。

奥利弗·哈特与张瑞敏的合影

最后是增值分享。首先是从产品收益上升到生态收益，比如以前卖酒柜，现在把酒柜免费送给酒店，红酒厂把红酒放在里面销售，产生生态收入。企业有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。我们又创造了共赢增值表，美国管理会计协会的CEO称之为第四张表，全世界不管初创企业还是大型企业都应该用这第四张表，第四张表可以准确反应用户的价值。

创造性引领：

以生态品牌为引领标志

制度创新的重要性

“人单合一”和“链群合约”都是制度创新，制度起了决定性作用。制度创新的创始人、诺贝尔奖获得者道格拉斯·诺斯提出制度创新是经济增长和品牌扩展的核心动力。

品牌演进的路径

海尔在欧睿国际排行榜中，连续10年位居全球白电第一，这是产品品牌。后来COSMOPlat主导ISO、IEEE、IEC三大国际标准，与德国工业4.0同台竞争，成为国际标准的框架。接着探索链群合约，首创场景生态，然后获工业互联网双跨平台（跨行业、跨领域）评比第一，到今年海尔被BrandZ评为“物联网生态品牌”。

心无旁骛做品牌

打造产品品牌时，我们坚持不代工，就要做国际品牌，也受到非常多的质疑，甚至辱骂，但我们坚持下来了。赔了很多钱，但现在成了世界品牌。在产品品牌基础上，又上升到物联网生态品牌。BrandZ的CEO说，海尔是唯一被定义为“物联网生态品牌”的入榜品牌，第一次开创了这一分类。生态品牌好像没有确切的定义，但在我看来，共创共享场景体验迭代的生态，可以说就是生态品牌，不是哪一家可以做起来的，需要很多合作方一起努力。

布莱恩·阿瑟教授在《复杂经济学》里说：“复杂性随进化而增加的第一个机制，我称为‘共生多样性的增加’。”共生是一个生态，这个生态就像热带雨林，萌生新的东西。现在的企业像花园，修建的非常漂亮，但不可能出现新物种。

全面转型是引领的必要条件

管理体系要转为三生体系：生态圈、生态收入、生态品牌。生态圈是物联网要求的社群经济，生态收入是物联网所体现的体验经济，而生态品牌就是共享经济。企业原来都是零和博弈，只要自己赢不管他人，现在大家都要赢。

丹娜·左哈尔提出的量子管理对我们影响挺大。原来把人视为一个零件，视为一个原子，转来转去还回到那个位置上，但“量子自我”是所有人都是一个能量球，就看你能不能创造一个平台把所有人的能量发挥出来。领导应该是仆人领袖，把所有人都变成领导者。“人单合一”就是量子纠缠，员工和用户完全连在一起。

文化基因是引领的充分条件

西方是原子论。2500年前，古希腊的德谟克利特提出世界上最小的物质是原子，后来发展出了牛顿力学。东方是系统论。《易经》被称为“六经之首”，《易经》对系统论归纳为8个字：整体关联、动态平衡。整体关联是大的系统，动态平衡是永远不会静下来，永远在动。到老子就提出了“大制不割”：遇到什么问题不能就事论事，应该放在系统中看，不能割裂开来。

我前一阵刚去过俄罗斯，海尔在那里建了两个工厂。当地人说在俄罗斯，两年建成一个厂房已经很快了，因为当地冬天都是零下30度、40度，不能施工。海尔十多个月建成一个工厂，在俄罗斯堪称奇迹。

为什么能做到？因为实行了小微对赌。日本三洋打破年功序列工资，很快就扭亏为盈了。过去我们觉得日本家电产品大同小异，我们创造了一款完全不同的冰箱，把这种观点颠覆了。意大利Candy原来到淡季，业绩一定下滑，现在大大改善了。

“人单合一”的核心是追求人的价值的最大化，这是非常关键的一点，每一个人都有价值，问题是能不能给他创造一个发挥的平台？

每年到海尔学习的企业大概有一万多家企业，每一个人都说这个模式很好，大家都想做。我就问一个问题，能不能三权让渡？把决策权、用人权和薪酬权让渡出来。他说那怎么行，让了以后，怎么控制他们？你老想控制别人，这样肯定不行。

很多年前，我看过加里·哈默写的《管理大未来》，里面有一句话：“将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力。管理领域也是如此。”

我希望我们能够共同创造，创造出物联网时代最新引领的模式。

2016年，海尔集团以54亿美元收购GE家电后，海尔集团董事局主席张瑞敏站在500名不知所措的通用公司白领工人面前，后者对自己的未来提出了一连串问题。张瑞敏觉得这一情形很讽刺。

他说：“我们来到克罗顿维尔学习六西格玛管理法。现在，他们却看着我问：‘你能为我们做些什么？’”

事实证明，张瑞敏做了很多。

报道称，虽然张瑞敏或许从“六西格玛”上得到过启蒙，但随着海尔成为世界上最大的家电制造商，他认为需要另一个剧本，消除随着公司规模越来越大而出现的官僚作风。因此，他创立了一种被他称为“人单合一”的管理理念，即“员工和客户合二为一”。

报道称，这种理念谋求让大公司像一群初创公司的集合体一样经营，强调灵活性和冒险，不设中层管理者。

张瑞敏认为，这种方式将有助于振兴停滞的通用电气家电公司。随着曾经强大的母公司通用电气公司陷入困境，通用电气家电公司2014年的销售额仅增长1%，次年仅增长4%。

报道指出，这种理念到目前为止很奏效。去年上半年，通用电气家电公司的收入增长了11%。总部位于路易斯维尔的通用电气家电公司首席执行官凯文·诺兰说：“我们终于感觉到，我们有了一位支持我们、希望我们获胜的家长。我们认为自己是世界上最大家电公司的一部分。我们为此感到非常自豪。”​

​根据彭博整理的数据显示，海尔的两大公共实体——在上海证券交易所上市的青岛海尔以及在香港主板上市的海尔电器集团——年营业额约为400亿美元。

报道称，在张瑞敏看来，海尔对通用电气家电公司的改造，颠覆了财大气粗的中国公司在试图同化被收购的西方企业时大多折戟的故事。他说：“70%的收购案失败，其中70%是因为文化。我们是一个值得效仿的榜样。”

这个成功结合的故事是在美中两国在外交和贸易关系日益紧张的背景下出现的。张瑞敏说，他对这些争端感到不安，但并不担心争端会影响海尔与通用电气家电公司的合作。他说：“通用电气家电公司的员工感到很幸运，海尔收购了这家公司。如果不是这样，他们可能会被解雇。”

报道称，2010年，张瑞敏在海尔公司实现了“人单合一”。它主张将单一的企业划分为微型企业。这些微型企业基本上是按照初创企业来运营的，有季度目标。他们的基本工资很低，但有绩效奖金。

他说，这种架构的关键原则是，每个微型企业与客户都保持“零距离”。海尔的业务部门围绕具体产品展开组织管理，而不是基于供应链、工厂运营和分销等传统功能。例如，在同一个小微内，每个人都全程参与了一台洗衣机的制造过程——从采购原材料、生产制造一直到销售。在《哈佛商业评论》（2018年11/12月刊）的一篇文章中，作者加里·哈默尔和米歇尔·贾尼尼写道：“三十年前，这是一家生产劣质产品、濒临破产的集体所有制企业。现在，它是成功的商业案例，展示了老牌公司主动挑战繁文缛节的科层制结构所能取得的成就。”

瑞士商学院IMD创新管理教授威廉·费舍尔说：“海尔充分意识到其他中国企业进入美国市场的失败局面，在努力避免走上他们的道路。人单合一是要证明那些值得尊敬的大型老牌企业也能获得重生。”费舍尔教授是2013年出版的关于海尔的专著的联合作者。

“来自中国的管理模式会像日本模式一样被欧洲企业学习”

青岛日报／青岛观／青报网讯 维也纳时间11月30日，进入第十个年头的德鲁克全球论坛在奥地利闭幕。与彼得·德鲁克的思想一脉相承，第十届论坛依旧聚焦企业管理，讨论的主题包括传统管理挑战、创新与创业、大数据、人工智能、云计算和物联网等，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在论坛上介绍了海尔“人单合一”的管理模式，这一创新管理模式受到欧洲管理学界关注。

■张瑞敏在欧洲工商管理学院进行演讲。

张瑞敏在2005年提出“人单合一”模式。他表示，人就是员工，单就是用户需求；“人单合一”就是把员工和用户的需求联系在一起；“人单合一”就是为了让每个人价值最大化。在此模式下，海尔转型为开放的创业平台，搭建了“人人都有机会成为创业家”的平台。

迎接物联网时代，在全球市场中，一场数字化平台化的革命正在发生。而海尔的实践则让这些身居管理理论前沿的学者对物联网时代管理的本质更加可感。德鲁克管理学院（香港）院长王光丽认为，“人单合一”不仅是一个商业模式管理理念，也可以用于其他社会机构和组织。知名管理学书籍《管理百年》作者斯图尔特·克雷纳表示，海尔的故事正在产生越来越大的影响。

德鲁克论坛只是张瑞敏此次欧洲之旅的其中一站。法国当地时间11月23日12时整，受欧洲工商管理学院INSEAD之邀，张瑞敏来到这所MBA课程被《金融时报》排名第一的独立商学院，以“创世界级物联网模式”为主题进行了时长90分钟的演讲，详尽地介绍了海尔如何在物联网时代颠覆传统的经典管理理论，如何以用户需求为驱动，为用户、员工、企业创造价值增值和体验增值，并持续激发着企业的活力。

