非常高兴受邀参加PNP中国2019年春季峰会，今天峰会的主题是“创新生态”，但是，创新无论对个人，还是对企业而言，都不是容易的事情。刚才，嘉宾分享了初创企业创新的难度，事实上，大企业、小企业在创新上各有各个的难处。小企业缺钱，没有资源投入是无法进行创新的；大企业缺机制，没有机制的支持更是无法创新。

从Plug and Play公司的名字中，就可以看出创新的两个核心要素。第一个要素是火花或者好奇心（Plug）。小的火花叫做“创意”，大的火花可以称作“使命”。事实上，如果你去认真观察一下那些有创新能力的人，他们有一个共同的特点，就是“好奇心”，没有对新事物的好奇心，哪会有好的创意？没有好的创意，何谈好的创新？

光有创新的好奇心还不行，创新还需要行动（Play），但是，创新行动不是一般的执行（Do），而是创新地行动。Play这个词在创新领域有独特的含义，就是“玩耍”，用玩者的心态去做事情，就没有过多的包袱，就会轻装上阵。有创新的人，都是有童心的人，都是童心未泯的人。这些人看起来可能会有点傻里傻气，就像苹果公司乔布斯2005 年，在 Stanford 毕业典礼上演讲，最后说了一句名扬天下的话：Stay Hungry, Stay Foolish，其中的含义就是不要满足当下，要不停地去寻找成功，永远不要满足。在前进的道路上，要倾听自己内心的声音，不要总是在意他人对你的评价。

为什么现在不管是大企业，还是小企业，都需要重视创新，需要构建或者融入一个创新生态呢？这是因为，今天我们正在进入第四次管理革命的初期。管理是个古老的话题，历史悠久，但做为现代意义上的“管理概念”，它诞生于二十世纪初，因此，我将管理学历史和变革的研究时点确定为1901年。从1901年到今天，在过去的100多年历史中，管理理论层出不穷，管理流派纷繁复杂，技术革新和人性的发展导致管理领域发生多次巨变。我将管理学过去100多年的发展历史，划分为四次管理革命。

第一次管理革命发生在1901年至1940年，主题是科学管理，“科学管理之父”弗雷德里克•泰勒（1856-1915）吹起了第一次管理革命的号角，开创了一个新的管理时代。

第二次管理革命发生在1941年至1970年，主题是人本管理，这次革命将关注的视角从“效率”转向“人性”，研究人性动机的各种理论应时而生，各种理论、学说粉墨登场，以“社会人”这一崭新的概念替代了“经济人”，管理步入“人本管理”的新时代。

第三次管理革命发生在1971年至2000年，主题是流程管理，这次革命的突出特点是“以顾客为中心”，管理视角从组织内部转向组织外部，以流程再造和精益管理为基础，让臃肿的大企业变得灵活，发挥小型团队的创造力，构建“客户中心型”组织成为这个时代的主旋律。更有意思的是，第三次管理革命的主角从美国转移到日本，以丰田为代表的亚洲企业第一次引领了管理革命。

当我们走入二十一世纪，管理发展也进入了新纪元，诞生了第四次管理革命。在第四次管理革命时代，人工智能（Artificial Intelligence）、区块链（Block Chain）、云计算（Cloud）、大数据（Big Data）、边缘计算（Edge Computing）等五大核心技术不断重塑企业的商业模式和管理模式，因此，我将第四次管理革命比喻为管理的“ABCDE时代”。

今天，我们处在第四次管理革命的发展初期，企业正遭受来自战略、组织、人才、技术等方面的多重转型压力，这次管理革命给企业管理带来的挑战前所未有，管理者不能再抱幻想，不能踌躇犹豫，需要创新，需要立刻行动。

在过去的几年时间里，为了从更为广阔的管理视角来分析第四次管理革命时代企业转型、创新的战略方向，以及探寻组织管理的新模式和新机制，我对海尔、阿里巴巴、苹果、亚马逊、西门子、丰田汽车这六家世界级企业的转型和创新模式进行了深入研究。毋庸置疑，这六家企业是全球公认的变革巨人，它们长期坚持推动转型与变革。

我发现这六家世界级企业的转型方向是高度一致的！在第四次管理革命时代，它们都毫不犹豫地向平台生态企业转型，它们的战略目标是构建“生生不息的生态系统”。同时，六家世界级的企业都把“价值共生”视为在物联网时代企业转型的“指南针”，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离 “人的价值第一”这一基本原则，尽管每家企业的表述方式各有不同。“人的价值最大化”是企业在不确定环境中可持续发展的方向和原则，也是转型的“魔法棒”。

