01 向云服务模式转型

曹仰锋

金蝶在过去 30 年有三次大的技术创新：第一次是 从 DOS 版财务管理软件到 Windows 版财务管理软件，这次技术创新推动金蝶从一个区域性的财务管理软件公司成长为一个全国性的财务管理软件企业，这次技术变革非常不容易，因为当时大多数企业的电脑都是支持 DOS 版软件的。当 Windows 版软件成为市场主流产品的时候，金蝶又探索利用 Java 技术开发产品，并实现了技术引领。第三次技术创新是用云原生技术构建了苍穹平台。

从事后来看， 金蝶每一次技术创新都踏准了技术革新的节拍，当时您是怎么判断技术方向的？

徐少春

这是一种直觉，当一种新的技术出现时，我能感受到它会对我们这个行业产生的深远影响和变化。比方说第三次技术创新，金蝶原来是一个传统的软件公司，我们的目标是向云服务的方向转型。

我其实在 2007 年就开始思考这个问题了。当时，移动互联网刚刚兴起，我能感受到我们这个行业会发生深刻变化。到了 2011 年，我感受到这种变化已经是迫在眉睫了，而金蝶在那个时候还在向咨询方向、服务方向进行转型。我认识到这是不行的，必须马上变。所以 2012 年开始公司就决定必须要成为一个云服务的领航者，要开始向云服务的方向进行转型。尽管2012 年是第三次转型的开始，但是在这之前我有好几年的思考，所以转型也是一个过程。

曹仰锋

从 2007 年开始探索思考向云服务模式转型，已经持续了17年，在这个过程中金蝶内部有没有在技术方向上出现过不同的声音？我发现许多企业在技术创新的方向上常常面临困境，技术成熟的团队更倾向于老技术，探索团队更倾向于新技术，如何处理和协调这种矛盾？

徐少春

当时，我们内部对技术创新的方向也有不同的声音，尤其是 2012 年开始在中高端企业市场上向云服务方向进行转型的时候，公司内部就有很多不同的声音，比如在技术路线的选择上，是采取微软的技术，还是采用云原生的技术， 都有争论。

一直到 2016 年，研发团队告诉我他们要采用云原生的技术，就是将互联网企业普遍采用的技术应用到企业软件里面，这在中国软件企业中也是领先的，应该是首次。我同意了研发部门提出的技术方向，坚定地支持他们使用云原生技术，于是2016 年金蝶开始大规模投资苍穹平台。

曹仰锋

您刚才提到很重要的一点，企业家对未来判断的直觉很重要，您是怎么培养直觉能力的？

徐少春

我认为直觉有天生的因素在里面，当然，后天的学习也对培养直觉有帮助。1991 年我辞去工作，下海创业，从1993 年创立金蝶公司到现在，这么多年过去了，我一直在一线打拼。

由于竞争的原因，再加上软件行业技术变化很快，我必须快速捕捉这个行业的信息，久而久之就形成了一种敏感性、一种危机感。为了生存和发展，需要有一定超前的预测性，要能够抢先，要获得先发优势。我认为是这个快速变化的市场培养了我后天的敏感性。

02 双重创新打造持续竞争优势

曹仰锋

我们往往会把创新分为两类：渐进式创新和突破式创新。相对DOS版的财务管理软件，Windows 版软件是一次突破式的创新；相对于 Windows 版软件，基于 Java 技术的产品是一次突破式创新；而今天的云原生平台相对于原来基于Java 技术的传统 ERP，又是一次大的突破式创新。

渐进式创新用于满足当下用户的需求，帮助企业在当下赚钱，而突破式创新是面向未来的，企业只有将这两种创新都做好了，才能够拥有持续的竞争优势。但是许多企业都不容易做好两类创新，这背后有两个问题：第一， 对未来技术方向判断不准，不敢投资；第二，突破式创新会和渐进式创新争夺资源，而资源是有限的。金蝶是如何同时做好渐进式创新和突破式创新的？