枫丹白露的广阔森林里，涌入了一方来自东方的管理思想活泉，冲击着在座的欧洲未来商业领袖对于管理模式的原有认知。物联网时代需要怎样的管理模式？在这所以开放闻名的校园里，来自中国企业的最新实践，为他们指引了一个崭新的方向，勾画了一副全新的商业愿景。

演讲过后，欧洲工商管理学院行政教育院长本森教授表示，西方商学院过去研究日本的管理模式，而他相信，一定会有一种来自中国的管理模式，就像当年日本模式一样被欧美企业学习。欧洲工商管理学院战略系教授，全球人才竞争指数学术主任费利佩蒙泰罗则表示，海尔模式如何能在国外复制将成为他下一步重点研究的课题。

与会学者认为，“人单合一”或将颠覆科层制。在“人单合一”的指导下，海尔通过自组织，打破企业边界建立开放、非线性的结构。此前的11月，以海尔实践为研究对象，《哈佛商业评论》全球版刊登了名为《科层制的终结》的封面文章，阐释了海尔如何以开放式创新，实现了对传统科层制的突破和颠覆。（记者 杨光）

“人单合一”，让颠覆正在发生

——张瑞敏演讲语录摘选

编者按

颠覆，是海尔“人单合一”模式之所以受到全球管理学界关注的原因。海尔从筒仓到创业平台，颠覆了科层制，海尔打破了企业的边界，重新定义了边际成本，变革了线性管理，以自驱动网络，实现了灵活而有效的自组织。

在第十届德鲁克论坛和欧洲工商管理学院两次演讲中，张瑞敏阐述了海尔是如何通过“三权让渡”“三自组织”等实践，始终以自以为非的精神，通过不断的自我否定与前进，让企业始终具备符合时代和市场竞争要求的动态能力。

本文编选了张瑞敏的部分观点，试图为读者呈现海尔在物联网时代对管理模式的颠覆实践。

谈首创精神

首创精神就是别人没有做，我们已经开始做了。海尔从2005年开始提出来“人单合一”，后来一步步地推进。比如，在2009年，从（把企业的结构从）“正三角”（演变）到“倒三角”。原来企业就是一个“正三角”结构，下面是员工，中间是一层层的管理者，上面最高是领导。海尔当时改成一个“倒三角”结构，员工在上面，领导在下面，领导为员工提供服务。

当时我在美国佛罗里达和IBM的郭士纳午餐时说到这一个问题，我在餐巾纸上画了一个正三角又画了一个倒三角。他说他在IBM干的时候，就准备这么做，但是始终没敢做。因为一旦乱了，这四十万人就麻烦了。其实不是很多企业不想做，而是大家都认为这样做的风险太大了。

到现在，海尔完全变成生态组织，这意味着不是一个企业对着几个用户，而是企业、用户和供应链都连到一起形成一个生态；生态组织有生态收入，生态收入不仅是产品收入还有其他服务收入；生态组织基础上搭建生态品牌：三者构成我们今天的“三生体系”。

谈“自以为非”

自以为非的观念很重要，一般做企业都会“自以为是”，认为比别人更好，很难“自以为非”。

（在西方哲学体系）这对应的就是黑格尔（的理论），他提出所有的发展都一定是不断的自我否定。所谓的自我否定，不是说不好，而是不断地否定昨天，再去争取更好的明天。所以他提出一个正反合三级式的理论。

所谓的正极，就是现在做好了一件事儿，但是考虑到可能会有更大的发展，通过反极把正极给否定，但是在否定当中有肯定，最后又形成一个合体。所谓的合体就是否定之中的否定。

实际上中国2500多年以前，老子在《道德经》里也说到这点，就是“万物负阴而抱阳，冲气以为和。”所有万事万物都有阴阳两面，这两面一定是互相斗争的，斗争到最后是提升。

1922年，获得诺贝尔物理学奖的丹麦人玻尔写了一个关于他获奖的理论基础是什么的获奖感言。他画一个阴阳图，其实就是说万物都是负阴抱阳，阴阳两面在斗争。然后写了一句话对立即互补，两个对立事物不要排斥，最后是互相补充的。

“自以为非”其实是一个跟着时代不断前进的过程。如果要探索一个新的模式，或者是探索一种新的路径，“自以为非”非常重要。

谈动态能力的演化

所谓的动态能力就是我今天的能力是世界第一，明天能不能还保持是。如果没有动态观念，静态地认为自己就是第一了，那明天一定不是了。

海尔有一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业。”因为所有的企业，不能说你成功，所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍，你只不过是在正确的时间做了正确的事儿。问题是我们是人不是神，不可能永远踏准时代的节拍，总有一天会踏空。

美国人大卫·梯斯提出一个概念叫做动态能力，就是更新企业核心竞争力的能力。这里面有一个问题，首先就是一个企业有没有核心竞争力，有了核心竞争力，不能停下，要不断地去更新。

什么叫做核心竞争力？核心竞争力就是创造用户价值的能力。如果企业能够创造用户价值，就是有核心竞争力。企业占有动态能力一个制高点，有了一个核心能力之后，能够继续演化、继续推进，这一点我觉得非常难，因为大家都会自我欣赏。

谈把员工变成“自主人”

来的员工，都是为了完成这企业的经济目标而存在，但是今天是为自身的价值体现而存在。

企业里面从来没有“自主人”的概念，员工都是执行者。过去企业有两种人，“经济人”和“社会人”。“经济人”意味着，人要严格管理，多干多给钱，少干少给钱，不好好干开除。后来通过霍桑试验、马斯洛人的五种需求等理论演进，发现人还是有情感的，要做社群，即“社会人”。这里面做得比较好的就是日本企业，他们认为应该关注人，日本企业80年代就发展起来了。

但是日本企业的问题是什么？日本企业仍然是非常严格的科层制管理。他是科层制管理加上了团队。全世界都学习日本企业的时候，德鲁克始终没有称赞丰田模式。为什么？因为丰田模式没有体现出人的尊严和机会平等。每个人都有尊严，每个人都可以发挥自身价值。机会平等不是领导安排做什么，而是机会可以使每个人有自己发展的机遇。

海尔现在提出“自主人”，每个人都可以自主发展，每个人都可以发展得很好。这在过去的经济理论当中没有。像古希腊科学家亚里士多德所说，人的幸福在于自由发挥人的最高能力。

“自主人”就带来一个问题，企业能不能给他创造一个自由的天地呢？如果还是天天指挥他干什么，他就不可能自由发挥自己的最大能力。康德在他最后一本书当中说到，人具有一种自己创造自己的特性，因为他有能力根据他自己所追求的目的来使自己完善化。其实每个人，都会知道自己的目标是什么，自己还有什么能力和价值，会自己完善，把自己的价值发挥到最大。

原来企业对员工，所有的世界大企业都是，选育用留，用四个阶段考察和选拔员工。但是这都是以企业为主体，而不是以员工为主体。现在我们（的人力资源体系）变成了开放的，全球的人力资源的一体化，海尔称之为“世界就是我的人力资源部”。所以R＝G，人力资源等于全球化，在R＝G平台上面孵化创客。换句话说，不是说内部员工一定成为创客，而是说所有可以成为创客的人，不管哪里人都可以到平台上面来。这个实现了德鲁克所说的，“组织的增值就是解放并激活人的能力，而不仅仅对产品。”

谈“三权让渡”

组织从科层制变成一个自组织，也就是说从他组织变成自组织。不是现在很多管理著作所说的放权，而是让渡权力。把领导的权全部让给员工，就是三个权力——决策权、用人权和分配权。这一个组织才可以自我运作。这些员工也可以在里面发挥他的作用，创造它的价值。

“三权让渡”是探索“人单合一”非常关键的一条。

每年来海尔参观的企业大概上万家，（企业家们）问我（管理变革）第一条该做什么？我说三权让渡，他说不行，那样就乱了，我都控制不了员工怎么可以呢？

其实每个人都可以拥有这三个权力。哈耶克1960年提出“理性不及”的概念，人不可能把整个世界认识清楚，所以说人的理智总是不足，总是有限的。这一点就带来两个问题：第一，所有的领导，特别是那些成功企业的领导，不认为他“理性不及”，认为他无所不能，这可能会带领企业走向深渊；第二个认为既然理性不及，那么普通员工更理性不及，你们还不如我，我来指挥你们。

哈耶克认为，每个人都是理性不及的，但是每个人都有他的特点。发挥他的作用，每个人都可以在某一个方面成为专家。因此，管理层把权都让出来，让员工充分发挥作用。最后变成各个方面的专家，企业就会具有非常强大的竞争力。

谈对线性管理的颠覆

线性管理有一百多年的历史了。我们可以把线性管理比喻成打一个固定靶，目标放在这里，只要训练有素一定可以打准；现在是非线性时代，个性化需求时代，一定是飞靶，没有办法知道目标是从哪里出来的。

海尔希望建立一个新的管理体系，我们把它叫做“三个零”目标，用户零距离，体验零延误，流程零签字。

过去企业与用户有距离，开发就是瀑布式的，从调研到研发，到制造，销售，像瀑布一样，一级级地流下来，流下去之后回不来。我们现在的开发是迭代式，根据用户体验一代代地迭代。