基于对六家世界级企业的深度研究，我最近完成了《第四次管理革命》这本书，该书即将由中信出版社出版，我这本书中提出了“价值+模式”（即Value +模式，简称为“V+模式”）。“V+模式”包括“一个中心、三个维度”，其中一个中心是指“以价值共生为中心”，三个维度是指战略生态、平台赋能和价值共创，每个维度聚焦于价值共生中的一个核心问题。其中，“战略生态”回答的问题是：创造什么价值？“平台赋能”回答的问题是：能不能创造价值？“价值共创”回答的问题是：如何创造价值？

“V+模式”展示了构建平台生态系统所需要的十二条战略路径，每一条战略路径对应着构建平台生态系统所需要解决的一个核心问题。整个“V+模式”解释了平台生态系统创建、生长和发展的过程，并将有利于生态系统繁荣昌盛的各种原则有机地连接起来。我认为，未来的企业只有两种战略：要么生态化，要么被生态化。对于大型企业而言，要持续构建自己的创新生态系统，对于小型企业则需要融入符合企业战略定位的生态之中。

我的研究更多地聚焦于大型企业的商业模式创新、管理模式创新。我发现，有六个因素会对大型企业的创新起到阻碍作用。我把这六个要素组合起来，称之为“创新小屋”。

“创新小屋”上面包括三个要素：资源、流程和价值评价。第一，大型企业通常把资源投入到现有能够产生利润的业务之中，对未来的新业务跟与的关注较少，也就是说，大型企业更偏重于“持续性创新”，而忽略“颠覆式创新”。第二，大型企业的流程相对僵化、冗长。在大企业工作的朋友都能体会到，审批流程异常繁琐，但是，创新需要灵活性，因此，大企业的流程僵化会影响创新的效率；第三，大型企业的价值评价标准只关注当期的收入和利润，评价就是指挥棒，管理者就很难关注未来更有价值的创新项目。因为，对未来有价值的项目，对当下可能并没有什么价值。

“创新小屋”下面包括机制、顾客、文化三个要素。机制是创新的基石，没有创新的机制，就不会结出创新的果实。当然，机制很复杂，既包括人才机制，也包括激励机制，评价机制。总是，大型企业需要评估现有的机制是否阻碍了创新。第五个要素是“顾客需求”，创新更多地需要满足顾客未来的需求，甚至要让顾客一起参与价值创造，产品创新。这是需要企业所欠缺的，尽管有些企业口头上讲“以用户为中心”，但是，他们从未把顾客放在第一位。

“创新小屋”的最后一个要素是“文化”，这也是企业最难改进的。任何一个企业的文化反映出企业员工的集体价值观和行动意识。创新型文化的一个核心特征是“容忍失败”，如果一个企业的文化中，没有对失败的包容，这样的企业就不能获得大创新。硅谷文化的一个核心特征就是鼓励试错，包容失败。在硅谷的创新生态中，大量的投资公司给与了初创企业很大的支持，这培养了创业者们敢于承担失败的勇气，毕竟，创新和失败常常是一体两面。许多大的创新成果，都是在多次失败的基础上才获得的。

我认为，在第四次管理革命时代，数字科技与生态机制将是创新生态的驱动力，衷心地希望PNP的全球创新生态能够赋能更多的中国创业企业，能够帮助更多的大型企业进行战略转型，在创业企业和大型企业之间搭建“创新生态”的桥梁。

谢谢大家！

上周，和家人一起观看了电影《绿薄旅友》（又被译作《绿皮书》），很令人感动，回味无穷，其中蕴含着非常深刻的道理。据说这部电影的创意来自一个真实的故事，和美国历史上的种族歧视有关。故事发生在1962年，一位黑人钢琴家唐•谢利计划到美国南部各州巡回演出，特别聘请白人托尼为司机。他们从纽约出发，一路深入种族歧视严重的美国南部各州，《绿皮书》成了他们的旅行指南。《绿皮书》是一种年度发行的刊物，创刊于1936年，全称是《黑人驾驶者绿皮书》（The Negro Motorist Green Book），它详细标注了可以接待黑人的饭店、酒吧、加油站，帮助黑人规避风险。《绿皮书》一直发行到1966年才停刊。

