本书作者、香港商业模式创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授曹仰锋，机械工业出版社副社长时静，总裁读书会全国领读者联盟理事长、总裁读书会创始人、中国企业改革与发展研究会副会长刘世英，央视特约财经评论员、资深财经媒体人、中国人民大学重阳金融研究院高级研究员刘戈，战略解码®开创者、《战略解码》作者吕守升，探路者集团副总裁韩晔，《哈佛商业评论》中国执行主编程明霞，以及“学习强国”AI频道、老年频道、强国教育等合作运营方北京立保科技有限公司董事长、CEO魏兴，中国中小企业协会副会长、北京经济技术开发区企业协会副会长、北京亦庄人工智能研究院院长倪夙，中国品牌创新发展工程秘书长、鸿基金公益学院副院长李楠，北京金蝶解决方案顾问马俊杰等众多行业领袖悉数出席，嘉宾阵容兼具理论高度与一线产业实践价值。

时静率先上台致辞。他表示，机工社始终立足主业，深耕新知，既系统引进西方的经典理论，更是坚守本土创新的出版初心。

2021年启动 “管理学在中国” 丛书，已经陆续推出《和谐管理理论》（席酉民著），《非对称创新》（魏江著），以及《协同共生论》（陈春花著）等优秀著作，今天面世的《战略升维》正是这套丛书结出的又一丰硕成果，为世界管理学的发展再次贡献了中国智慧。

未来出版社将继续坚守扎根中国实践，孵化原创理论，赋能企业成长的使命，挖掘新时代中国企业的创新实践，推出更多有理论高度、有实践深度、有时代温度的原创精品。

刘世英随后登台致辞，高度肯定黑海战略的现实价值。他表示，书中BLACK模型涵盖行为数据、价值锁定、集成方案、价值共创、知识赋能五大要素，以迪士尼、海尔、小米等案例印证有效性，为受困于内卷，寻求长期增长的企业家群体，提供了跳出竞争红海，突破蓝海局限的全新思路。

总裁读书会始终秉持“择其要者而读之”的初心，十年坚持向善主义、精品主义、利他主义与长期主义，将优秀思想佳作推荐给企业家读者。

致辞后，曹仰锋、时静、刘世英、程明霞四位嘉宾共同完成新书揭幕，全场掌声热烈，标志着本书正式面向全社会发布。

曹仰锋基于两类企业二十余年跟踪研究，揭示企业穿越经济、产业、技术、生命周期四大周期的挑战，指出AI时代需从运营、产品到模式三个层面重塑竞争优势。以迪士尼“Disney+”十五年战略布局、海尔生物场景创新、泡泡玛特指数级增长为案例，系统阐释BLACK模型五大要素，并提出融合蓝海做广与黑海做深的“T模式”及“做广市场、做深用户、做高价值”三度合一路径，将精髓凝练为“卷出红海、抢占蓝海、做深黑海”。

刘戈从蓝海战略历史局限出发，回顾《蓝海战略》2006年在中国的风靡，结合太阳马戏团破产、共享单车蓝海创造者OFO与摩拜最终出局等案例，指出低成本差异化缺乏壁垒、蓝海易被模仿的先天缺陷。他进一步分析AI时代蓝海护城河加速瓦解，唯有构建以用户为中心的深度生态体系、让管理与战略走向合一，才能建立难以复制的竞争壁垒。

吕守升聚焦战略落地，提出“内卷之环”恶性循环概念——价格战致利润走低、人才流失、研发不足、产品升级困难。他系统介绍RIDER模型五步骤及“战略五看”“战略屋”等实操工具，强调聚焦关键战役打通战略落地“最后一公里”，指出作为“十五五”规划开局之年，战略解码可有效缩小规划与执行差距。

韩晔以探路者“户外+芯片”双主业为例，分享企业在航天、极地、登山、载人深潜四大极限领域的科技实践，拥有156项专利、参与制定42项国标，通过芯片平台与智能装备降维转化为用户价值，2026年将全力拥抱AI构建“三位一体”生态系统，诠释从产品制造商到生态平台的升维转变。