徐少春

一般情况下，渐进式创新往往是有计划、有组织的。比如我们公司早期的财务管理软件K/3、EAS，这些产品已经比较成熟了，要不断地随着市场的变化而完善功能，因为客户的需求是不断变化的，所以，我们必须持续地根据客户的需求进行修订，这就是持续性的创新，公司有计划支持，有明确的目的。而突破式创新往往没有计划，一种新的技术突然诞生，它与现有的技术完全不在一个层面上， 是一种彻底的超越和颠覆。这些技术通常来自行业大的技术变革，作为企业就需要抓住机遇，顺势而为。

曹仰锋

金蝶也建立了相对完善的支持创新的激励体系，我听说获得创新大奖的奖品有车，也有房子，这是很激励人的，有多少人获得了“杰出创新奖”？

徐少春

“杰出创新奖”已经设立了将近 10 年，房子应该也奖了五六套了，汽车大概也有五辆。通常，“杰出创新奖”每年度会有一名，早期是奖汽车，后来是奖房子，给那些在技术和产品上有杰出创新的创新者。

曹仰锋

重大奖励肯定是推动科技创新的重要机制，是对创新者努力与付出的回报。除了重大奖励之外，您认为还有什么机制推动金蝶不断持续创新？

徐少春

我们还有“微创新奖”，每半年评选一次，每年设立大概四五十个。“微创新奖”的评选对象不局限于研发人员， 也包括一线进行二次开发以及为客户服务的员工，只要在本领域或者其他领域有一定的创新，能够推动公司的产品或者业务改善和进步，就都可以参与评选。我认为，微创新也是推动公司产品、技术持续创新的一个重要动力。

03 不忘初心，为企业成长而生

曹仰锋

从目前的研究上来看，突破式创新的基本驱动力来自愿景和使命，只有对未来有非常强烈的使命和愿景，才有可能进行突破式创新，因为突破式创新未来是否成功有很大的不确定性。金蝶在过去的30 年，在技术创新上实现了持续引领，是什么样的使命感在推动金蝶进行突破式创新？

徐少春

金蝶始终有一种宏大的使命感和理想。1997年在深圳的一次软件展示会上，我们打了一个很大的横幅：发展软件产业、振兴中华民族。从一开始创业，我们就不是单单为了挣钱，不是为了要发财致富，而是要做一番大事业。我记得刚创业时，我们还提出了一个响亮的口号：“用金蝶软件，打天下算盘。”即便到了现在，我们仍然没有忘记初心， 提出了“为企业生长而生”。

其实，我们内心深处一直有一种强大的使命感和动力，就是要通过软件改变世界，我们要为世界、为行业、为中国做出贡献。

曹仰锋

您本人的使命感非常强烈，金蝶研发团队的使命感也很强烈吗？您对他们的使命感满意吗？

徐少春

我还是比较满意的。金蝶历史上几次大的技术创新，从DOS 版软件到 Windows 版软件，从微软平台产品到 Java平台产品，特别是由传统的软件向云服务进行转型，这几次大的变革一方面是由外部的行业和技术变化推动的，我们抓住了这种趋势。但另外一方面，我们内心有一种动力，没有这个动力是抓不住机遇的，这个动力就是使命感。金蝶的研发人员总体上来说有一种强烈的英雄主义情结， 就是要改变行业、改变世界，推动技术的进步。

曹仰锋

我发现您对研发人员非常包容。优秀的科技公司似乎都有这个特点，就是对失败的包容。如果没有对失败的包容，就没有创新的土壤。您认为金蝶在包容失败方面做得怎么样？

徐少春

这个方面金蝶还真的是非常包容。金蝶在历史上也走过弯路。其实在2016年决定投资云原生技术之前，2012年就有一个团队开始研究下一代 ERP 软件了，但这个团队的成果并没有获得“杰出创新奖”，也没有变成公司的某一款产品。在一些人眼里他们好像是失败了，但我和许多人都认为这个团队并没有失败。虽然最后没有修成“正果”，但这个团队的技术积累为苍穹平台的诞生奠定了基础，如果没有他们的失败，也不会有后来苍穹平台的诞生。这就充分说明，在一个企业里面，每一次创新、每一次变革都会成功，当下看似的不成功也会为未来的成功打下坚实的基础。所以，金蝶在开放包容、鼓励创新、包容失败方面在同行业当中是做得很好的。

