2000年星巴克创始人舒尔茨不再担任公司CEO，从一线运营上退了下来，只担任公司董事会主席，奥林·史密斯接任公司总裁和CEO，奥林于1990年加入星巴克担任副总裁兼首席财务官，1994年晋升为总裁兼首席运营官。2005年，奥林退休，吉姆·唐纳德继任CEO，但是吉姆在这个位置上只工作了两年。从2001年到2007年，星巴克一直处在高速增长的阶段，营业收入从2001年的26.5亿美元增加到94.1美元，净利润从1.79亿美元增加到6.73亿美元，靓丽业绩的背后蕴藏着危机。2008年，星巴克的净利润突然下滑了53.6%，只有3.12亿美元。

为什么会出现这种情况呢？一个基本的结论是星巴克的爆炸式增长背离了精一战略的成长原则。

从星巴克1992年到2019年店面的增长数量中可以看出，在2007年之前，星巴克每年的新开店数量保持了高速增长，1992年，星巴克只有165家店面，到2007年时全球店面数量已经达到15,011家，年复合增长率高达35.1%，远远超过了“精一战略”中“15%-20%”的稳健增长速度。

星巴克对成长速度失去了敬畏之心，高速的扩张带来的直接影响是品质下降，顾客抱怨增加。

星巴克爆炸式增长带来的第二个问题是战略迷失，淡忘了经营之本，丢掉了“精一”。星巴克在20世纪90年的快速成长得益于其对“咖啡的浪漫格调”的定位，1999年，舒尔茨在记者采访中反复强调星巴克咖啡的独特之处在于给消费者提供“浪漫和舒心”的味道。

正是基于“浪漫和舒心”的定位，星巴克在家庭和工作场所这两个空间之外，创新地提出了“第三空间”的概念，并将品牌和营销聚焦于“第三空间”这一概念，从此，星巴克咖啡店的定位和功能被升级了，它们并不仅仅是单纯购买咖啡的地方，而是人们既可以聚会交流，也可以独处放松的“第三空间”。星巴克给咖啡店赋予了灵魂和情感，创造了独特的星巴克体验，为人们打造了一种新的生活方式。

然而，这一切都随着星巴克在2000-2007年之间的迅猛扩张变得模糊起来，咖啡店逐渐丧失了灵魂，咖啡逐渐失去了浪漫的情调，顾客逐渐失去了对星巴克的情感，星巴克逐渐失去了盈利能力，公司在“节节胜利”之中迈入生存危机。

为了渡过生存危机，舒尔茨重新回到运营一线，他于2008年1月开始担任CEO。舒尔茨意识到星巴克的问题除了爆炸式增长之外，更大的深层次问题是公司偏离了曾经的经营之魂，丢掉了咖啡的浪漫情调，他要重新找回星巴克的灵魂，回到“星巴克为什么存在？”这一核心问题上来。

舒尔茨要让全体员工明白，星巴克的经营之道是为顾客提供高品质且有浪漫情调的咖啡，利用“第三空间”给顾客们创造独特的生活方式。这是星巴克的经营之本，永远不能忘记也不能偏离企业的这一使命。星巴克重新调整了产品结构，取消了一些品质不高的早餐三明治、甜品，调整了冷冰冰的店面设计，让咖啡的芳香又飘荡在温暖的星巴克咖啡店里，星巴克又找回了自己的使命，找到了存在的价值。

舒尔茨意识到，要带领星巴克走出这些危机，最为关键的激发每一个员工的力量。只有员工们意识到需要改变，变革的战略措施才能执行到位。2008年10月，星巴克在新奥尔良召开了一场有10000名合伙人参加的誓师大会，舒尔茨全面诠释了星巴克所面临的困境，以及准备采取的措施，并要求所有的合伙人要改变过去的工作方式，用积极的心态去迎接挑战，每一个合伙人都要以老板的心态来服务顾客，重建与顾客、社区的关系。