论坛压轴环节，由《哈佛商业评论》中国执行主编程明霞主持圆桌对话，圆桌主题为“跳出竞争红海，构建持久竞争优势”。对话围绕三大维度层层递进：首先结合各行业内卷现状，探讨黑海战略对内容运营、中小企业、国产品牌、To B数字化服务行业的破局启示。

魏兴分享了立保科技借鉴黑海战略布局强国事业十余个国计民生相关板块，通过垂直服务实现用户最大转化，今年上半年订单已完成去年全年任务，近两年业务年均增长率超60%，生动诠释了“蓝海做广交易用户、黑海做深价值用户”的协同效应。

倪夙介绍了亦庄人工智能研究院在AI技术赋能传统产业方面的探索，提出大企业与中小企业可通过“揭榜挂帅”模式实现协同创新，未来企业组织将从金字塔向八爪鱼型演化。

李楠结合服务上万家企业的品牌实践，提出从产品时代到品牌时代的跃迁是摆脱内卷的必由之路，品牌打造是黑海战略中构建护城河的关键。

马俊杰分享了金蝶All in AI的实践经验，指出企业IT建设需兼顾主业的稳定性可靠性与创新业务的敏捷性，并介绍了金蝶推出的面向企业的“灵基”AI操作系统。活动尾声，主持人做总结致辞。

现场嘉宾一致认为，《战略升维》跳出传统竞争思维，立足中国本土商业场景，构建起一套完整、可落地的原创战略体系。在人工智能重塑商业逻辑、市场竞争日趋激烈的当下，黑海战略以用户全场景、全生命周期价值为核心，帮助企业构建难以复制的差异化竞争壁垒，为各行各业突破增长瓶颈提供全新解题思路。

本次新书发布会暨高峰论坛汇聚学界、出版界、实业、媒体、数字化服务多方力量，既是本土原创管理理论成果的正式发布，也是一场面向全行业的高水平商业思想盛会。在场嘉宾表示很高兴能读到《战略升维》这样的兼具理论和实操意义的作品，这样的中国原创管理理论走进万千企业，将有效助力中国企业实现高质量增长，赋能实体经济的长远发展。

如今，科学对一个国家、一个社会的重要作用日益得到人们的认同，它已经成为各个国家发展政策的中心。 

对一家企业而言，战略的作用正如同科学对国家的作用一样，理应成为企业政策和决策的中心。 

战略事关企业未来发展的方向，方向不对，努力等于浪费。 

企业一旦在战略上出现偏差，在方向上选择错误，就会陷入艰难困境，在错误的方向上走得越快，和目标背离得就越远。

然而，看清未来发展的方向谈何容易，面对高度不确定、难以预知的未来，我们需要对战略保持敬畏之心，不能将战略理想化、公式化。 

正如沃尔特·基希勒三世在《战略简史：引领企业竞争的思想进化论》一书中所言：“我们对战略的认识，正在走向柏拉图理想式的高度，即以一个不变的真理来超越所有现实，而与日常混乱的物理世界没有交集。”

战略不能超越现实，而是要立足现实、应对现实。战略不是对过去的“归纳总结”，而是对未来前进方向的“无尽探索”。 

我对黑海战略的探索和研究分为两个阶段。 

第一阶段始于2019年，源自我对海尔集团战略转型与组织变革多年的深度观察与持续研究。 

我非常幸运，从2006年开始便有机会与海尔集团合作，并持续研究海尔集团的战略变革与“人单合一”管理模式。 

海尔集团的战略变革先后经历了全球化品牌战略（2005～2012年）和网络化战略（2012～2019年）两大阶段。 

从2019年起，海尔进入了“生态品牌战略”阶段，这一阶段的战略主轴是从产品战略、平台战略升级为生态品牌战略，进而打造“物联网生态品牌”。

张瑞敏认为，在物联网时代，企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方。企业之间的竞争模式也将升级，从企业之间的竞争、产业链之间的竞争，升级为商业生态系统之间的竞争。

2020年3月27日，在海尔集团一次内部会议上，张瑞敏将海尔的生态品牌战略凝练为黑海战略，并指出海尔黑海战略的最终目的是“构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统”。