以洗衣机为例，别人一般一年开发一代，日本一般是两年开发一代，我们第一代可能用了三个月，第二代用两个月，第三代用四五十天。（这样的研发速度）不是靠顾客而是靠用户，靠交互用户。交互用户数也在上升，销售数字也在上升。

因为有不断的交互需求，产品引爆当天一代售出15万台，二代售出20多万台，三代售出30多万台。这跟过去分销体系完全不一样。这是一种非线性管理代替线性管理。过去（研发）一定是一级级上报，同意不同意开发，但现在不需要上报，直接开发就行。

谈“三自组织”对科层制的颠覆

传统的组织就是科层制，金字塔式的。在2013年海尔把一万两千多个中层管理岗取消掉，要么创业，要么离开。组织就变成一个平台，一下子分散成几千个小微，一般来讲不超过八个人一个小微。这些小微可以自主创业，所以我们叫做“三自组织”，就是自创业，自组织，自驱动。

所谓的自创业就是只要找到了市场的一个难题，创造一个市场性机会就可以提出来。提出来之后，自己在网上可以找志同道合的人共同来创业。所谓的自驱动，因为没有领导，用户就是你的领导，用户需要什么你创造什么。社会风投投资之后，你要跟投。自己的资金也在里面，自己的意愿也在里面，这就是自驱动。这就是德鲁克所说一个组织最重要的是能够自我管理，自我创新。

原来科层制是一个筒仓系统，一个部门就是一个筒仓，所有的部门是互不相连的。但是在现在我们希望把（企业）打造成生态系统。就像一个星际系统，恒星有一群行星围着转，行星又有卫星围着转。这些企业之间互相有吸引，而且互相牵动进行运转。

这解决了一个企业长期想解决而解决不了的问题，就是两元组织的问题。两元组织是指一个组织如果同时追求两个不同目标，而这两个目标最终都难以实现。比方说，大企业想创新难，这是因为大企业要追求完成股市的利润指标，不敢创新。但是在硅谷，小企业想做大又难，但小企业可以创新。所以在斯坦福大学演讲时，我说你们坐落在硅谷，硅谷有一个硅谷悖论，为什么呢？就是说他在硅谷创业时做得非常好，一旦上市变成大公司又和用户离远了。这是因为内部官僚主义非常厉害，所以解决不了这一个问题。因此海尔把整个企业变成一个创业平台。每一个小微都没有自我限制。

海尔创造了共赢增值表取代过去的损益表。共赢增值表最大的不同是它不仅仅是产品收入，重要是生态收入。所以说美国管理会计师协会跟我们共同推进这一张表。举一个例子，过去卖冰箱，冰箱就是一个产品。现在卖冰箱，把它和有机食品供应商连接起来，和烹饪的用户连起来。用户买的不仅是一个电器而是一个网器，而且能够指导烹饪最合格食物和方法。这一部分就会产生生态收入。这是颠覆传统经济理论的一个模式。传统的经济理论一定是边际效益递减，因为产品越卖，每一台的收入越低，海尔变成边际收益递增，因为它是生态收入。

对于马云宣布一年后卸任阿里巴巴董事局主席，张瑞敏并不感到吃惊。因为两年多前马云带领湖畔大学学员到海尔集团参访时，用的身份是湖畔大学校长，探讨的问题是文化、管理、接班等等，和具体运营事务已经没有关系。

那是2016年7月28日，张瑞敏为湖畔大学一行授课的题目叫《管理百年》，他首先定义了管理，管理就是通过管理方法使管理者与被管理者能协同完成目标，管理的三要素是管理主体、管理客体、管理方法；然后从亚当·斯密的分工理论讲到法约尔、泰勒、韦伯这三位古典管理理论先驱，以及对中国企业管理有相当影响的戴明环（PDCA）、六西格玛、平衡计分卡和企业再造的理论。他说，管理存在各种悖论，只要实用就好，管理最重要的是与时俱进，没有最终的答案，只有永恒的追问。

马云说，每次跟张首席交流对我来说是很有帮助的，他一年要看100多本书，我特别钦佩。张瑞敏是干企业的专家，海尔就是这么一点一点干出来的，没有强大的乐趣，没有强大的热爱，不能挡住诱惑，那是做不到的。

马云也谈了他对管理的看法，“管是管人、管文化，理是理制度、理模式。我的职责就是把人给管好，人最佳的管理方法是什么？就是用文化去管好。”

马云和张瑞敏都谈到了变革。马云说，阿里巴巴的变革是尽量不颠覆自己，而是在每一次曲线往上升、看来还要更往上升的时候，就要开始变了，“我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨去修屋顶”。

张瑞敏在海尔的变革则像一场颠覆。他说：“海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点，快一点，重要的是执行力文化。但现在执行力文化变成了创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到走的路，很多人就茫然了。原来海尔也是科层制组织，前些年我们把1万多名中间管理层去掉，要么创业，要么离开，原来的金字塔式结构一下子变成了平台，这个平台只欢迎创业。”

两年之后，马云宣布一年后不再担任阿里巴巴董事会主席。他在公开信中说：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的业务、规模和已经取得的成绩，最了不起的是我们已经变成了一家真正使命愿景驱动的企业。我们创建的新型合伙人机制，我们独特的文化和良将如潮的人才梯队，为公司传承打下坚实的制度基础。事实上，自2013年我交棒CEO开始，我们已经靠这样的机制顺利运转了5年。”

马云正在往后。将更多精力用在教育等公益领域。

张瑞敏则努力向前。每周他都亲自参加“人单合一”变革的两三次具体推进会。单就青岛海尔（600690.SH）和海尔电器（01169.HK）两家上市公司的业务和海尔体系内的运作来说，他麾下早已兵强马壮，不需操心。但他的愿景远不止于此。如果说马云的愿景是“让天下没有难做的生意”，张瑞敏的愿景是在21世纪创造一个“让组织永远充满活力”的新管理范式。他不仅要将“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的模式在海尔落地生根，还要向全社会开放，让海尔模式社会化、全球化。他心系未来，对未来之局、之势、之模式，凝聚了无数心血，一刻不停，只能向前。

马云往后，是一种境界，一种信心。张瑞敏向前，是一种精神，一种追求。

在某种意义上，张瑞敏的工作更难。互联网是传统商业的天然颠覆者，马云是天生的创新者，而张瑞敏需要将海尔这个科学管理时代的制造型企业，变成互联网经济时代的创造性平台——

过去组织中“唯有上级”的下级，现在是“唯有用户”、和用户交互的小微自主经营体；

过去的科层制管控结构大大瘦身，变成服务平台，要依靠各种小微对服务的采购才能证明其存在的合理性；

更重要的，无论是服务平台（如原材料采购、财务金融、生产制造、销售渠道、物流配送、售后服务）还是小微经营体，都是向全世界开放的。用张瑞敏的话，海尔正在做的是“创客公地”，向社会开放海尔的资源，开放机制创新的土壤，呼唤利益攸关各方共建共享共赢；海尔真正的武器就是创业和创新的精神，作为平台的海尔还只是一个初生的婴孩，一轮初升的朝日。

张瑞敏的海尔史，上半场创造了一个世界级家电名牌，下半场创造了一个独创性管理模式，也就是“人单合一”。上半场功成名就，下半场自我颠覆，“去海尔化，留海尔魂”。他的努力不仅让海尔不断焕发新的生机，也引起了全球管理学界的极大兴趣。

量子管理的创始人丹娜·左哈尔（Danah Zohar）多次到海尔调研。她说，要应对充满未知、复杂性和不确定性的未来，商界领导人必须跳出“牛顿式思维”，跳出“静态”、“不变”，拥抱“动态”、“变化”的“量子思维”。在“量子化组织”中，没有稳定的官僚阶层，组织中的每一个人都通过自己的行为与其他人产生互动，相互影响，带动发展，每一个人都是领导者。虽然不断快速发展的现实会让人们感到不可预知的恐怖感，但也蕴涵着“量子化组织”的巨大机遇。

左哈尔认为，海尔的变革让成百上千个“单位”变成了成千上万个创业体，有了成千上万个CEO，“张瑞敏使每一个小的部门变成了一个小的企业。海尔公司的这种结构性变化，提升了公司运营的灵活度，这一机制也大大降低了公司的风险，提升了每个人的工作空间和创新能力，让他们成为特殊的‘能量球’，集体发挥创意，‘由下而上’地为公司注入源源不绝的动力。”

海尔演变成创业平台的过程，也是和用户越来越接近的过程。“人单合一”，“人”是员工，“单”是用户价值，“合一”是指员工价值的实现寓于用户价值的实现之中。有单才有人，单在人在，单散人散，单不是分配来的，是和用户互动中发现的，是靠不断创新的产品和服务在市场竞争中争来的。“人单酬”是一个闭环，每个小微的“酬”来自用户评价、用户付薪。目前，海尔产品的“不入库率”已经达到71%，这意味着70%的产品生产时就已经有明确的“单”，只有不到30%的产品再通过传统渠道进行分销。“人”能发现好单、高单、新单，就能“分享超利”。

由于“人单合一”，每个人以用户为目标，传统的从研发到营销的串联过程变成了并联交互过程，小微自组织内部的研发、生产、营销等角色协同工作，平行工作，共同创造用户价值。每个人都知道，用户是唯一领导，如果不认可产品，无论哪个环节出问题，整个小微都要承担损失。

张瑞敏曾经用“量子纠缠”来比喻“人单合一”的合的力量。他说量子纠缠就是很远距离的两个量子之间互相有感应，像人照镜子，你做什么动作，镜子里和你也一样做什么动作，“我们现在需要把企业变成一种量子纠缠，‘人单合一’就是用户做什么动作、有什么要求，员工马上反应”。