曹仰锋

我在调研中发现，金蝶的研发部门在探索新技术时会先成立一个小团队，这个团队的工作职责和内容并没有向公司高层汇报，等有些成果，或者探索出一些方向后才慢慢浮出水面。这种创新是自下而上的创新，另外一种创新是自上而下的创新，由企业的高层管理人员看到未来的趋势后指定技术团队进行探索。在金蝶，这两种创新模式是不是同时存在，以哪种创新模式为主？

徐少春

这两种模式都存在。当然，自上而下的创新是主流，这种创新有明确的年度计划、产品战略。那种探索性的创新往往是一个小分队在那里苦熬几年，算不上主流，但往往非主流的创新最后推动了公司的技术创新。所以，在金蝶既有主流的创新，也有非主流、探索性的创新，我们都允许它存在。我觉得对非主流的不反对就是最大的支持。

04 砸掉一个旧世界，建立一个新世界

曹仰锋

您是技术型的企业家，您本人学习的是财务专业和计算机专业，在早期创业的时候自己还编过程序代码，这种技术背景是否对您塑造鼓励科技创新的机制和文化有独特的帮助？

徐少春

我是特别喜欢创新的，而且我喜欢打破常规。砸掉一个旧世界，建立一个新世界，这是我最喜欢干的事情。尤其我年轻的时候，内心的这种冲动更强烈，我也特别喜欢有独创性、能够另辟蹊径的人，不太喜欢循规蹈矩、老老实实、像老黄牛一样的人。但随着年龄增长，这两年可能更平衡了一点，我变得既喜欢有独创精神的人，也喜欢脚踏实地、在一个岗位上一步一个脚印的人。

曹仰锋

现在金蝶向云服务转型取得了一定的领先优势，苍穹平台、星瀚、星空、星辰等在市场上具有了一定的竞争优势，但竞争对手跟进的速度也很快。未来三到五年，您认为金蝶如何才能继续保持产品的领先优势？

徐少春

我觉得最重要的是要培养一个人才梯队，我对后备人才的培养是比较重视的。首先，每年我都会给研发主管开两到三次专题会议，讨论如何去构建研发人才后备队伍，包括近期后备、远期后备。

我一直认为人才才是创新的动力， 有一支人才梯队可以做到前赴后继，不断推陈出新。其次，文化上我倡导开放，以及“力争上游、力争第一”这样一种精神，并形成了金蝶哲学。我们将研发从产品规划、设计到开发每一个环节都制定了哲学准则，目的就是要打造令人惊艳的产品，创造鼓励精一创新的文化。最后，我们鼓励研发团队瞄准世界一流技术的前沿动态，行业发展的前沿动态，不断跟踪新的技术，这样就可以时时刻刻把握住时代的脉搏。

曹仰锋

软件行业科技属性特别强，而且科技创新的速度非常快， 像最近的人工智能ChatGPT就很火爆，您是否担心将来会有颠覆性的技术颠覆现在的SaaS订阅模式软件？

徐少春

SaaS模式是一种商业模式，我觉得这个模式还是有很强的生命力的，因为整个社会未来是按需定制，这个需求会持续很长时间，但背后的技术可以不断进行变化。我觉得未来人工智能会在软件这个行业发挥更大的作用，我们这个行业拥有这么大量的数据，怎么利用人工智技术帮助决策者进行更好的决策预测，我觉得这里面会出现很多新的机会。

曹仰锋

从您的视角来回顾金蝶 30 年的发展，在科技创新领域有哪些经验是值得其他企业借鉴的？

徐少春

第一点，就是不管企业规模大小，都一定要怀有远大的理想和梦想，我觉得这非常重要。金蝶之前规模很小的时候就始终抱有非常宏大的理想，激励自己往前奔跑。

第二点， 当外部环境在进行周期性变化，特别是遇到困难、陷入瓶颈低潮时，或者外部环境很恶劣的时候，这时往往是创新的好机会，要牢牢抓住。

第三点，得人才者得天下，得人心者得未来。做企业就是要能聚集一帮优秀人才，并且把他们的内心力量极大地激发出来，那这个企业就一定会有未来。一个企业家一定要把大家的力量凝聚在一起，调动大家的积极性。