尽管海尔在2019年、2020年才正式提出“生态品牌战略”和“黑海战略”，但其对构建商业生态系统的探索始于2013年。 

当时，海尔已经敏锐地感知到物联网对企业传统发展模式带来的冲击，并将“网络化战略”确定为变革重点。 

2013～2019年，海尔在战略模式上从“产品型企业”向“生态型企业”转型，目的就是构建生生不息的平台生态系统。

由黑海战略这一概念，我很自然地就联想到战略管理领域两位著名学者W.钱·金和勒妮·莫博涅提出的红海战略和蓝海战略。 

张瑞敏也非常熟悉上述战略模式，并将其与黑海战略模式进行比较。 

他认为，红海战略是工业经济时代的产物，蓝海战略是服务经济时代的产物，而黑海战略则是体验经济时代下的战略模式。 

在体验经济时代，如果企业要打造商业生态系统，就需要采取黑海战略模式。 

 “黑海”的意思是难以被模仿，它就像是热带雨林，企业可以复制一个花园，却难以复制一片热带雨林。

显然，张瑞敏提出黑海战略的初衷，是希望用这个概念来表达企业必须构建商业生态系统，因为只有动态的商业生态系统，才能拥有持续的竞争优势，才能不被轻易模仿。 

只有构建生生不息的商业生态系统，企业才能拥有更多的终身用户；只有为终身用户持续创造个性化的体验，企业才能在体验经济时代拥有核心竞争力。 

然而，作为一个新的战略概念，黑海战略到底是什么？它包含哪些内容？这在当时并没有一个答案。 

对此，张瑞敏非常坦然地说：“黑海战略其实是基于我个人（思考）的一种感性认识。”

为了将黑海战略从一种感性认识上升为一种新的战略模式，或者是一种新的战略理论，我对海尔集团2016～2020年的“网络化战略”和“生态品牌战略”进行了系统研究，并于2021年出版了《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》一书，这是国内外战略管理领域第一本关于黑海战略的著作。 

在书中，我首次界定了黑海战略的概念，结合海尔实施黑海战略的具体实践，诠释了黑海战略的本质和原则，并在理论层面将黑海战略与红海战略、蓝海战略进行了比较。

一个新概念或者一个新理论，要想得到大家的理解和认可并不容易，这需要一个过程，黑海战略亦不例外。 

比如，有些读者朋友起初会联想到欧洲和亚洲之间的黑海，误以为这是一个军事学的战略术语。 

然而，黑海战略这一理论传播的速度大大超过了我的预期。 

一方面，得益于海尔的巨大影响力，许多人都非常关注海尔在战略变革中的最新实践；另一方面，许多管理者都迫切地想了解企业如何利用黑海战略这一新的战略模式来塑造竞争优势。

结合《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》一书的内容，我又扩充了一些其他企业的实践案例，专门为EMBA学员开设了黑海战略相关课程，并将其融入我的“AI时代战略管理与商业模式创新”课程体系。 

让我没有想到的是，许多EMBA学员对黑海战略产生了浓厚的兴趣，还有部分EMBA学员将我在课堂上讲授的黑海战略的工具和方法应用到自己的战略实践之中，并取得了良好的效果。

此外，黑海战略这一新的战略理论在学术界也得到了关注与认同。比如，北京大学光华管理学院张志学教授认为，黑海战略是海尔集团应对物联网时代的挑战所进行的战略变革实践，企业需要学习黑海战略背后的战略逻辑。 

香港大学经济及工商管理学院院长蔡洪滨教授认为，随着数字经济结构持续优化升级，产业互联网作为产业数字化的核心主体将成为数字经济时代的新引擎，在这样的时代大背景下，海尔所实施的黑海战略对传统企业转型升级具有极大的参考价值。 

更令人鼓舞的是，曾担任上海交通大学安泰经济与管理学院院长的王方华教授认为，黑海战略不仅对企业界具有重要的实践价值，也是中国学者提出的具有原创性思想的战略理论。 

王方华教授一直致力于推动管理理论与中国企业管理实践相结合，他鼓励我进一步对黑海战略进行研究，持续挖掘黑海战略的理论价值与实践价值，并推荐我的新著入选“管理学在中国”系列丛书。 