舒尔茨还采取了激进的“瘦身计划”，在2008年、2009年两年期间关闭了近1000家门店，裁员1万多人。同时，开始了一系列优化管理、降低成本、提升品质的变革措施。这些措施很有效，2009年净利润增长率达到25.6%，净利润总额达到3.92亿美元。2010年，净利润更是大幅增长了141.8%，总额达到9.48亿美元，星巴克走出了经营危机从重新开始了稳健的增长。

2017年3月22日，带领星巴克走位危机的舒尔茨将CEO一职交给了凯文·约翰逊。舒尔茨利用精一战略拯救了星巴克，重新找到了星巴克的经营之魂，平衡了战略与能力之间的关系，调整了星巴克的成长速度，将星巴克带上了持续增长的轨道。

精一战略是一种动态平衡的战略思维，这种思维模式可以提高领导者的判断与决策能力。

精一战略还是保持一致性与动态性的平衡艺术，它长期坚持战略定位的一致性，坚守对成长速度的敬畏，采取内涵增长为主的成长模式，匹配了目标与运营能力，塑造了组织的战略韧性，这种韧性使得高韧性企业能够快速适应外部环境的变化，利用多年所培育的核心能力，能够从危机中快速复原，获得持续增长。

上市后，瑞幸一度跌破发行价，市值下探到34.7亿美元。但股价迅速回升，在40亿美元~50亿美元的“箱体”中运行。SEC文件显示多支国际基金建仓，期间瑞幸咖啡与星巴克股价呈现同步涨跌的景象。

7、8月间，瑞幸咖啡股价突然与星巴克脱钩，经历一拨过山车行情，市值突破60亿美元，很快又大幅回落。SEC文件显示华尔街顶级对冲基金Point72 杀入瑞幸咖啡。该基金日均交易量占美股的1%，过往20年的平均收益率高达30%，操盘手法凶狠、持股期2-30天。

“野蛮人”离开后，瑞幸咖啡股价料将回复常态，也就是与星巴克同保持相对固定的比价，但比价的数值范围还有待观察。

上市后首份财报要点

1）门店总数接近3000间

瑞幸从来不想把门店打造成“一杯咖啡泡半天”的地方。在一定程度上，瑞幸咖啡门店相当于天猫的菜鸟、京东的物流体系。用户网上下单，门店不论作为“自提点”还是外卖配送的出发点都是履约链条中的枢纽。

2018年，瑞幸新开门店数量达2064间，年末门店总数达2073间。2019年Q1，新开门店数仅为297，有必要“科普”的是春节总在每年的一季度。2019年Q2，新开门店593间，比2018年Q2多开259间。截至6月30日，瑞幸咖啡门店总数达到2963间。

有媒体认为瑞幸咖啡门店“过密”。其实瑞幸门店选址的主要依据是外卖订单的“热力图”，比传统零售连锁更加有的放矢。而且瑞幸门店面积小，租赁或者退掉另租相对方便，选址的纠错成本较低。

2）产品线趋于丰富

2019年Q2，新泡饮品收入6.59亿、同比增长556%；其它产品（轻食等）收入2.11亿、同比增长2395%；其它收入（主要是外送费）3910万元、同比增长212%；季度总营收9.09亿、同比增长648%。

与2018年同期相比，2019年Q2门店数增长375%、营收增长648%，单店收入大幅提高。

3)亏损率收窄

2019年Q2，瑞幸经营亏损达到创纪录的6.9亿，但亏损率已收窄至76%。

2019年H1，瑞幸咖啡经营亏损12.1亿，亏损率87.7%；2018年H1，经营亏损及亏损率分别为4.69亿和348.5%。

虽然只有最近6个季度的财务数据，而且瑞幸咖啡多数门店开业不到1年，还是可以拿瑞幸的数据与高度成熟的星巴克进行对比，看看可以发现哪些问题、看到什么希望。

每次做类似比较，总有人跳出来说“XX不是YY，不能比”。瑞幸与星巴克当然有许多不同，但毕竟做的都是咖啡零售，还都在美国上市、面对同一帮投资人，不与星巴克比较难道到与英特尔比吗？