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注：本文摘自《徐少春个人号》

01 回归本质 依道而行

曹仰锋

2009 年金蝶提出了“新四年战略”，主题是转型、整合、高增长，业务上提出了“ERP+ 咨询解决方案”，当时为什么会提出这样的战略转型？

  徐少春

其实现在看，这是一个不正确的战略，或者说是一个超前的战略。2008 年发生了金融危机，我看了一些书，提出在危机的时候反而要积极进取，当时我的心态是一定要进取。所以我们提出了一个“新四年战略 “。但是，当时的转型方向不是转型为一个真正的云服务企业，而是希望成为一个“ERP+ 咨询”的企业。

曹仰锋
当时提出的是“ERP+”，这个“+”只是“+ 咨询”吗？还是说“+”后面还有其他东西？

  徐少春

咨询是一个最主要的推动力，当时我们在往大企业方向走的时候，在中小企业市场还比较强，但是也看到很多大客户冒出来了，我决心要往高端走，那就是要往服务走，往咨询服务走。当初金蝶和这些国外公司像 SAP、Oracle 的差距主要是，他们都有很强的生态咨询服务商，所以都是先以咨询切入，然后再卖产品，可是金蝶没有这个咨询能力，我们当时确定的转型方向是转型为一个高端的 ERP 厂商，希望金蝶能做咨询，所以专门成立了一个咨询事业部，咨询人员超过了 140 人，当时的目标是要达到 400 人。那个时候咨询不仅仅是财务咨询，我们连战略咨询都做。 实际上这个战略执行了两年以后，从 2010 年到2011 年，规模迅速扩大也带来了许多新的问题。其实，金蝶本身的产品应该是要往“云服务”的方向转，但是却选择了往“咨询”方向走，这其实是走了 SAP 这些公司的老路，而不是产品技术的转型。

曹仰锋

您是什么时候发现这个战略有问题的？

  徐少春

2011 年 6 月我就发现形势不对头。一方面，我们请了很多高端的咨询顾问进来，人工成本非常高；另一方面，我们连 SAP 的软件都可以卖了，金蝶就变成了一个解决方案公司，变成了一个咨询公司，这和我的初衷并不吻合。我觉得我们正在忽视金蝶原有的核心能力、产品能力，加上当时人员迅速扩张，很快就超过了 1 万人，人工成本上升速度很快，所以，我感觉到这个方向不对。2011 年 8 月在香港发布半年业绩报告的当天，公司的股价大跌，显然投资者并不认可我们的转型方向。我当时也很焦虑，后来就迅速调整，开始往“云服务”的方向走。当时，互联网已经风起云涌，阿里、腾讯这些公司发展很快，我们应该还是要回到产品，往“云服务” 的方向转型。所以，在 2011 年下半年，在第三季度，我心里就已经想好了，我们要坚定地向“云服务”的方向走。

曹仰锋

如果从复盘的角度来审视金蝶的“新四年战略”，有哪些经验教训？您对金蝶的管理者以后制定战略有什么建议？

    徐少春

有一句话叫回归常识，其实还是要回归本质。一个组织的发展应该是不断蓄积能量，像爬山一样，势能是不断累积的。要坚持长期主义，要依道而行，不能违背企业发展规律， 不能违背本质。金蝶首先是一个产品公司，这是我从创业之日起就确定的一个战略基因。一个组织的基因，首先就是产品。因为有了产品，你才能够给客户提供以产品为基础的服务。“新四年战略”要把“以产品为基因”改成 “以服务为基因”，我觉得这是完全违背了我当时创立金蝶的初衷和本心。

