全球本地化战略的核心思想是用全球化的思维、本地化的运营来提升企业在海外市场的竞争优势，战略意图是通过本地化逐步实现全球化。在全球化进程中，OPPO一直坚持”品牌全球化、运营本地化”的推进策略。本文对OPPO的全球本地化战略进行了深入研究，揭示了OPPO全球化战略中的六项核心策略，对中国企业实施全球本地化战略给出了具体建议。

文 / 曹仰锋

如今，越来越多的中国企业开始积极拓展海外市场。企业在出海的过程中发现，受地缘政治、贸易保护、市场差异、文化冲突等因素的影响，出海面临的环境越来越复杂，挑战越来越大，稍有不慎，就有可能陷入经营困境。为了应对这些挑战，出海企业往往会选择”本地化运营”来规避在海外市场上的经营风险，这一战略被称为全球本地化（Glocalization）战略。全球本地化战略的核心思想是用全球化的思维、本地化的运营（think globally and act locally）来提升企业在海外市场的竞争优势，战略意图是通过”本地化”逐步实现”全球化”。然而，要贯彻实施全球本地化战略并不是易事，企业会面临着在全 球进行资源整合、培养本地化团队、实现总部与海外的战略协同以及处理母国与海外的文化差异等诸多问题。

从2009年到2024年，OPPO的全球化战略已经实施了15年。2009年，OPPO以泰国为起点，由邻近及相近市场逐步向外拓展，把获得亚太粮仓市场作为全球化的起步，把在中国积累的经验应用到亚太市场。2014年进入中东非市场，2018年开拓突破欧洲高端市场，建立品牌高地。2020年，拓展拉美高潜力市场。截至2023年底，OPPO全球业务已遍及六十多个国家和地区，全球手机销售量超过1亿部，占全球市场份额的9%，位列全球第四。

本文通过深度访谈与实地调研，对OPPO的全球本地化战略进行了深入研究，通过梳理OPPO全球本地化战略的历程以及其在执行战略过程中遇到的各种挑战，揭示了OPPO全球化战略中的六项核心策略。基于这些策略，本文对中国企业在出海过程中如何坚持战略使命，如何利用比较优势以及如何推进本地化运营等问题给出了具体建议。

OPPO的全球化历程

OPPO的全球化主要有四个阶段。2009年至2014年是第一个阶段，在此期间OPPO聚焦东南亚市场，实行的策略是”适配中国经验”；第二个阶段是2014至2018年，OPPO开始进入中东非国家市场，实行的策略是”重点市场，重点突破”；第三个阶段从2018年开始，OPPO拓展欧洲高端市场，第四个阶段从2020年开始，OPPO进入拉美新兴市场，这两个阶段实施的策略是”全球化运营”。

拓展亚太国家市场

OPPO将泰国作为出海的第一个国家。泰国有7000多万人口，手机消费潜力很大。经过对泰国手机市场的分析，OPPO发现其与中国手机市场有很多相似之处，可以将中国市场积累的经验”适配”到泰国市场。在产品价格定位上，OPPO将中端机型R系列作为主打产品。在营销策略上，借鉴在中国市场的做法，用当红的流量明星给产品代言。在产品功能上，OPPO发现泰国年轻人和中国年轻人一样喜欢自拍，R系列”闪充”和”高质量自拍”两大功能可以满足年轻消费者的需求。OPPO在泰国市场上取得的一条重要经验是”不要将中国经验’复制’到海外，而是要让中国经验 ‘适配’当地市场”。

2012年，OPPO进入越南市场，采用的策略是与移动世界（越南最大的手机卖场和最大的上市公司之一）合作。OPPO拿下移动世界的门头、广告位、海报等主要营销资源，并快速招募、培训了600名促销员，让这些促销员进入移动世界300余家门店推广OPPO手机。大量的广告投入、性价比高的手机，再加上遍布各零售门店的促销员，这些要素叠加在一起，OPPO迅速打开了越南市场。

2013年，OPPO联合国内代理商伙伴进入印度尼西亚市场。OPPO在印尼市场采取的策略是以高端品牌形象切入，聚焦爆款，快速打开知名度。印尼手机市场的话语权主要掌握在经销商手中，90%以上的手机都通过经销商渠道出售，所以OPPO将经销商作为突破口。在加大与经销商合作的同时，OPPO也快速扩展自己的市场人员。进入印尼的第二年，当地团队就已突破2000人，其中大部分是市场销售人员。这种”人海战术”非常有效，经过几千人大街小巷地扫街推广后，OPPO建立起超过2万个经销商伙伴的庞大销售渠道网络。