谢利是一位钢琴艺术家，高超的演奏水平让他在台上获得了许多白人的掌声。但是，回到台下却被白人们毫不客气地歧视，甚至有时生命还受到威胁。谢利很有涵养，处处忍让。相反，托尼脾气暴躁，常常大打出手，两人性格上差别巨大，做事原则也是南辕北辙。然而，这对“一黑一白” 的非常旅友却在旅程中不断放下各种偏见，相互支持，相互帮助，最终成为了终生挚友。

在一个企业中，身份重要？还是贡献重要？这个看似简单的问题，其实很难以回答。事实上，管理者们常常把“身份”看得比“贡献”更重要，只不过是他们并不愿意承认它罢了，因为，这不符合企业所公开倡导的价值观。

《绿皮书》这部电影反映的是美国的“种族歧视”问题，自然，剧情中有不少关于白人歧视黑人的片段让人义愤填膺。比如，谢利的最后一场演出是在一家金碧辉煌的酒店中进行，但是，这家酒店竟然有个规定，黑人不能进入餐厅，这就让谢利无法用餐。最后，在托尼的建议下，一向温和的谢利也断然决定放弃演出，维护了自己的尊严。

像这样的“身份歧视”在企业中也常常存在，有些员工尽管取得了优秀的成绩。但是，因为没有特殊的身份，而遭到不公正的待遇，相反，有些人凭借各种特殊的身份标签，获得了特殊待遇。一些有特殊身份的人并没有太大的贡献，但是在企业里却能够比一般人获得更多的晋升机会，获得更高的待遇和报酬。

在企业管理中，身份的不平等是最大的不平等，但是，要想去掉这种因身份不同而带来的“不平等”并不容易，管理者应该致力于通过制度的设计避免这一“不平等”，回归贡献导向，而不是身份导向。在管理中，因身份造成的“不平等”会给企业的绩效文化造成极大的破坏，它会让一切美好的文化宣言都显得苍白无力。

我们行动的动力到底是什么？尤其是，当我们去做自己内心并不情愿的事情时，什么力量让我们做出了选择？

《绿皮书》影射的是美国历史上的种族歧视问题。美国南北战争之后，尽管奴隶制被废除，但是南方各州政府、立法机构及法院通过了以种族隔离为目的吉姆•克劳法（Jim Crow Laws）等系列法案，各州普遍将黑人和白人从空间上分割开来，并称之为 “隔离但平等”。 1954年，美国最高法院推翻了种族隔离的法律基础，但在60年代的美国，种族歧视仍然根深蒂固。

在这样的大背景下，白人给黑人当司机，服务黑人是不可想象的事情。尽管托尼在电影中只是纽约市的一个夜总会的保安，但是，因为他是个白人，也看不起黑人。电影中有一个细节，两个墨西哥工人到托尼家里做工，托尼的太太让两人喝水，托尼在工人走后，就把两个人用的玻璃杯子直接扔进了垃圾桶里，可见其内心对有色人种的歧视。

托尼大字不识一个，初次见到谢利，还把谢利博士(Doctor)误当成了医生（Doctor）。后来给妻子写信，把亲爱的（Dear）写成鹿（Deer）！就是这么一位社会地位卑微的人，他从内心深处也是看不起谢利这位黑人艺术家博士的，但为什么托尼最后甘愿做了谢利的司机，因为，托尼所在的夜总会关门了，他需要钱养活家庭。尽管，在外人面前，托尼粗俗好斗，但是，他深深地爱着自己的妻子，还有两个儿子，对家庭很有责任心。为了赢取50美元，竟然与人比赛，一口气吃了26个汉堡。回家后，妻子表扬他干得不错，有钱可以交一个月房租了。

其实，在现实生活中，很多人的选择都是无奈的，不可能事事都按照自己的兴趣、爱好来选择，也没有无条件的自由选择，许多自由都是“责任下的自由”。爱和责任心是强大的驱动力量，它让人们常常挑战自我，做出有责任的选择和行动。

电影中的谢利演技超凡，每一次演出都会得到热烈的掌声，但是，下台后，他却是一个孤独者。电影中有一段对白让人感受到艺术家的孤独和凄凉。谢利对托尼说：“我不知道自己到底是谁？我在台上表演时，白人给我热烈鼓掌，以显示他们很有艺术欣赏力，但是，他们只是欣赏我的演奏，并不能平等对待我。而我在黑人的眼里，也是一个另类”。