曹仰锋

我觉得这一点反思很深刻，企业就和人一样，走着走着就可能会走偏，忘了原来的初心。金蝶在2003 年就提出了“产品领先、伙伴至上”的战略主题，到 2012 年调整战略的时候又重新回到了“产品领先”这一初心。

 徐少春

对，重新回到产品领先战略，这是根本。换句话说，如果往服务公司转型，产品就不重要了，服务变成了最重要的， 那产品是不是金蝶生产的也不重要了，事实上这就违背了原来的出发点。幸运的是，我们在错误的道路上走得还不太远，就迅速调整了战略方向。

02 加快向云服务转型

曹仰锋

2012 年公司就开始明显加快了向云服务转型的步伐。这时候公司又会面临一个新挑战，ERP 是主营业务，云服务是新的业务，如何处理好这两大业务之间的资源配置问题？

 徐少春

2012 年战略开始转型，将“整合”转变为“聚焦”，过去的战略主题是转型、整合、高增长，我们将其改变成“转型、聚焦、高价值”，并提出要成为“云管理领航者”。当然，这个时候调整还不彻底，还保留着一些“ERP+ 咨询解决方案”的业务，但成长动力变成了“单产品 + 云服务能力”，加快推进以云之家为基础的社交化企业服务。砍掉了一些产品，聚焦核心产品。这次转型就是原来的业务不再扩张了，并开始做一些减法，新的业务成立了一个互联网事业部。

曹仰锋

成立了一个单独的事业部来承载新业务？

  徐少春

对，最大的一个改变是成立了一个互联网事业部来经营互联网新业务，产品就是云之家。后来在 2013 年我们把友商网整合进了互联网事业部。针对 ERP 业务，我们从2014 年开始调整，这次是动到了核心业务。

曹仰锋

2014 年之前是一个过渡，没有动到 ERP 核心业务，等于给新业务提供了一个过渡期。

 徐少春

没错，2012—2013 年是过渡期。如果那个时候的认识再提升的话，胆子更大一些，我 2014 年做的调整就可以提前到 2012 年做。

曹仰锋

组织结构上我清楚了，等于是新业务用新的结构做，而且对老业务有一个保留。同时在转型当中主营业务和新业务之间底层有关联。

  徐少春

关联就是互联网事业部搞的云之家，变成了老业务的手机端产品。云之家就是移动，让 ERP 插上了翅膀。这还没有动到核心产品。

曹仰锋

是从何时开始变革 ERP 核心业务的？

  徐少春

2014 年砸服务器，2014 年 8 月 8 日成立了金蝶云事业部， 就是星空，这时我们在战略上提出了“双核驱动”，即 ERP 和云管理。2015 年变革更加彻底，开始布局如何把ERP 本身变成云产品。

曹仰锋

从 2011 年到 2017 年，金蝶的成长轨迹是一条“U”形曲线， 您认为有哪些重大措施让金蝶重新恢复增长？另外，这次金蝶历史上遭遇的第一次危机，给金蝶留下了什么宝贵的经验？

  徐少春

重大措施包括产品转型、商业模式转型、运营转型和文化转型，这些措施要相互协同起来。最宝贵的经验是让我再次体会到了人是战略最大的制约因素，所有的战略都是由人来执行的。这次危机给我的启发是，我们现在要推动向云转型，最重要的是要打造一支适合云转型的人才队伍， 这是推动公司新一轮增长的根本动力，我觉得这是最重要的。

曹仰锋

那2019 年金蝶提出“平台 + 人财 + 生态”战略，后来略作调整，将其修改为“平台 + 人财税 + 生态”，这一战略的本质是平台生态战略，当时提出这一战略的背景是什么？