张瑞敏跨越了两个时代，压力、矛盾以及探索本身的不确定性纠缠着他，但因为坚信“没有成功的企业，只有时代的企业”，因为坚信“只有自以为非，才能自我超越”，他义无反顾。

今年9月20日，第二届人单合一模式国际论坛将在青岛举行。和去年相比，张瑞敏心里有两件事很踏实，一件是海尔收购的GEA（通用电气家电）通过试行“人单合一”成效明显，一件是张瑞敏倡导了几年的“后电商时代”的三生体系（生态圈、生态体系、生态品牌）已经有了一些具体成果。

GEA有120多年的历史，在海尔2016年并购之前，收入下滑，利润增长微乎其微。海尔进入后发现GEA整个管理还是线性的，研发、制造、销售是串联关系，谁也不管谁，部门之间互相不通。张瑞敏说，第一步，能不能让GEA的产品不要成为孤儿、也就是“无人负责的产品”？所有和产品相关的部门应该连成一个整体，串联变成并联，大家都为创造用户价值努力。如果努力有了效果，大家可以分享一部分利益，而不是像现在这样拿着固定的科层制工资，干好干坏一个样。

GEA员工问：“兼并我们后，你们要怎么领导我们？”张瑞敏的回答是：“我是你的股东，但不是你的领导和上级，你的领导和我的领导是同一个人，就是用户。”“人单合一”模式融入GEA后，改变了工作流程，提升了效率，2017年增速创10年最高。2018年半年报显示，在美国家电市场负增长0.1%的背景下，GEA逆势而上，实现美元收入增长11%。

《财富》杂志采访张瑞敏，说国际化并购失败率80%多，你们对GEA一个人都不派，为什么会做好呢？张瑞敏回答：“就像你们西餐的沙拉，每一盘沙拉里的蔬菜都是各式各样的，但有一样是统一的，就是沙拉酱。我们的沙拉酱就是‘人单合一’。”

“后电商时代”是张瑞敏2015年前就提出的一个概念。他说电商只是交易平台，有无数商品让顾客自己去挑，而物联网时代的平台应该是交互平台，用户提出自己的要求，最后获得个性化定制。在电商时代，平台上很多厂家因为打价格战不赚钱，而交互平台上所有利益相关者一起创造用户价值，能够实现共赢。

海尔打造的“后电商时代”的物联网交互平台，既是包括线上店、线下店和微店“三店合一”的社区，也是包括用户、设计方、供应链企业、制造方、营销与服务方等多方在内的平台。社区加平台和利益相关方，形成一个生态圈，产生生态收入，创造生态品牌。

海尔交互平台上有一个“顺逛”，它是一个把海尔内部所有并联节点打通，外部吸引微店主和线下店加入，可以对智慧家庭周边产品实现全需求满足的社群平台。今年7月16日，通过“顺逛”内“头号社群”的活动，有用户提出“红酒开瓶后一次性喝不完，该怎么办”，随后就有用户提出开发375毫升的小支红酒的创意，当天转发评论和点赞的有3.5万次。在平台上注册的资源方北京龙徽酿酒公司立即表示可以满足这一需求，不久，定制款“小支红酒”在顺逛平台和酒知道平台首发，3000瓶22分钟售罄，是在某电商平台上单日最高销售记录的3倍。而随着中秋节临近，有用户提出小支桂花陈葡萄酒的需求，他们已经开始迭代新的产品。

海尔“云熙”洗衣机也是用户通过社群交互，发布需求，形成创意，设计资源方提供解决方案，方案成型后再与用户进行交互，确定是否量产，用户预订后再生产，按需定制。“云熙”一代上线后实现了超过15万台的预售量，短短一年多时间产品三次迭代。依托洗衣终端，海尔从2015年10月起在首都师范大学进行共享洗衣模式的探索，逐渐从“校园洗”扩展为“社区洗”，用户可通过APP、支付宝、微信服务号远程下单，随时预约，也可以了解洗衣终端设备的使用情况，操作全程可视化。因为洗护共享，一台洗衣机的使用效率提高了近10倍。目前，海尔“社区洗”共进驻学校、酒店、社区等场所超过1500家。通过共享洗衣服务，海尔又搭建了海狸小管家平台，不仅成为大学生洗衣服务的平台，通过聚集大学生用户，又演变成大学生的创业实践平台。海尔在日本的中高端洗衣机品牌AQUA，借鉴“社区洗”推出了AQUA商用“社区洗”，在物联网技术支持下，用户通过手机即时查询洗衣机空置情况，洗衣结束后通知用户，在自己有空的时候进店取衣，更省时间。目前AQUA商用社区洗已在日本实现联网机器超过2万台。同时，“社区洗”模式已经逐步向印度、东南亚、美国等市场延展。

类似这样的例子很多，很多受益的企业和海尔没有任何股权关系，但它们愿意入驻在海尔的开放平台上，因为生态圈里有大量靠自己计划不出来的商机，可以产生1+1>2的效果。基于共创共享，生态圈除产品收入之外还能产生生态增值收入。

比如海尔红酒酒柜，硬件一次性售价几千元，但除了储存酒以外，它还能识别酒的产地、年份，提供餐酒搭配方案。在餐馆里，很多红酒品牌企业通过共享酒柜的模式销售红酒，海尔则从中获得销售分成、广告收入等生态收入，目前这部分生态收入已大于硬件收入，实现了边际效益递增。

海尔生态圈里目前最大的平台是COSMOPlat，它是引入用户全流程参与体验的工业互联网平台，用户可以参与到产品创意、研发及制造中，实现了供给端与消费端的并联与大规模定制。以海尔衣联生态为例，通过COSMOPlat构建了涵盖洗衣机、服装、洗涤剂等行业的厂、店、家的平台，打通了服装生产、门店管理、服装穿搭护等全生态，使服装企业的库存降低了30%，服装门店的销量提升了18%，生态资源方订单提升了18%。

丹东一家以B2B为主营模式的农业科技公司，之前通过电商平台进行有机大米的销售，希望打出品牌，但很快发现陷入了电商平台的价格战，和那些缺少品控、鱼龙混杂的企业分不出差别。最近和海尔COSMOPlat合作后，平台方不仅为其提供了产品全流程溯源的物联网技术解决方案，同时还为其“并联”了孕婴网等资源方，扩大产品与用户交互的触点，实现产品精准到达目标用户。

所有这些鲜活的案例让张瑞敏觉得，“人单合一”和“三生体系”正在帮助海尔引爆物联网时代的社区经济和品质消费新机遇。

今天如果你去了解海尔，会发现“海尔开放新模式”下面有顺逛、U+智慧生活平台、生态用户平台、生态资源平台、海尔互联工厂、海尔创意平台、创客实验室、COSMOPlat平台、智慧生活体验馆等若干个各式各样的平台。当这些平台都能茁壮成长，并且互为依托时，将释放出以前无法想象的能量。

“与其说海尔首创了人单合一，不如说人单合一选择了海尔。”张瑞敏已经努力了十几年，这份艰难和决绝，非常人可以想象。如果不是靠着对“人的价值第一”深信不疑，对共创共赢原则的深信不疑，对“自以为非”的创业创新文化的深信不疑，是走不到今天的。但作为一个骨子里的理想主义者，张瑞敏把这场注定没有终点的革命看作是一份上天的礼物，他说：“人单合一和海尔都是时代的馈赠和选择，海尔与人单合一同为人的觉醒与礼赞！”

现如今的电商，前所未有的方便，它的弊端也前所未有的明显。

你在淘宝、京东等电商平台买过东西吧？那么你一定体验过什么叫做选择困难症。

在这个追求个性化定制、推荐的时代，这种弊端很是突兀。

这是因为电商只是个交易平台，它让用户在众多的商品里挑选，但用户最需要什么，哪个商品最适合他，电商不管。

电商对用户“不友好”，对商户也没好到哪去。在电商平台上面，厂家只有打价格战，到头来80%的厂家都难盈利。本质上来说，这就是个零和博弈。

这些，还只是电商弊端的一小部分。

而早有人预言到了此景，并想到了解决方案，比如张瑞敏。

一直以来，让海尔跟上时代步伐，是张瑞敏最关心的事。“企业要么他杀死亡要么自杀重生”，从这样的话里，你能体会到他对企业管理、商业模式和未来趋势的关注。

早几年前，张瑞敏提出一个说法，叫“后电商时代”。目前来看，他又走对了一步。

张瑞敏曾说，“没有成功的企业，只有时代的企业。”

纵观海尔的发展，他完全有资格说这句话。

张瑞敏接手海尔时，它还是个资不抵债、濒临倒闭的集体所有制的小厂。一年中换了三个厂长，谁都不愿去。

他一去，就是大刀阔斧的改革。先是抓纪律，后是砸冰箱、抓质量。其实这两步，落脚点都在人身上。因为张瑞敏认为，企业不管有多么好的资产都不可能增值，唯一可以增值的是人。

在张瑞敏看来，企业最重要的就是两部分人，内部是员工，外部是用户。因此，必须实现内部员工与外部用户的零距离。2005年，他在海尔全球经理人年会上首次提出：海尔在全球市场中取胜的竞争模式就是“人单合一”。

其实早在2000年，张瑞敏就开始了对这种商业模式的设想。当时他参加达沃斯论坛，主题是“战胜满足感”，受到了很大震撼，他的感悟是：过去的成功，在互联网时代可能都是问题；现在的资产，在互联网时代可能都会变成负债。