在电影的结尾，当谢利的仆人回家过圣诞节时，诺大、豪华的房间里只剩下谢利孤独一人，这时，不免让人感到心酸。做为一名出色的钢琴家，谢利不知经历了多少孤独，不仅仅是身份上的孤独，也有生活上的孤独，家庭里的孤独。

生活常常就是这样，一个人得到的掌声越多，掌声背后的孤独感可能越强。也可能正是因为忍受了孤独，创造了一个人的辉煌成就。卢梭的作品《一个孤独者的思想散步》正是这些孤独者的最佳写照。

2019年3月6日，我应邀到明势资本分享了“什么是OKR？”，这是我第一次到企业分享交流这个主题。明势资本投资聚焦智能制造、智能硬件+IOT、以及大数据人工智能等领域，当日，共有20多位新创企业的管理者参加了交流。除了明势资本的高管团队外，其他的是明势资本投资的创业企业高层管理人员。

我们讨论的非常热烈，明势资本的创始合伙人黄明明给出了许多很有价值的意见，明势资本也正在使用OKR。我问在座的管理人员，他们为什么会选择应用OKR，而不是KPI(关键绩效指标)?一致的答案是，OKR能够让他们着眼于长期，聚焦于目标，而KPI则过于聚焦于考核。我的感觉是，这些年轻的创业者们特别欣赏OKR所倡导的透明、沟通、聚焦等原则。

果真如此吗？

我们首先需要理清OKR的定义和来源。

OKRs是目标和关键成果（Objectives and Key Results）的简称，这个管理工具源自英特尔公司，据说是由安迪•格鲁夫（Andy Grove）创造的。作者约翰•杜尔第一次使用OKRs是在20世纪70年代，那时，他在英特尔担任工程师。后来，约翰加入了风险投资公司凯盈华鹏，并开始在美国的高科技企业传播并推广OKRs管理方法。

本书的英文版一直非常畅销，这和约翰•杜尔（John Doerr）的传奇经历有关，杜尔被誉为“风险投资之王”。作为全世界最具传奇色彩的风险投资家之一，杜尔从1980年开始就参与了众多硅谷成功企业的早期投资，同时他也担任过多家上市公司的董事，其中包括Google和亚马逊等世界知名企业的董事。

1999年的秋天，约翰•杜尔到访了谷歌，那时，谷歌刚刚创业不久。约翰向谷歌公司投资了1180万美元，持有12%的股份，因此加入了谷歌董事会，并在谷歌公司推广和实施OKRs系统。谷歌公司创始人拉里•佩奇对这套方法大加褒扬，认为OKRs是约翰在多年前送给谷歌的一份“厚礼”。OKRs帮助谷歌实现了10倍增长，让谷歌公司 “整合全球信息”这一伟大使命变得更加“触手可及”。

为什么像英特尔、谷歌等美国高科技企业热衷于应用OKRs管理系统，而不是使用传统的关键绩效指标 (KPI，Key Performance Index)和平衡记分卡（BSC，Balance Score Card）等绩效管理方法呢？

严格意义上来说，OKRs是目标管理方法，而不仅仅是绩效管理方法。和目标管理方法相比，后者更注重绩效结果考核，更关心考核结果与薪酬的结合。而OKRs则有很大的不同，作者将OKRs定义为一种目标管理方法，“它有助于确保公司上下一起聚焦于解决重要的难题。

“目标管理”这个概念最早是由管理大师彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提出的，德鲁克认为任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一个人都会有不同的贡献，但是，所有的贡献都必须为了共同的目标。这也是OKRs所强调的：集中众人的智慧和力量以达成共同的目标。

然而，企业管理最大难题之一的恐怕就是集中所有人的力量，为了共同的目标而共同奋斗，这也是领导者在推广和应用传统KPI/BSC等绩效管理工具时所遇到的最大挑战。

具体而言，领导者通常会在以下三个方面面临选择的难题：

如何将个人目标与团队目标结合起来？

如何将定量目标和定性目标结合起来？

如何将短期目标和长期目标结合起来？

对于这三个目标管理的难题，OKRs则提供了独特的思维视角。

组建高绩效团队是企业走向卓越的必然，然而，在制定团队目标时，我们常常很为难：是个人目标优先？还是团队目标优先？因为，如果过于注重个人的目标和贡献，则可能会影响团队达成共同目标；如果只注重团队目标，则可能让个人“搭便车”，影响团队成员的整体积极性。