2021年，我开始了“黑海战略”研究的第二阶段，在这个阶段中我采取的是“多案例研究”方法，旨在通过多案例的比较，构建一个更加强有力的黑海战略理论。 

在案例选择上，我从三个方面拓展了案例选择的范围，以扩大案例的代表性，并进而增强理论的广泛适用性。 

首先，我增加了案例企业的数量，大多数案例是中国的企业，我也选取了几家其他国家的企业。 

其次，我拓展了案例企业的规模，这些案例企业不仅有年度营业收入超过千亿元的超大型企业，也有年度营业收入在数十亿元的中大型企业。 

第三，我增加了案例企业行业的宽泛性，既有To B业务的企业，也涵盖了To C业务的企业，案例企业广泛来自家电、服装、软件、手机、装备、金融、生物科技、食品等多个产业和领域。 

最终，本书涉及的案例企业既包括海尔、吉利、比亚迪、青岛啤酒、美的、小米、OPPO、立讯精密、安踏、泰康保险、平安保险、泡泡玛特、蔚蓝生物、特锐德、金蝶、贝壳等中国企业，也包括苹果、迪士尼、奈飞、丹纳赫、“美国女孩”等其他国家的企业，这些企业都是深谙黑海战略精髓的企业，它们擅长深耕用户，不遗余力地在用户体验上下功夫，持续提升用户黏性，通过为现有用户提供更丰富的解决方案来获得增长。

当然，在实际的研究中，我并没有完全局限于以上案例企业，我还广泛调研了数十家企业在战略变革中的实践，这些战略实践对我丰富“黑海战略”理论有很大的启发。 

基于对数十家企业在存量市场上实施深耕用户战略的案例研究，我在本书中拓展了黑海战略的适用范围，不再将其局限为“生态战略”。 

在本书中，我将黑海战略的本质确定为以下两点： •  第一，在战略思维上，黑海战略以用户体验价值为中心；  •  第二，在战略目标上，黑海战略以为用户创造全场景体验、全生命周期的价值为基本目标。

在本书中，我将实施黑海战略的企业称为“基石企业”。 

我在利用多案例进行对比研究的过程中，将基石企业实施黑海战略的变革实践进行提炼和总结，提出了黑海战略Black模型，主要包括五大战略要素：行为数据（Behavioral Data）、价值锁定（Lock-in Value）、集成方案（Aggregation Solutions）、价值共创（Co-creation of Value）和知识赋能（Knowledge Enablement），这一理论模型构成了本书的核心框架。

为了检验黑海战略Black模型的有效性，我在教学过程中，指导学员们先后利用该模型分析了腾讯、老铺黄金、蔚来汽车、乐高、顺丰等30多家企业的战略实践，发现黑海战略Black模型具有非常强大的应用价值，能够有效地指导企业实施黑海战略。

我在讲授黑海战略理论时，经常有人问我一个问题：为什么用黑海战略这一概念？ 

这背后主要有两个原因。首先，黑海战略是相对蓝海战略而言的，蓝海战略关注的是企业如何开拓增量市场，黑海战略关注的是企业如何经营存量市场。 

相对蓝海战略而言，黑海战略更强调围绕着用户的需求做深、做透，向下深潜。 

我在书中强调，黑海战略不是对蓝海战略的替代，而是对蓝海战略的升级，这两种战略模式对企业的持续增长都具有非常重要的指导意义。 

我在本书中提出的T模式，就是建议企业充分发挥蓝海战略与黑海战略各自的优势，利用蓝海战略持续“做广”交易用户，利用黑海战略持续“做深”终身用户，既要做广增量市场，又要做深存量市场，从而为企业找到持续增长的引擎。

其次，“黑海”代表着充满不确定性的市场环境。 

战略是面向未来的，它的基本任务就是在充满不确定性的市场环境中为企业未来的发展指引方向。 

由于未来的高度不确定性，战略的大道从来不是光明的，就像在黑暗的大海中航行一样，你难以预料在前进的航线上会遇到什么风险。 

我们不能在战略管理中做“事后诸葛亮”，否则就会陷入“后见之明的偏见”，即：事情发生后我们会认为自己早就知道结果会是这样；而事实上，在结果出现之前，我们几乎无法知晓结果到底是什么。 