随即，他就提出了“不触网，就死亡”的口号。要知道，那可是18年前。

“人单合一”的出现，解决了他的烦恼。从字面意思来看，“人”指员工；“单”指用户价值；“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。说白了，就是每个员工直接面对订单，直接跟用户连在一起。

当然，在不同的发展阶段，“人单合一”也要适时发展。

2015年9月19日，张瑞敏在“人单合一”双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛上，发布“人单合一”模式2.0。

这是他首次在公开场合谈论“后电商时代”，而早在一年前他就已经在集团内部会议上提出过。两年后，才陆陆续续有“新零售”等概念的提出。

“人单合一”是基于互联网经济思维，而其2.0版本，则是张瑞敏在为下一个经济形态——物联网经济做准备。

没错，在其他许多公司还在追赶互联网经济时，张瑞敏已经为物联网做足了准备。

因为在他看来，“后电商时代”就是物联网。“现在的电商大行其道，但后面一定是‘后电商时代’，一定是物联网：物联网就是用户，每一个用户都有个性化需求。”

事实证明，张瑞敏不仅是赢在了起跑线上，简直可以算是“抢跑”了。

2、张瑞敏成熟的首创

2016年，海尔兼并了拥有120多年历史的美国通用电气家电（GEA）。

在被兼并之前的十年，GEA的销售收入一直在下降，但在复制“人单合一”模式之后，仅仅一年时间，它就达到过去10年最好的业绩，收入增幅远超行业，利润实现两位数增长。

在国内，海尔收购过一个上海的康复护理机构。过去，这个机构和国内其它医疗机构一样深受医患对立之苦，经营难以为继。并购以后，还是那些人，只是把人单合一模式复制过去，医患矛盾变成了“医患合一”。

如今，每年来到海尔集团学习“人单合一”模式的国内外企业超过40万人次。

由此可见，“人单合一”具有跨行业的普适性，但它和物联网有何关系？

“人单合一”模式是对传统管理理论的一种颠覆，其中很重要的是关于人的假设，传统理论的假设是经济人和社会人，而海尔“人单合一”模式强调每个人是自主人。每个人从执行者变成创业者，不是听领导的，而是听用户的。

张瑞敏认为，物联网最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务，而这与海尔“人单合一”的理念是吻合的。

正是在“人单合一”这一模式下，张瑞敏首创了物联网“三生”体系：生态圈、生态收入、生态品牌。在物联网生态模式上，进了一大步。

1. 生态圈

在2016年的第三届世界互联网大会上，张瑞敏就说道，“对很多传统企业来说，目的是做大做强，变成一个帝国，但海尔不是。”他表示，希望把企业做成一个生态圈，目标是为用户创造价值。

具体做法是，企业与组织以触点网络感知用户需求，并创造用户的最佳体验，从而形成企业、攸关各方、用户等各方共创的价值体系。

比如海尔乐家诚品，通过小顺管家的触点网络获取用户对橘橙的需求，并联全球橘橙种植户、营养及有机食品专家、榨汁机等硬件厂家、餐饮协会等各方资源，共同打造了诚信的橘橙生态圈，满足用户橙橘相关的各种需求。

2. 生态收入

生态收入，基于共创共享，生态圈除产品收入之外还能产生生态增值收入。生态收入颠覆了传统经济的边际收益递减，可以实现边际收益递增。

比如海尔红酒酒柜，硬件一次性售价几千元。但是酒柜变成网器后，除了储存酒以外，还能识别酒的产地、年份，提供餐酒搭配方案，通过共享酒柜的模式，很多红酒品牌企业通过海尔酒柜直接销售红酒，我们可以从中获得销售分成、广告收入等生态收入，目前这部分收入已大于硬件的收入，实现了边际效益递增。

今年一季度财报中，海尔首次对外公布了公司的生态收入——6.2亿元。这意味着海尔的物联网转型已经开花结果，为将来的物联网之路开了一个好头。

3. 生态品牌

张瑞敏认为传统时代是产品品牌竞争，互联网时代是平台品牌竞争，物联网时代应该是生态品牌的竞争。

前面两者都没有体验与交互，不能给顾客带来内在利益，其竞争方式依旧是打价格战，难以获得持续的竞争力；生态品牌则强调为用户提供高质量、有温度、能交互的体验。

所以说，生态品牌是物联网时代企业竞争力的综合体现，通俗讲就是企业动态满足所有用户的所有需求的能力，这也是海尔生态的进化目标。

为什么做物联网生态模式？

张瑞敏早早地为物联网做准备，力使海尔成为一个生态品牌平台，到底看中了什么？或者说，和传统电商相比，它究竟好在哪里？

从整体来看，它主要有三个优势。

1. 用户粘性

物联网科技重塑了商品与人类的关系，商品对于用户的最大价值正在从其物质、功效层面的自然属性、经济属性，转移到能够与人类内在的兴趣与情感进行互动和响应的社会属性。

因为在物联网时代，一切皆可成为节点，一切触点皆可成为社交入口，无数个触点连接成一张融合线上、线下、用户社群的物联网。

这便注定了物联网会是交互平台，而不是像电商那样的交易平台。

相比电商，交互平台的用户，其个性化需求、体验、体验迭代都能满足，因为用户是来自于触点网络，通过触点，你能与用户能进行交流交互，感知用户需求。

因此物联网生态模式下的用户，更具备发展成终身用户的可能性。

2. 边际效益

产品品牌强调的是产品，平台品牌强调的是服务，而与体验相比，产品和服务都是基于理性计算逻辑而使顾客获得的外在收益，并且这种外在收益具有排他性。

平台品牌采取的电商模式虽然通过互联网实现了人与人之间的连接，但依然没有体验与交互，不能给顾客带来内在利益，只能是打价格战，最终导致边际效益递减和利润的不断摊薄。

而在物联网时代，生态收入具有边际成本递减、边际效益递增的特征。

因为你是在持续地与用户进行交互，在交互中不断满足用户个性化、多样性和动态性的价值需求，这就不仅仅是一次性销售产品获得的成本与价格之间的差了，而是连接利益攸关方围绕用户体验的持续迭代共同进行价值创造，实现循环往复、永无止境的生态收入。

3. 共创共赢

在海尔的物联网生态模式下，企业不再是自我封闭的系统，而是全方位融入互联网，无边界接入全球一流资源，与攸关各方利益分享、风险共担、共创共赢的互联网平台；员工不再是被领导者，而是创业创新的创客，是与企业共同成长的合伙人；广大消费者用户也不再是被动的商品购买者，而是可以全流程参与企业生产和创新过程的产消者。

海尔推出的COSMOPlat就是个最好的例子。COSMOPlat是海尔推出的具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台。

电商平台只是交易平台，用户只能在既定的产品中做选择，而海尔COSMOPlat通过社群交互，用户可以全流程、全周期参与到产品创意、研发及制造中，围绕用户需求进行产品创造和生产，实现了供给端端与消费端的并联，解决了大规模制造与个性化需求的矛盾，实现大规模定制。目前海尔产品不入库率已达到71%，也就是说生产线上71%的产品下线可直接送达用户家中。

结语：

复旦大学管理学教授苏勇曾参观过张瑞敏的办公室。

令他印象深刻的是，办公桌有点小。放眼望去，是一个3倍于办公空间的个人藏书室。他随机从书架上取出几本经管学的经典书籍。翻开，书页上写满了张瑞敏写的读书笔记。“他的书真不是摆设，确实读了很多，思考了很多。”

这就是为什么，说起中国的企业管理、商业模式，张瑞敏是个绕不开的人物。

他的动力，是让企业成为“时代的企业”。而他的一次次探索，让海尔走到了今天。

在物联网时代，最可靠的商业模式是什么？现在还没定论。但一定要去探索。

张瑞敏说，“中国企业过去没有自己的商业模式，只能是学国外的，比如学日本的、学美国的。但在物联网时代，大家站在了同一条起跑线上，谁也不知道物联网前方的商业模式是什么。因此，如果我们率先探索成功，就会走在世界企业的前面。”

目前看来，张瑞敏提出的物联网生态模式，是最切实可行的，也得到了最广泛的认可。

2015年，海尔“人单合一”模式案例《海尔：与用户零距离》进入哈佛商学院，该案例被师生评为当年最受欢迎的案例。2018年，海尔“人单合一”模式成功改造GEA的案例也进入哈佛商学院案例。

与此同时，COSMOPlat日益成熟、壮大。COSMOPlat作为一个共创共赢共享的开放平台，通过交互、设计、采购、智造等7大模块构建了衣联、食联、农业、房车等15个产业新生态，覆盖了60个细分行业。

当然，没有一劳永逸的商业模式。不断学习、探索，这是海尔能走到今天的原因所在。

在过去三十几年里，海尔是为数不多能够在每个时段中抢占先机的企业。这次张瑞敏对物联网生态模式的探索，同样如此。

美国经济学家大卫·梯斯的动态能力理论认为，一个企业固然需要核心竞争力，但最重要的，是更新核心竞争力的能力。

“没有成功的企业，只有时代的企业。”就是这个道理。

这是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在其著作《海尔是海——张瑞敏随笔选录》对海尔的管理经营艺术的阐述。过去10多年来，该著述广为流传，从中，大家领悟张瑞敏如何把海尔由一个濒临破产的小厂，转变成一个全球性的大企业。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏

的确，在过去30多年的中国商业发展史上，中国家电业巨擎海尔集团书写了浓墨重彩的一笔。互联网时代下，原有的生产方式与经济结构被颠覆，市场与行业发展路径被重塑，面对极大挑战，身处传统家电行业海尔却紧扣互联网脉搏，首创人单合一模式转型成为无边界的平台企业。

8月15日，在成都举办的在“2018福布斯中国创新峰会”（下简称“峰会”）现场，张瑞敏通过“为什么、怎么做、做什么”的逻辑层次讲述了网络时代下企业如何破旧立新，也针对海尔集团的持续创新做了全新的阐述。

以下为张瑞敏“海尔：以人单合一模式创物联网生态品牌” 主题演讲的精华内容：

美国管理学家西蒙斯涅克提出“中心-为什么，中间-怎么做，最外圈-做什么”黄金圈理论，这对每个人的人生规划和企业的战略都非常有用。我们每个个体应该认清我们现在到底要走向哪里，沿着什么方向怎么落地，通过做什么达到一个什么目标。这个理论也符合哲学的三论：认识论、方法论、目的论。认识论就是认识到应该做什么，方法论就是用什么方法什么路径去实现这个方向，目的论就是我要达到的目标。

对于海尔而言，海尔就是要颠覆今天的传统管理，要破旧立新，要树立一个新的模式。怎么做？就是我们自己要做一个和物联网合拍的管理模式，即”人单合一”。做什么呢？达到的目标就是一定要以人单合一模式引领物联网范式。

海尔为什么一定要破旧立新？

到了互联网时代，互联网的本质的特征就是三个无：无界、无价、无序。所谓无界就是没有边界，互联网没有边界。无价，即我们很多东西已经边际成本趋向于零或者就是零，我们可以免费获取很多资源。无序是最重要的，就是没有秩序，处在混沌状态，而创新就是在混沌边缘产生的。

所以，经典管理都被颠覆。经典管理的三位先驱：泰勒（效率理论，即流水线大规模制造）、韦伯（组织之父，层级制）、法约尔（职能管理，即各个职能部门的职能平衡）。现在是大规模定制、零距离、网络组织，因此三位先驱创立的经典管理都被颠覆。

我一直强调，没有成功的企业，只有时代的企业，就是所有的企业都是为时代而生。任何企业所谓的成功之路不过是踏上时代的节拍，但是我们是人不是神，谁也不可能永远踏准时代的节拍，时代变化瞬息万变，所以必须要自我颠覆。同时，即便是发展得很好的企业说自己有核心竞争力，其实它所需要的不仅仅是核心竞争力，当下更重要的或许是动态能力，即美国经济学家大卫提斯提出的动态能力。所谓动态能力，就是更新核心竞争力的能力，核心竞争力应随着时代的变化而改变，如果不能自我颠覆就会被时代颠覆。

怎么破旧立新

必须按照物联网时代要求创造一个新的经济模式、商业模式。海尔提出了“人单合一”新的商业模式，简单讲，人就是员工，单就是用户需求，把员工和用户需求连接到一起。自2005年，海尔提出人单合一，到今天已经13年时间，这个模式现在在国际会议上也是用这个音译“Rendanheyi”，就是说人单合一已经被普遍接受了。

当下，用户的个性化需求随时变化，所以我们必须根据用户的需求改变自己，而不是让用户跟着我们改变。人单合一模式的主要要素有很多，简单说，第一是组织，第二是薪酬。海尔几年前就组织改变了，把海尔的1.2万名中层管理者全部去掉，给到两条新的路径：自主创业或离开。所以海尔已经变成一个创业的平台。给所有人一种管理者的感受，而不是一个被管理者，就像美国管理大师德鲁克说的每个人都是自己的CEO，每个人都是创客。第二，薪酬方面，所有的企业里薪酬都是驱动力，我们把企业定薪改变成用户付薪，即可以创造用户价值就可以分享价值，如果不能你就必须解散。

在我看来，“人单合一”恰恰是让每个人自主创业，自主创业他就可以得到创业价值相对应的股权，同时他也可以得到他应该得到的收益。目前，“人单合一”模式体现出了一定的生命力。哈佛商学院已经在2015年和2018年三年的时间里，两次以“人单合一”模式从不同角度做了两个案例：第一个案例是2015年做的“海尔与用户零距离”，这就体现出物联网的思维；第二个案例是2018年做的“海尔是一家孵化创客的中国企业”，企业都是出产品的，但是海尔是出创客的。“人单合一”就是让每个人发挥自己的创造能力。

通过做什么来实现破旧立新？

简单地说，即以人单合一模式引领物联网范式。总结为三个“生”：生态圈、生态收入、生态品牌。

所谓的生态圈就是能够满足用户的体验，现在不管是传统企业、电商的顾客都是匿名的，顾客本身的体验其实有限。从研发角度讲也一样，过去的研发就是瀑布式的，但研发应该是迭代，所以研发需根据用户的需求再来迭代，所以这个其实就是物联网所说的社群经济。生态圈是建立社群经济。   

第二，生态收入。所谓生态收入就是用户所要的并不是单一产品的服务，需要的而是一个整体的综合的全方位的服务。举个例子，洗衣机不是单独“我满足你”形式的洗衣机，洗衣机联合了2千多家服装行业，还有洗衣机行业，联合起来给用户提供一个全方位的解决方案。这就形成一个生态收入。因为产品只是载体，所以生态收入与“边际收益递减”不同，生态收入可以实现逆向的“边际收益递增”，我可以获取更多的生态收入。

第三，生态品牌，传统时代的品牌是产品品牌，就靠品牌溢价，比如耐克、阿迪达斯；互联网时代的品牌是平台品牌，互联网式的电商，给到品牌企业或为品牌代工的企业两类传统品牌很大的平台。但是现在应该是生态溢价，也就是说应该做生态品牌，让每个攸关方共同为增加用户体验而增加自己的价值，这是和传统品牌不一样的，最重要的是生态品牌它是进化的。美国连线杂志的总编凯文凯利有一句话说得非常经典，“所有的企业，所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎于不朽”。为什么呢？因为企业要的是增长，而城市要的是进化，像热带雨林一样不会灭亡，我们希望把品牌变成进化的品牌。

我到英国伦敦参加一个国际会议，我专程瞻仰了马克思墓，他墓志铭有一句话“哲学家们只是用不同方式解释了世界，而问题的关键在于改变世界”。当然改变世界的前提和必要条件就是认识世界，认识了世界之后要改变世界，改变我们自己，就是利用物联网创造更加美好的生活，也就像美国苹果的前CEO乔布斯所说的“活着就是要改变世界。”

让我们改变自己，改变世界，创造更加美好的生活。

导读：企业要适应时代的发展，必须转型为整体性生态组织不断运行、运作。海尔的「人单合一」就体现这一点——所有体系是一个整体，从整体去研究找出办法，一定会走到前面。

2018年8月3日，中国领先企业管理模式创新论坛在海尔大学举行。让我开心的是，自己不但可以在大会上介绍有关「中国本土企业的领先之道研究」，还有机会倾听张瑞敏先生亲自介绍海尔的「人单合一」模式，并在论坛中与张首席及其他嘉宾对话交流。

张首席开场就从中国企业管理从引进西方管理，到走出自己的管理模式之路展开，他认为从互联网到物联网时代转换中，对企业转型的要求难度更大，他形容说，就好像在空中飞行的飞机，既要保持飞行，还要更换发动机，这是一个巨大的挑战。

在张首席看来：互联网时代给我们提供了一个很好的契机去探索和实践，从而创造属于自己的管理模式。他说，十多年以来，在海尔，我们一直谨慎地改变着公司，以在全球经济变化中保持领先地位。

张首席回顾海尔开始因应互联网技术的出现所展开的转型历程，他介绍说，从2005年开始，海尔基于互联网经济思维，开始创新商业模式以适应互联网经济。新模式为「人单合一」，其中「人」即员工，「单」即用户价值，「合一」意味着合一及对整个系统的认识。「人单合一」这个概念表明员工在为用户创造价值的过程中，也可以实现自身价值。这一新型商业模式为员工和用户共同创造、实现共赢提供了解决方案。张首席分享了「人单合一」模式的三个关键词：一是组织，二是薪酬，三是品牌。

在40分钟的主题演讲中，张首席平缓而清晰地阐述了海尔的转型探索。他对于新时代的深度思考，对于转型实践的明晰设计，对于全球经济与管理领域相关理论、学者们的深度了解与独特见解，他的引经据典以及旁征博引，令我非常感叹。他对于事物背后本质的探索，对于人内在价值的见解，对于组织属性的洞见，甚至可以堪称为商业哲学家。但是他又有着极为明确的企业家特质：创新与实践，求得绩效与成长，接受挑战与自我超越。虽然我之前有机会与张首席面对面交流，但是每一次交流，都让我感叹他的学习力、思考力以及创造力。

而最让我感动的是，张首席在演讲开始几分钟后，就谈到他看了我发表在《哈佛商业评论》5月刊上的「整体论及其7个原理」，并告诉听众他很认同其中的观点，并明确地说出其中几条原理来阐明他的观点，我为张首席这样的学习习惯所折服。我相信他有着大量的阅读和思考的习惯，也有着把这些阅读与思考转化为海尔实践的习惯，我想这应该是海尔能够连续9年蝉联全球大型家用电器第一品牌（欧瑞国际公布的数据）的原因吧。