  徐少春

这是 2019 年提出来的，2018 年我们正式推出了“金蝶云·苍穹”，这是一个划时代的 PaaS 平台。当时，我观察到一个市场趋势，中国所有的企业都正面临一次数字平台的升级，由原来落后的平台、信息化时代留下的 IT 资产， 变成一个基于云原生、云计算架构的平台。如何让中国企业能够由原来的平台升级到像苍穹这样的云原生 PaaS 平台，应该是我们的重大机遇，毫无疑问也是我们的战略。所以，平台要排在前面。人力资源、财务和税务又是我们的核心应用，特别是财务，像招商局集团这样的大型企业运行了多年。在人力资源领域，我们跟华为合作，为华为开发和提供了全球化的人力资源管理系统，包括税务。“人财税”是我们的核心应用，同时它们也是基于苍穹平台研发出的一种新的核心应用，毫无疑问，我们希望它能像我们的平台一样一起推动中国企业数字化转型。“平台 + 人财税”是核心战略。当然，每个企业都需要一个更完整的数字化解决方案，我们没有的产品怎么办呢？就通过生态伙伴，所以，我提出了“平台 + 人财税 + 生态”战略。

曹仰锋

这个战略的确非常具有前瞻性，但是在实施过程中挑战比较大，比如说怎么划定和生态伙伴应用之间的边界。基于平台战略，金蝶在所构建的商业生态系统中就变成了一个基石企业，既能提供产品又能提供平台能力，很多生态伙伴和金蝶一起为用户提供完整的数字化解决方案。对金蝶而言，实施平台生态战略最大的挑战是什么？

  徐少春

我们在实施战略时面临的比较大的挑战就是怎么跟合作伙伴一起形成一个整体解决方案，由于我们不断让平台越来越开放，平台能力也越来越强大，苍穹平台对伙伴是有吸引力的，人力资源、财务、税务是我们的核心应用，这三样产品基本是由金蝶来提供，其他的产品，伙伴有的，我们就用伙伴的。金蝶在这个过程中遇到的比较大的挑战就是发展各行各业的 ISV（独立软件开发商）这样的合作伙伴，为了应对这一挑战，在过去三四年中，我们形成了一个非常强大的平台推广和赋能团队，一直大力发展 ISV 合作伙伴，到目前为止，我们有超过 1000 家 ISV 合作伙伴。

曹仰锋

执行平台生态战略的时候，有两个策略特别重要，第一个是如何吸引伙伴，二是如何加强平台本身的能力。生态伙伴是不是愿意来，主要是看自己能不能赚到钱。在实施平台生态战略的过程中，如果平台企业能够联合伙伴共同把蛋糕做大，分蛋糕就相对容易，如果蛋糕做不大，生态伙伴也不愿意来。

  徐少春

对，在这个过程中，我们不断调整政策。一方面苍穹平台越来越开放，我们提供了免费的社区版，也调低了平台分成费，目的就是把蛋糕做大，与生态伙伴共赢。

03 致良知 聆听自己内心无声的呼唤

曹仰锋

由于信息的不对称以及未来发展的不确定性，您在进行重大战略决策时，是否也会感受到“战战兢兢、如履薄冰”？您在战略决策时有哪些原则或者秘诀？

  徐少春

这是一个非常好的问题！在做一些重大决策的时候，首先， 我一般会先听听客户的声音，看看客户对金蝶的战略执行有什么反馈。其次，我会请战略部收集第三方的行业洞察、资讯，看行业演变的情况。最后，如果是非常重大的决策，影响到金蝶长远未来的，一般情况下在经过长时间的思考，有了一些眉目之后，我会找一个非常安静的地方自己待着，静静地聆听自己的内心，有时半天，有时一天， 在进行重大决策时这个时间会更长一些，静思的过程常常让我更加坚信自己做出的选择。

曹仰锋

稻盛和夫先生说他在做重大决策的时候，会经常问自己一个问题：“作为人，何谓正确？”他经常用这个标准来判断自己的决策。

  徐少春

这其实就是问自己的良知，聆听自己内心无声的呼唤。

曹仰锋

目前我认为金蝶正在两个方面同时进行变革，一是商业模式从原来的ERP 软件企业转型为SaaS 云服务企业，即产品云化。二是从中小型企业市场到大型甚至超大型市场转型，即品牌高端化。这两年国产化替代的机遇比较好，金蝶把华为、云南中烟、海信等项目签下来，而且交付得不错。从您的角度来看，金蝶同时应对这两条主线的变革，有哪些挑战？