谷歌多年来一直跟踪研究团队绩效，在分析了一百多个团队绩效的基础上，谷歌发布了研究结果，发现团队高绩效的驱动因素是团队“情绪智能”的平均水平，以及团队成员彼此密切沟通的程度。心理学家认为，“情绪智能”的核心特征是社会合作，是良好的人际关系。列纳德•蒙洛迪诺在《潜意识:控制你行为的秘密》一书中指出：“我们通常以为人区别于其他物种的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。人类之所以能够取得伟大的成就，理解和合作能力是首要因素。”

OKRs目标管理方法强调的正是团队成员之间的合作和参与，通过建立透明的目标管理体系，个人将他们的目标与团队、公司的总目标联系起来，明确交叉和相互依赖的部分，并与其他团队进行协调。通过将每个员工与团队、企业目标的连接，让员工体悟到自己工作给企业整体目标带来的贡献，提升了工作意义，激发了员工的创新力和参与激情。

OKRs由两部分构成：目标和关键结果，二者恰好是定性和定量的有机结合。作者指出，目标（Objective）就是个人、团队和企业想达成的事情。目标应该是重要的、清晰具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中的模糊不清。而关键成果（Key Result）是一个衡量指标，它用于监督我们如何达到目标。有效的KRs是具体的、有时间限制的、有挑战性的，最重要的是，它们是可衡量和可检验的。

好的OKRs系统都是由数据驱动。它们被定期检查、客观的评分和持续的重新评估——所有这些都是基于不需要感性判断的问责精神。一个不太好的关键成果会触发行动使它回到正轨，或者在必要的时候修改或替换它。应当说，对比其他绩效管理工具，OKRs更强调定性和定量紧密结合，目标和结果紧密融合。通过目标的可视化，结果的可追踪，帮助企业有效提升执行力。

许多企业在实施目标管理时过于强调短期目标，常常把每周、每月的考核结果和薪酬关联起来，以此来调动员工的工作积极性。我们不能完全否定短期考核的效果，但是，我们的研究发现，如果企业在目标管理时过去强调短期目标达成结果，就会影响员工长期的目标导向，让员工们变得非常短视。

OKRs比较注重长期目标的实现，鼓励员工在制定目标时将尽量“向前看”，唯有着眼于未来，才能聚焦工作重点，不至于“只见树木，不见森林”。但是，OKRs并不是不关注短期结果，而是很好地融合了长期目标与短期目标之间的关系。通常，OKRs将关键结果的审核周期确定为季度。比如，谷歌公司在每一个季度就会评估是否达到了当季度的关键结果。如果没有完成，则会深入分析影响结果达成背后的原因，找出差距，制定下一季度的改进方案。如果是长期目标，比如一年或更长时间的目标，那么关键结果就会随着工作的进展而相应调整。这背后的管理逻辑是：一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的；相反，如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。接下来，就需要反思设定的目标是否合理。

为了鼓励员工致力于长期目标的达成，OKRs管理方法不提倡将关键结果达成情况与薪酬结合，不鼓励将关键结果与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益，只考虑短期结果。

多项心理学的研究表明，通过制定具体的、有挑战性的目标，能大大提高生产力，但是，应用这一研究成果并不容易，谷歌等科技公司的实践表明，OKRs这一管理工具将有力地帮助企业制定并聚焦于有挑战性的目标，推动企业持续获得高绩效。同时，在数字经济时代，OKRs将大有用武之处，对于像谷歌这种崇尚数据的企业来说，OKRs是一个灵活的、数据驱动的工具，它可以让团队更加透明开放——开放资源、开放系统、开放网络，从而助力企业从传统企业转型为数字企业。

当下，互联网、物联网的迅猛发展颠覆了许多企业的传统商业模式，企业向数字化企业转型势在必行，谷歌等高科技公司的实践证明，OKRs是一种强有力的目标管理工具，企业领导者们不妨试一试这一新兴的管理工具，它可能会重塑企业文化，助力企业从优秀走向卓越。最为重要的是，OKR管理方法时刻提醒企业领导者在行动中不要忘记“北极星”，要聚焦于公司的“大目标”，唯有如此，才能“击中要害”，才能不迷失方向。