张首席主题演讲结束后，他又与我们几位嘉宾做一场对话，并在对话中回答了现场的提问：他的关于「人」；关于组织；关于薪酬；关于管理模式与文化；关于品牌及新挑战；关于「人单合一」与传统管理，关于「人单合一」的可复制性；关于如何成为「张瑞敏」。张首席对于这些问题的解读与解答，在我看来都极具启发意义，所以整理我的笔记，分享给大家。

1

关于「人」

企业里「人的价值第一」

我们管理一直学习国外的管理理论与管理模式，我们自己的管理模式创新很少，但我看到陈春花教授在《哈佛商业评论》五月份的论文「整体论及7个原理」，觉得非常好、非常对。7个原理中三个在谈「人」，第一个原理就是经营者的信仰，第二原理就是顾客在哪里，组织的边界就在哪里，还有一个原理，管理的核心就是激活人。这是对的，我一直认为海尔最关注人，不是搞些什么技术，不是股东利益第一，是人的价值第一，即所谓「企业即人，人即企业」，企业里最核心的就是人。

泰勒的科学管理原理中，人是经济人；霍桑实验，人是社会人。但是，我更记得康德所说的：人是自身的目的，不是工具。所以我们的「人单合一」模式，其中「人」即员工，「单」即用户价值，「合一」意味着合一及对整个系统的认识。「人单合一」这个概念表明员工在为用户创造价值的过程中，也可以实现自身价值。这一新型商业模式为员工和用户共同创造、实现共赢提供了解决方案。

2

关于组织

自创业、自组织、自驱动

马克斯·韦伯的科层制的确带来了大型组织的效率，而互联网技术带来了2件大事——去中心化、去中介化。德鲁克说过，互联网的出现产生了零距离，互联网中人人都是中心，就是去中心化。互联网让信息对称，甚至上级没有下级的信息多，就是去中介化。在互联网时代，每个人、每个企业都成为互联网上的一个节点。

「人单合一」彻底颠覆了传统的科层制，这就需要把传统企业中的科层制去掉。海尔的做法便是去掉一万多名中层管理。在海尔，每一个人都是创业者，而不是执行者；海尔从生产产品的企业转变为孵化创客的平台；企业裂变成上千个自创业、自组织、自驱动的小微组织，自主经营、自负盈亏并按单聚散——能为用户创造价值，就聚到一起；没有，就散掉。

3

关于薪酬

用户付薪

薪酬方面，海尔颠覆最大的就是传统企业薪酬制，实行用户付薪。传统的薪酬体系，是代理机制、股权以及薪资体系，但是我们采用「用户付薪」制度，超出的部分（创造出为用户增值的部分）可以分享，否则就没有薪酬了。探讨格罗斯曼、哈特等人《企业合同与财务结构》的「不完全契约理论」，我们还是确定了我们的「人单合一」模式。

「人单合一」的根本就是，每个人都有一定的股份，得到相应的收益，并且是由自己创造的。岗位是动态优化的，其特征可以概括为两句话：「竞单上岗、按单聚散」；「高单聚高人、高人树高单」。

2016年，「人单合一」模式在GE的白电业务单元开始推行实施，到了2017年已经显现效果，并激活了美国团队。记得1992年，GE来中国，并希望成为海尔的大股东，当时的海尔只是GE的十几分之一。2016年海尔收购GE白电业务的时候，海尔已经是GE白电部分的5倍多了。

4

关于管理模式与文化

组织的目标应该定义为生态

生态就是进化

罗斯福的话说，「我们唯一恐惧的就是恐惧本身」，发展首先需要的是勇气。我们很清楚这一点，所以不断寻求自己的管理模式，因为管理模式与文化紧密相关。戴明质量管理是美国的，但是在美国没有做出来，反而是在日本发扬光大了。为什么？因为美国是个人英雄主义，日本是集体主义。

过去所有的组织都是并联的，一块一块的分割状态，但是人的价值第一，人人生而平等，为了实现这一点，所有的组织就是串联的。中国是系统论、整体论的，西方是原子论的，现在人们更接受量子论。

组织的目标应该定义为生态，生态就是进化，这才是无止境的延续。如果说21世纪是量子时代，那么就要成为「量子自我」，彰显个性的自我，也是为他人创造价值者。领导者也要成为「量子领袖」，即仆人领袖，也就是服务型领袖的含义，不是发号施令的，而是服务支持的。

5

关于品牌

产品品牌转变为生态品牌

互联网的下一步就是物联网，物联网时代主要是体验经济，时代大环境的改变，相应的品牌的标准应该改变，过去是产品品牌，互联网时代是平台品牌，而物联网时代应该是打造生态品牌。

海尔正在打造的生态品牌有三个方面的颠覆：

·顾客交易的价值转变成用户交互的价值；

·产品的价值变成生态的价值；

·从企业的价值到员工的价值。

今天的新挑战就是怎样做到这三个「转变」。

1.顾客交易的价值转变成用户交互的价值

如果你的产品没有用户，产品就是孤儿。谁拥有真正的终身用户，谁就是未来最牛的企业，「顾客交易的价值」要转移成「用户体验的价值」，因为顾客是匿名的，用户才是有需求的。尤瓦尔·赫拉利写过《人类简史》、《未来简史》，而在《今日简史》中说，我们不是google、Facebook的用户，而是他们的商品，平台拿走了我们全部的思考。这就是我们一定要关注到用户交互价值。企业的价值有两个部分：创造价值和传递价值。

2.产品价值变成生态价值

今天，「电器」变成「网器」；双边市场变成了多边市场。用户要增值，各方面都要增加，所以，需要把产品价值变成生态价值。

3.企业价值变成员工价值

巴菲特说，「一个企业的价值包含三个方面，包含市值、账面价值、你不理解的价值」。他没有说「你不理解的价值」指的是什么，但是在我看来，应该就是指的员工价值。在海尔，员工价值就是人人是创客。海尔不是人人都可以成为创客，我的愿望是：不是让所有的人成为创客，而是让每个创客成为海尔人。

6

关于「人单合一」模式与传统管理

目标与逻辑结构不同

海尔的「人单合一」与传统管理的最大不同，体现在两点上：

第一，目标不同。

传统的管理追求的目标是：长期利润最大化；

「人单合一」模式追求的目标是：创造终身用户。

过去管理模式的目标就是追求长期利润的最大化，但是我们「人单合一」的目标是创造终身用户。如果你没有终身用户，没有创造用户的价值，其实长期利润的最大化你是做不到的。这就是为什么世界五百强很多企业都昙花一现，是因为没有这个长期利润的支持，所以我们「人单合一」模式的目标指向就是创造终身用户。

第二，逻辑结构不同。

传统的管理逻辑结构是：线性的；

「人单合一」模式的逻辑结构是：非线性的，用户需求为中心。

传统的管理模式的逻辑结构是线性管理，「人单合一」模式是非线性管理。线性管理，就是把一切都变成一个静态的，要干一件什么事，就按照这个程序去走，至于是不是做到了创造用户是不管的。所以传统管理模式最大的问题，就是它是个线性管理，是个静态的。而「人单合一」模式是非线性管理，不是以管理为中心，而是以用户的个性化需求为中心。既然是个性化需求，那就是一个非线性的。所以到最后你是否创造了用户价值，这是考核的主要因素。你不能说我照着流程去做，而不在意是否给用户创造价值。我们没有什么流程，我们就是一种非线性的，就像德鲁克所说的打游击战一样，达到目标就可以。

7

关于「人单合一」模式可复制性

领导者与员工是关键

「人单合一」模式可复制的难度在于两点：

第一，领导者放权。把领导者所拥有的决策权、用人权、薪酬权还给员工。

领导者手里的权一共有三样，决策权、用人权、薪酬权，你能不能复制就看你能不能把这三个本来就是员工的权还给员工，如果你能做到这一点，那你就可以推行「人单合一」模式。所以陈春花教授在她的文章里面归纳得很经典，她说分工是劳动效率的最大化，但是分权可以实现最大化的效率。劳动效率的最大化它总归有顶点，原来1小时干10件，现在可以干20件，你干50件、100件不可能的，但是分权可以得到最大化的效率，而且这个最大化的效率是没法衡量的，因为它可以把每个人的价值发挥到最大。所以能不能复制非常重要的一点，就是你能不能放权。

第二，员工适合。在「人单合一」模式中，要求员工是自主人。

就是你能不能把员工改变，真正让他自主管理、自主创造。这个可不可以做到？说到底，其实就是你能不能把人彻底解放出来，让每个人都成为真正的创业者。要自己主动负责，成为自己的主人。比方说我们兼并了日本的三洋家电，我们就问你能不能找出来谁对这个亏损负责？没有人负责，因为每个人都按照流程去做。比方说问研发，研发说我就是根据你上级要求来研发这个产品；问检验，检验说这个产品合格与我没关系，制造也没有关系；问销售，销售说到市场人家不要我的产品我有什么办法？我也没有办法。所以每个人都没有责任，可以说有流程的不干，有流程的没责任。员工不能成为自主人，「人单合一」模式也无法复制。

8

关于如何成为「张瑞敏」？

四个字：自以为非

做管理最重要的就是四个字——自以为非，这也成就了海尔这个企业。为什么自以为非这么重要呢？因为没有成功的企业，只有时代的企业，没有企业可以自己说成功，所谓的成功之不过是踏上了时代的节拍，没有人可以永远踏上时代的节拍，因为我们是人不是神。