成本结构对比

1)星巴克

星巴克模式的核心是将门店打造成家庭和工作场所之外的“第三空间”。人们在店里聊天、听音乐、工作或一个人发呆，不消费也没关系。后来有了WiFi，泡星巴克更像可以消磨时间的网吧，不同的是苹果电脑自备、饮料很贵。

星巴克的价格定位是“多数人承担得起的奢侈品”，目标用户是收入高、受教育程度高、审美品位高的“三高人群”。为此星巴克需要提供较好的环境，吸引并“粘住”高端用户。

门店既是经营场所又是获客渠道，所以星巴克几乎从不打广告。用户进入并停留形成“流量”，运营商销售咖啡、饮料及多种食品就是流量变现。

星巴克自营门店（Company-operated stores）的日子不并不好过。2012年自营店运营及原料成本分别为39亿美元和58亿美元，合计占自营门店收入的92%，毛利润率只有8%。

多年来星巴克不断优化供应链并多次提价，自营门店毛利润率才有所提高。2018年门店运营(含租金)及原料成本合计占自营店收入88%，较2012年降低4个百分点，每18个月降1个百分点，不容易。

上述计算中没有扣除折旧及管理成本。以2018年为例，折旧、管理成本分别为12.5亿美元和17.5亿美元。折旧自然要摊到自营门店，仅此一项就占到自营收入的6.3%。管理自营的工作量比管理加盟店多（或许自营更容易管理，但工作量摆在那里），假设管理成本的90%摊到自营门店，又花掉自营收入的8%。照此计算，2018年自营店折旧、管理费两项合占收入的14.3%，而毛利润率只有12%。星爸爸自营店东西那么贵，居然是亏本的。

自营虽然亏本但可以赚口碑，向特许加盟店（Licensed stores）收取加盟费、服务费（选址费、培训费等）才是星巴克真正的财源。这与京东用自营业务赚口碑、通过向第三方专家提供服务赚利润是一个道理。

星巴克不会直接向加盟店授权，而且是通过区域代理商来拓展市场。

1992年，星巴克在纳斯达克上市。2009年全球门店总数达1.66万间，其中自营店8832间，占比53.1%。

截至2018年9月30日，星巴克全球门店总数达到2.93万间，其中自营店1.53万间，占比52.3%。可见，“一半自营赚口碑、一半加盟赚利润”早已是星巴克的成熟套路。

在星巴克起家的泛美地区，特许加盟店的比例也很高。截至2018年9月30日，泛美地区门店总数1.46万间，其中自营店8575间，占比58.7%。

值得注意的是，在亚洲最重要的两个市场——日本、中国，星巴克先后于2015年、2018年通过向区域代理商收购加盟店的方式切换至“纯自营”模式。截至2018年末，星巴克在日本、中国的门店全部为自营。

前面分析过，星巴克真正的财路是向加盟店收费，所以在泛美地区加盟店占比超过四成，在日本、中国采取的“纯自营”并非星巴克的最优策略。

不说日本，星巴克在中国变阵与瑞幸咖啡崛起大概率存在关系。星巴克或许出于两方面的原因：

一是自营门店“如臂使指”，方便打价格战；

二是加盟商信心动摇。对星巴克而言，自营模式下，或许需要消化中国市场出现的亏损，这对星巴克并非难事。保持“自营、加盟混合模式”，万一中国区出现上千加盟商大面积亏损，会“砸招牌”影响全球招商大局。

2018年6月的“全球投资者交流会”上，星巴克宣布2022财年末（2022年10月2日）在中国大陆的门店数将达6000家，进入240座城市。星巴克没说是自营还是加盟。

自营店即便不打价格战也是亏本的，在中国进一步提价的空间又不大。星巴克如意算盘是干掉“瑞幸们”，然后重启加盟模式，在中国的6000家门店一半自营、一半加盟。

2)瑞幸咖啡

瑞幸咖啡物流采购及门店运营成本正在迅速下降途中，2018年Q2这两项成本占饮品及食品销售收入的161%；2019年Q2，两项成本分别为4.66亿和3.72亿，合计占营收的96%，比星巴克自营店落后8个百分点。