这种偏见在战略管理的现实世界中经常存在，而且更麻烦的是，我们总会看到别人的偏见，却无视自己的偏见，这会导致“后见之明的偏见”害处更大。

我一直认为，领导者如果想成为战略管理的高手，就需要深入了解人类的行为，克服人类的认知偏见，毕竟，在战略管理的过程中，不管是战略规划，还是战略执行，都需要人来完成。传统的战略模式忽略了人的因素，而我将用户的价值体验这一核心因素注入到黑海战略理论的框架中。 

换言之，黑海战略是一种以用户为中心的战略模式，只要能够倾听用户的声音，只要能够持续为用户创造真正的价值，企业就不会在黑暗中迷失方向。

黑海战略在战略管理领域开辟了一个新兴的研究方向，我将这一新兴的研究方向称为“体验战略学”，它是将人的价值体验注入战略管理理论中的一个战略学分支。

范内瓦·布什在《科学：无尽的前沿》一书中强调，创造新科学知识的责任，全在于那些了解自然基本规律并熟练掌握科学研究技术的人，在所有可以使用“科学”一词来指称的领域中，人都是其唯一限制因素。

战略管理既是一门科学，也是一门艺术。在战略管理的领域中，人也是唯一的限制因素。 

企业在战略管理上的成功与否，皆取决于人的心态、智力与能力如何。 

在动荡且充满不确定性的商业环境中，每个人，抑或每个企业，都会有自己的短板与局限，这也导致战略自身具有一定的局限性和不完美性。 

战略没有永恒的答案，只有永恒的追问。 

我认为，只要我们始终保持一颗敬畏之心，始终知道自己的前面是没有止境的探索，我们就能走得更远。

来源：本文摘选自《战略升维：黑海战略重构增长》，机械工业出版社出版发行

2026年7月5日，安徽铁塔在合肥举办“领航十五五，笃行向卓越”第二期高管研究班，省市两级管理骨干、二十余位生态伙伴齐聚一堂，通过专题课程、研讨交流等形式，共谋“十五五”高质量发展新路径。

曹仰锋老师应邀参加研修班，并结合最新出版的《战略升维：黑海战略重构增长》一书分享了企业如何在AI时代通过战略变革重塑竞争优势。

曹仰锋首先分析了企业在AI时代面临的挑战与机遇，他指出在AI时代，随着行业边界的融合，传统以竞争定位为核心逻辑的战略模式将会被重塑，企业需要积极拥抱AI技术，可以从运营模式、产品模式、商业模式等方面不断重塑竞争优势。

其次，曹仰锋分析了蓝海战略与黑海战略的不同，指出企业需要进行战略升维，从蓝海战略升维到黑海战略，从产品价值升维到体验价值。曹仰锋指出，任何一种战略模式都有其优点和缺点，企业可以将蓝海战略与黑海战略协同发展，据此，他提出了T模式，即：以蓝海战略拓宽交易用户，以黑海战略深耕终身用户。在T模式框架下，企业可以通过三条路径寻找增长机会。第一，做广市场：通过多品牌（多品类）覆盖不同细分市场；第二，做深用户：通过高频产品或服务持续做深用户；第三，做高价值：以集成解决方案提高用户价值收益。

在演讲分享中，曹仰锋既分析了泡泡玛特、青岛啤酒、海尔、迪士尼等2C业务的案例，也深度分析了立讯精密、海尔生物、特锐德等2B业务的案例。通过这些案例的分析，曹仰锋引导学员把握黑海战略理论精髓，助力企业卷出红海、布局蓝海、深耕黑海，从而构筑穿越周期的持续增长优势。