我十分认可德鲁克对成功的定义，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是镜像自我，即在镜子里看到的自我。因此，我们应该每天保持从零开始的心态，不断自我颠覆、自我挑战。这大概是所有管理者都应遵循的一条原则。自以为非现已成为海尔企业文化的一部分，只要我们从自以为非开始，一切都可以成功。

9

结束语

凯文·凯利说，「未来免费不是最贵的，最贵的是诚信」。越是开放互联，诚信就会显得更加重要。

老子说「大制不割」，大制就是道，整体、完善的制度才不会伤害到人们。所有体系都是一个整体，不可以把它分割开来。企业要适应时代的发展，必须转型为整体性生态组织不断运行、运作。海尔的「人单合一」就体现这一点——所有体系是一个整体，从整体去研究找出办法，一定会走到前面。只要这样，中国企业会成长为领先世界的企业。（本文完）

导语

当企业发展到一定阶段，如何能有一种突破性的思考，探索出真正基于用户价值、最终使企业永续经营、基业长青的经营模式？这是张瑞敏一直以来的思考，海尔的“人单合一”正是为回答这个问题所进行的大胆尝试。

当企业发展到一定阶段，如何能有一种突破性的思考，探索出真正基于用户价值、最终使企业永续经营、基业长青的经营模式？这是张瑞敏一直以来的思考，海尔的“人单合一”正是为回答这个问题所进行的大胆尝试。

“人单合一”是否有可能像当年日本的精益生产一样，对管理学产生重大影响，乃至成为通过管理实践带来管理理论创新的重大事件，成为国内一些管理学者的关注焦点。“人单合一”是否具有普适性、在不同地区、不同行业、不同企业都可推行，是国内企业界十分关注的问题。

2018年4月，中国管理五十人论坛发起人之一王方华教授与研究量子管理的王慧中教授、谢永珍教授拜会了海尔集团董事局主席张瑞敏，就上述业界关注的问题对张瑞敏进行了访谈。以下为部分访谈实录：

王方华：量子管理学提出者丹娜·左哈尔认为海尔推行的“人单合一”正是量子管理。量子力学到目前还在不断发展，而且也不像牛顿经典力学那样很容易理解。搞不懂量子力学就很难理解量子管理学。所以，量子管理学在中国管理学界并没有被接受，很多人对它提出了质疑。您怎么看？

张瑞敏：其实，我们倒没有那么多理论上的研究。2005年我们提出了“人单合一”管理模式，主要是基于我对企业发展的一种思考，就是说，我观察到所有的企业都很难长寿。原因主要在于两点：第一，企业存在大企业病。企业越大，官僚主义就越厉害，与市场相隔的距离就越远。而且，许多企业，特别是很多倒台的优秀企业，比如柯达、摩托罗拉等等，曾经都非常成功，成功就会产生思维定式，就不能够适应时代发展。另一个企业倒台的原因就是，一换领导人企业就不行了。总之，大企业病使企业不能适应时代发展，同时，接班人也是企业很难解决好的问题。你看那些长寿的企业，现在都找不到它原来的影子了，都是不知道折腾过几次才成为今天这个样子。现在海尔也是这样，遇到了大企业病。所以，2005年我们提出了“人单合一”，核心就是如何把员工和用户连到一起去。

2005年至今，我们没有与国内的商学院和学者有更多的接触，是因为他们基本上都是一种思维定式，一开口就是西方那一套传统管理理论。不要说他们，2016年我去哈佛商学院的时候，他们召集了很多大牌教授和我一块儿座谈，他们也都很难理解“人单合一”。比方说，对人的管理问题、薪酬的问题，那些专门搞人力资源管理和薪酬管理的教授，都觉得不好理解，因为“人单合一”与经典管理理论完全不一样。相比之下，2016年3月我在斯坦福大学讲这个东西的时候，反响就比较好，他们更容易接受。去年，美国学者们开始逐渐接受了。在我们收购美国GE家电业务后，把“人单合一”成功移植到了GE，许多教授的看法就和过去不一样了。

“人单合一”不是对原有的经典管理理论进行修补，我认为它是一种颠覆，这是两个完全不一样的东西。首先，价值观、思维导向完全不一样。丹娜·左哈尔的量子理论是我后来发现的，我觉得她讲得很有意思，就邀请她来我们公司交流。第一次交流，就发现我们的想法十分吻合。她说牛顿力学是原子论，就是无论怎样变化最后一定是稳定的，整个传统管理理论也正基于此。量子管理则认为所有的一切不是原子而是能量球，能量球相撞之后，不是原地保持稳定，而是会产生新能量。这个理论与我们“人单合一”的想法完全一样。

量子管理于我们有三点启发。第一，“量子自我”。传统的经典管理把人只看成一个个粒子，是不具有波动性的。也就是说，把人看作静态的自我，而不是一个个动态的自我。

丹娜·左哈尔提出的“量子自我”是完整独立的自我，又是为他的自我。这个很有道理。所以，在海尔我们把中间管理层全部去掉了，去掉了一万多人，每个人要么是创客，要么就离开。创客是什么？创客就是既是独立的自我又是为他的自我，我们要把每个人的潜质充分发挥出来。我们没有管理者，而是平台主。按照左哈尔的说法，量子管理者就是仆人领袖，其实是一回事儿。

第二，“量子纠缠”。就像爱因斯坦说的超距幽灵作用，也像薛定谔说的不管相距多远都会有关联，这是海尔“人单合一”的核心。“人”是员工，“单”是用户，员工和用户合一，是“价值第一”导向的合一，员工一定要为用户创造价值，用户需求一定会反过来成就我的个体，不管相距多远，不管有什么想法都会永远关联在一起。我们收购了国外很多企业，我说你们原来那一套不行，你们的产品就像孤儿，产品卖出去之后你知道用户有什么想法？不知道，反正我的产品卖给了一个大连锁，大连锁有批发商，卖得多就是我的成绩，卖出去以后用户怎么反应，不知道也不关心。“人单合一”则要求你必须知道用户要的是什么。传统的管理只是制造产品，我们是制造创客。制造创客的目标，是为了创造用户价值。这是完全不一样的管理理念。

美国企业史学家钱德勒所著《规模与范围》一书，就是在讲做大做强。我们现在的要求不是出产品而是出“创客”，目的是要有生态收入。经济学一个很重要的定律是边际收益递减，而如果作为一个能够产生生态收入的载体，一定是边际收益递增的，这就是颠覆。我个人认为，“人单合一”和“量子纠缠”是比较一致的。

启发的第三点是不确定性原理。不确定性原理是指不可能同时知道量子的位置和这一个波粒的速度。不确定性原理在我们的实践中，是指所有的一切都是不确定性的，要想让它变成确定，只有一条路，必须把它变成开放体系。在海尔，我们“按单聚散”，员工们可以自己组织起来创业，创的好就继续前进，越来越好，如果有一天往前走不下去了，你就必须离开，让行的人来做。我们把它叫做“世界就是我们的人力资源部”，这种开放体系是传统管理根本不具备的。

我觉得“人单合一”还在一个发展完善过程当中，丹娜·左哈尔的量子管理理论对我们帮助很大，我觉得它和我们的目的性比较一致。欧美的企业，包括日本的企业都是静态的线性管理，量子管理理论在他们那里很难行得通。而我们是非线性管理，非线性管理就是系统论，中国的传统文化，其实就是系统论。

王慧中：我是学物理学的，后来一直从事企业文化研究，我想知道“人单合一”在推进过程中，海尔的员工有何反应？“人单合一”是否具有普适性？

张瑞敏：十几年了，现在海尔的员工基本上都接受了“人单合一”，虽然一开始抗拒性很大。现在我们准备把它逐渐移植到国外去，同时也移植到其他行业。我相信美国人一定会接受的，为什么？因为“人单合一”的核心思想就是人的价值第一。这是以前从未有的，特别是大企业，永远是CEO第一、管理人员第一。西方依照熊彼特理论，在谈到企业家精神时都是聚焦到一把手的。但是，即便一把手具备了最强烈的企业家精神，他要是不在了怎么办？即便他在的话，思想跟不上时代怎么办？在现在这个时代，我们应该搭建一个平台，让每个人在这个平台上成为自己的CEO，让每个人都具有企业家精神。否则，我们很难走远。

我认为，“人单合一”普适性很强，现在美国人接受了“人单合一”，而且也在实践，日本人也接受了，因为每一个人都愿意体现自己的价值。在其他行业也是一样的道理，搭建平台就是要充分发挥每个人的价值，体现他的尊严，人民日报也报道了“人单合一”模式。海尔兼并了上海的一家亏损的医院，将“人单合一”改成“医患合一”，现在这个医院做的也很好。

谢永珍：海尔如何处理维持现有业务与创新业务之间的关系？即双元战略的选择。

张瑞敏：过去，我们春季与秋季分别发布一次新产品，现在完全不是了，如果用户有需求我们就必须与用户交互，进行不断的迭代，直到产生生态收入，产品成为载体，从卖产品到卖服务。

谢永珍：所以不存在对维持旧业务与新业务的二元平衡，而是考虑如何通过制度创新或技术创新实现生态系统价值的最大化。

关于作者：

王方华：上海交通大学安泰经济与管理学院原院长、教授
王慧中：同济大学教授，自主创新研究中心主任
谢永珍：山东大学教授，企业管理研究所所长

文章来源：

本文节选自《清华管理评论》2018年6月刊，原标题为《张瑞敏：希望“人单合一”成为工业革命后的第三个管理模式》