2019年Q2，瑞幸咖啡原材料采购成本为4.66亿、占饮食销售收入的53.5%，比星巴克高2.8个百分点。星巴克做了20年，供应链管理经验丰富、进货批量又大，仅仅领先3个百分点有些令人吃惊。

今年5月瑞幸咖啡在厦门召开供应商大会，来自全球的1500个商家到场。看来瑞幸咖啡已经在压缩采购成本上下大功夫。

2019年Q2，瑞幸咖啡门店运营成本为3.72亿、占饮食销售收入的47.2%，比星巴克高10.8个百分点，差距主要在这里。

瑞幸咖啡2963家门店中597间开业不到3个月，297间开业3~6个月，开业1年以上的仅有290间，占比不到10%。任何新开业的零售门店都要有培育期，即便麦当劳也得6个月。瑞幸咖啡门店业务量提升空间很大。随着销售额提升，门店运营成本占收入的比例会逐步降低。

如果门店运营成本（租金+人力）低的优势将得以显现，瑞幸咖啡可以不采用加盟连锁模式就获得赢得。

为什么这么说？

瑞幸宣称“利用互联网模式改变了传统零售业门店的成本结构，无论租金成本、获客成本、人工成本都远远低于同行”。

传统门店的选址三要素是：位置、位置、位置。说白了就是哪儿人流多多往哪儿扎，瑞幸通过互联网获客，根据订单位置热力图选址，不必往“金街、银街”扎，加上门店主要功能是自提，面积可以很小，租金肯定会比传统零售业门店低。

至于人工为什么便宜，虎嗅5月26日《瑞幸把你们都骗了》说得很清楚：

任何零售门店都要有店长，培养、选拔、激励和留住店长是提高门店服务水平的关键。

星巴克店长岗位职责就包括“监督和指导工作，对员工编制进行决策（招聘、培训、评估、惩戒、解雇、人员编制和计划安排等）”、“运用各种营运工具制定计划，实现出色的门店营运。

工具包括排班表、营运月报、季度营运回顾，现金管理和库存管理等”，“运用管理信息工具，分析财务报告以发现和解决门店业绩的趋势和存在问题”……

瑞幸咖啡没有店长。其管理理念是“训练系统而不是训练人”，若非如此，瑞幸咖啡去哪儿找几千个称职的店长？

取消店长直至取消店员是新零售的发展趋势。数字化选址、数字化运营、不需要店长、员工简单培训那可上岗，所以瑞幸咖啡可以发展得很快。

若非如此，瑞幸要从星巴克挖3000个店长过来，谈何容易。

没有店长、员工简单培训就可上岗、门店无现金……人工成本低，这不难理解。

从成本结构看，瑞幸咖啡与星巴克相同的是物料采购成本约为50%，而门店运营成本（含租金、人工）这块，瑞幸有很大压缩空间。

如今，星巴克为了保持在中国市场上的地位，与阿里巴巴开展了多方面合作，以求更进一步。作为后起之秀的瑞幸咖啡，又将怎样对待这种竞争行为。

目前，星巴克已经与阿里巴巴建立起一种“新零售”形式的战略伙伴关系。通过此种方式，他们已经快速进入了数字中国和消费中国的前沿，为人称道，令人赞叹。然而，这对瑞幸咖啡而言却真的是个坏消息。

阿里巴巴和星巴克的协议已经宣布包括以下三部分：

1) 与饿了么合作，推出外送服务。

阿里巴巴的新闻稿表明：“借助饿了么的点餐平台，2018年9月在北京和上海试推行外送服务，在2018年年底前将外送服务推广到30个城市的2000多家门店。”

星巴克表示，外送很重要，但并非致胜法则。外送对于今日中国的食物和大部分其他事物而言，是经营需求。例如，上周我在北京大学用手机点了瑞幸咖啡，12分钟内就送达了。

星巴克在提供外送服务方面较为落后，因此与饿了么的合作填补了其经营上的空白。但外送并非致胜的决定因素，交易量也不大。

2) 星巴克入驻盒马门店。

新闻稿还表明：“与阿里巴巴的盒马超市合作……为满足星巴克外送订单需求，专门设计创建了‘星巴克外送厨房’，进一步提升了外送能力，同时保证‘第三空间’的最佳店内客户体验。”