  徐少春

是的，一方面金蝶还在继续进行商业模式的转型，由一个传统的软件公司向 SaaS 公司转型，截至 2022 年，我们云产品的收入占比已经达到 76.3%，订阅收入占 40%，但还在继续转型。我们还面临很多挑战和困难，但相对来讲， 从 2012 年到现在已经 10 余年了，商业模式的转型对我们来讲是一个问题，但不是大问题。与此同时，金蝶由中低端市场向高端市场转型，或者说进攻，特别是向超大型企业市场进攻，这个挑战就比较大，好在我们有苍穹平台这样高端的平台型产品做支撑。我们在高端市场上怎么建立生态？虽然我们有了产品，但建立生态其实是另外一种商业模式。 往 SaaS 方向转型是一个商业模式，构建一个高端的生态体系是一种新的商业模式，也就是说，金蝶给超大型企业提供产品，但交付是由我们的生态伙伴来提供。这个模式的形成需要时间，需要有耐心。我们相信只要坚定信心，只要有这份心，只要愿意分享，只要愿意开放， 只要不断提高产品的品质，这个模式一定会形成。现在国际上几大咨询公司，比如 KPMG、PWC、德勤、安永，都 愿意做我们的合作伙伴，国内一些大的做外包出身的公司， 像软通动力、中软国际，也都愿意成为我们的合作伙伴。经过两三年的努力，我们取得了一定的进展，但未来的路还很长，我们要有耐心把这个生态系统构建起来，持之以恒地构建这样一个繁荣的商业生态系统。

04 不忘初心 中国会有世界级的金蝶

曹仰锋

刚才您提到，国际上几家大的咨询公司已经加入金蝶的生态系统中，这在过去是难以想象的，因为它们都是和其他大型国际软件企业同属一个生态系统，现在这些大型咨询公司开始与金蝶合作，的确是看到了金蝶的平台能力、产品能力以及金蝶签约大客户的能力。过去十几年，金蝶一直非常坚定地进行云转型，我记得您当时说过一句话，“软件是过去，云是金蝶的未来”。如果再往前展望一下，您认为，金蝶大概还需要多少年才能完全转型成为一家云服务企业，有没有一个标准？

  徐少春

金蝶现在已经成为一个中国领先的云服务公司了，我们的目标是要变成一个全球领先的云服务公司。

曹仰锋

下一个十年，也就是到 2033 年金蝶四十周年时，您心目中的金蝶会是什么样？

  徐少春

到 2030 年，我们的战略目标是希望能成为一个世界级的 企业 SaaS 级应用软件交易市场，这是我想象的未来十年的目标。金蝶不仅成为一个世界级的 SaaS 公司，并且在我们的交易市场里有很多生态伙伴可以提供丰富多彩的、适用于各行各业的应用软件。

曹仰锋

成立 30 年以来，金蝶经历了两次大的战略转型，您在战略上有哪些经验和教训可以分享给其他人？

  徐少春

这么多年的创业，我个人的经验是在战略变革时要坚持一些基本的原则，或者说哲学。金蝶的哲学概括起来就两句话：以客户为中心，长期坚持专业主义；以奋斗者为本， 长期坚持明心净心。这也是我们这么多年来一直坚守的基本原则。一个企业要成功，不能偏离方向，这个方向就是一定要以客户为中心。在一个企业里，每一名员工对于以客户为中心的认知是不同的，有的高，有的低，作为一把手，要尽可能提高全体员工对以客户为中心的认知程度和水平，这样我们就不会偏离方向。我觉得，客户的需求就是我们的方向。“以奋斗者为本，长期坚持明心净心”，一个公司、一支队伍，时间长了，就会有惰性，就会懈怠， 就会自乱阵脚，我倡导大家要自我反省，一个公司要有自我反省的文化，我把它称为“净心”。 始终不要忘了初心，牢记当初出发的梦想，就是立大志。做一个对行业、对社会有重大贡献的公司，也相信我们内心有巨大的潜力， 相信我们心中有无尽的宝藏，这就是“明心”。

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注：本文摘自《徐少春个人号》