在课程最后，曹仰锋老师还向在课堂上积极互动的优秀学员代表赠送了新著《战略升维：黑海战略重构增长》。

免责声明：内容仅供参考交流。

在低增长时代，企业要想获得持续增长需要不断创新自己的经营策略。企业可以借助黑海战略模式，从“做深”“做高”两个方面创新经营策略，从而帮助企业应对低增长带来的挑战，找到新的增长路径。首先，做深用户。即利用产品和服务的组合持续加深与用户的关系，从而深耕用户，提高经营用户的“深度”；第二，做高价值。即利用高端产品或解决方案提升价值创造能力，从而提高价值的“高度”，并从用户身上获得高收益。

黑海战略“做深”和“做广”的策略不仅在许多中国的企业实践中得到验证，在世界上其他国家的卓越企业中也广泛应用。在最近一期的《哈佛商业评论》（2026年5-6月期刊）中，乌尔里西·皮敦等人发表了“增长并非唯一，稳定值得追求”的文章，作者们研究了过去20多年来自北美、欧洲和日本的1万多家企业，从中确定了172家稳定型企业，这些企业平均寿命接近100年，它们在整个期间内收入增长平稳且接近于零。从这172家企业中，作者们又挑选出了57家“稳定性绩优”企业，它们在股东总回报（TSR）方面跑赢了市场。

作者们经过研究，发现这些“稳定性绩优”企业在低增长时代，在营业收入没有出现明显增长的情况下反而取得了优异的业绩，主要得益于四种不同的策略：专注服务，轻资产策略；高端路线，毛利率策略；内部整合，资产负债表策略；稳如银行，股息策略。其中，前两项策略和黑海战略所倡导的“做深”和“做高”非常一致。

第一项策略：专注服务，轻资产策略。在低增长时代，不少企业的常规应对策略是开发新客户，但是，这会导致企业的成本大幅度上升。作者们发现，“稳定性绩优”企业反其道而行之，它们更倾向于“从现有客户关系中实现价值最大化。它们通过从需求不断下降的实体产品转向轻资产的服务和软件来达成这一目标，这种方法不仅加深了客户关系，还提高了利润率并降低了资产密集度。”

在黑海战略框架中，我提出了PaaS模式（产品服务一体化，product as a service），利用产品智能化，企业可以将软性的服务与硬件产品实现捆绑，在加深用户关系的同时，沿着用户的场景，深耕用户需求，找到新的价值增长点。企业还可以通过产品组合的持续优化，通过满足用户的更多场景来深耕用户。比如，老铺黄金覆盖了用户从婚嫁、自戴、收藏、送礼到投资的多个场景，打造了完整的黄金珠宝产品矩阵，从而全方位满足用户多元需求。

第二项策略：高端路线，毛利率策略。作者们发现，在20年的研究期内，“稳定性绩优”普遍选择了“高端路线”，通过创造不可替代性，这些企业可以增强定价权并进军高端市场，无论其生产的奢侈品还是工业零部件。得益于高端策略，“稳定性绩优”企业的利润率大幅增加，现金流也非常强劲，这使得企业的毛利率平均提高了12%，并实现了9%的年化股东回报率。

在黑海战略框架中，“高端化”策略是重要的内容，企业通过提供高端化的产品或者服务，提高为用户价值创造的能力，从而从用户获得更高的价值收益。老铺黄金擅长于层层沉淀高净值用户，并为这些高价值用户提供稀缺性产品，从而提高了高价值用户的收益。2025年，老铺黄金的营业收入为273.3亿元，归母净利润达到了48.7亿，净利润率高达17.8%。这都得益于老铺黄金实施的高端路线策略。

德国巨头西门子从2014年以来进行了深刻的战略转型，经过多次业务重组，西门子已经从 2014 年 “综合重工业集团” 转变为“数字化工业科技公司”，持续将软件和数据驱动的服务融入到核心产品中。下图展示了西门子自2014年至2025年营业收入与净利润的变化，2025年，西门子的营业收入为789亿欧元，净利润为104亿欧元。

从过去十多年的数据可以看出，西门子抵御了低增长带来的挑战，其盈利能力在逐年加强，净利润从2014年的8%提高到2025年的13%，这主要得益于西门子的产品服务一体化模式，以及公司从传统工业集团向数字工业创新领导者的转型策略。