此举更加重要，并且将可能很快推行。阿里巴巴的盒马超市正全面推出多种服务，集合超市、零售服务和物流/外送中心等多种特征。这些门店销售新鲜水果，供应晚餐，在你等待时提供美容服务，协调在门店和网上订购物品的快速送货上门。在这些盒马超市中正上演着“新零售”中许多最炫酷的创新。

因此，星巴克柜台和外送厨房入驻这些门店（每家门店外送服务半径为3千米）可以极大地增加星巴克服务、外送和取货的影响区域。迅速将星巴克纳入阿里巴巴正在从事的许多最新潮事务中。

3) 联合开设虚拟星巴克门店，打造个性化无缝对接的线上-线下消费者体验。

当我第一次听到这项协议的传闻时，我以为主要与外送服务相关（第1点），这并不是什么新鲜事。但我也认为可能会有颠覆性的方案，其中一种方案是将星巴克全面纳入阿里巴巴的生态体系中——使用他们的客户、数据和数字工具。星巴克有可能成为阿里巴巴在零售咖啡领域开辟“新零售”的关键合作伙伴。

对我而言，这一颠覆性的方案才是该协议的要旨所在。

对此，这份新闻稿表明：“联合开设史无前例的虚拟星巴克门店，向客户提供更加个性化和无缝对接的数字体验。”

哇。这有可能是颠覆性的方案。

这意味着在零售咖啡领域将线上和实体资产完全整合，打造统一的数据驱动的客户体验。这一方案将星巴克大量实体店影响区域与阿里巴巴的线上生态系统相结合。并且通过他们使用的“个性化”（意味数据网络效应）和“无缝对接”等词语，你可以看到他们正在全面推行“新零售”方案，整合线上和实体资产。

这一点对瑞幸咖啡而言真是一个坏消息。它一方面要与星巴克的实体店竞争，同时还要与阿里巴巴的数字店竞争。

在这一协议达成之前，我曾经写过一篇关于瑞幸如何能打败星巴克的文章——主要列出了以下三种方法。

1. 复制小米：低成本打造一个奢侈品牌，成为一家潮流公司。

2. 复制阿里巴巴：建立一个咖啡“新零售”生态系统，成立连锁店。

3. 与阿里巴巴或京东/腾讯合作：成为他们生态系统中零售咖啡的组成部分。

星巴克基本通过践行方法3与阿里巴巴建立了合作关系。我认为方法2现在已经不适用了。你无法与和阿里巴巴联手的星巴克争夺核心客户。那么瑞幸只能采取方法1或方法3。

小米的产品非常接近苹果的iPhone手机，但价格更加低廉，而且营销方式非常新潮。他们通过降低成本生产奢侈产品，并将其推向一个更加广阔的市场。

这对于瑞幸而言是一种可靠的方法，因为它不要求瑞幸争夺星巴克的业务。并且我认为这一直是他们的主要战略。

他们提供类似于星巴克的“产品+体验”，但价格却降低了20%。“大众市场的星巴克”方案可能奏效。然而，这会要求他们具有更低的成本结构。小米可以借助中国廉价的制造业实现这一目标。

中国的数字巨头目前正在争相建立新零售的基础设施。他们正在快速进军超市、百货商店、便利店和杂货铺，并且竞争十分激烈。

既然星巴克已经和阿里巴巴合作，那么瑞幸可以和京东、腾讯或沃尔玛合作，成为他们零售咖啡的基础设施。我认为这是他们目前为止的最佳行动方案，他们应该已经对此展开过讨论。单是与微信合作就可能为他们快速不断增加的门店带来大量的客流量。（注：瑞幸已经宣布他们今年将开设2000家门店。）

以上就是我的看法。总而言之，这对我们咖啡爱好者而言是极好的消息。我期望风险投资人和数字巨头在接下来的一年左右能让我喝上更加廉价的咖啡。

作者：Jeffrey Towson（他是北京大学光华管理学院投资学教授。）