在泰国、越南、印度尼西亚等市场上积累经验之后，OPPO加快了在东南亚、南亚国家的市场布局，从2014年开始，先后进入菲律宾、新加坡、巴基斯坦、印度等国家。

拓展中东非国家市场

2015年，OPPO进入埃及市场，并于2016年在开罗设立中东非洲营销中心。OPPO对埃及市场进行调研后发现，质量可靠和价格较低的经济型手机很受消费者欢迎。瞄准这一市场，OPPO快速推出”经济型手机”，凭借高性价比优势快速抢占中等价位手机市场。比如， OPPO的A3s机型在埃及市场上非常畅销，是2018年最畅销的手机之一。此外，OPPO在埃及等中东非市场国家持续推动营销本地化，针对不同市场用户特征，制定差异化营销策略，尊重地域文化差异，提供差异化产品与服务。比如，OPPO在埃及利用体育营销极大地提升了品牌的口碑。

2019年，OPPO将中东非中心总部搬到阿联酋的迪拜，并成立运营中心，负责中东非地区所有的销售（含分销）和营销。阿联酋等中东国家的市场呈现多元消费的特点，对此，OPPO在产品线和渠道上做了许多创新。一方面依然坚持推广性价比较高的中端机型，另一方面也着力塑造OPPO的高端品牌形象，逐步向中高端市场渗透。比如，在中东市场上，OPPO推出Find系列手机，特别推出了Find Pro版本，内存配置达到512G–这是当时最高的配置，瞄准的就是中东高端用户。

在推动市场本地化的同时，OPPO还着手布局制造的本地化。2024年9月底，OPPO在埃及建立工厂开始本地化生产手机。

拓展欧洲高端市场

2018年，OPPO进入欧洲市场。欧洲市场的手机年销售量超过1亿台，对OPPO来说是一个具有极强吸引力的市场。然而，进入欧洲市场对OPPO的能力也带来了很大挑战。

欧洲市场和东南亚、中东非市场有很大的不同。第一，高端手机需求相对旺盛，苹果、三星两大智能手机巨头在中高端市场上占据将近70%的市场份额。第二，欧洲市场的手机销售渠道相对分散，运营商渠道和公开市场的比例大约是5:5，这意味着欧洲用户既习惯通过运营商购买合约机，也倾向于通过公开渠道，如线下零售店或者电商渠道购买裸机。第三，欧洲尤其是西欧和北欧人工成本高、费用贵，销售成本更高，盈利更难。第四，欧洲市场对知识产品保护要求严格，会面临专利纠纷等问题。

因此，OPPO无法在欧洲市场复制东南亚、中东非市场的模式，而是将运营商渠道和公开渠道相结合建立一体化的销售网络。在产品上，考虑到欧洲市场对高端手机的需求相对旺盛，OPPO选择高端系列产品OPPO Find X切入市场。2018年6月，OPPO在巴黎卢浮宫发布”未来旗舰”Find X。凭借Find X和R系列手机的优越性能、高性价比，OPPO在2018至2020年陆续进入法国、意大利、西班牙、荷兰、英国、瑞士和德国等14个国家。2020年5月，OPPO在德国杜塞尔多夫成立西欧区域总部，负责整合区域资源，提升本地精细化运营，以更好地服务本地市场。

然而，OPPO在欧洲市场的业务并不顺利，除了运营成本高，还遇到了棘手的专利诉讼问题。OPPO及时调整战略节奏，收缩了德国、英国等国的部分业务，在意大利、芬兰、西班牙、法国等国家继续推进手机业务。

2023年2月，OPPO正式将折叠屏手机Find N2 Flip带入欧洲市场，成为第二家在欧洲推出折叠屏手机的企业，并快速进入这一细分市场。2024年1月24日，OPPO与诺基亚签署全球专利交叉许可协议，体现了双方对彼此知识产权的认可和尊重，并为未来的合作奠定了基础。

拓展拉美新兴市场

2020年，OPPO进入墨西哥市场，同年10月成立”拉美战区”，全面负责推进和实施OPPO在拉美市场的国际化战略。OPPO将墨西哥、巴西和哥伦比亚作为进入拉美市场的重点国家，因为这三个国家都是人口大国，手机市场潜力较大。在拉美市场，OPPO团队遵循”稳步推进、因地制宜”的基本原则，积极培养本地化团队，并深入了解本地用户需求，与当地伙伴建立合作联盟。

在墨西哥，手机市场以运营商为主，占比超过70%，因此，与当地运营商合作是OPPO快速进入市场的关键。2020年8月，OPPO与拉丁美洲两个最大的电信运营商美洲电信（Telcel）、AT&T签订战略合作协议，正式建立合作伙伴关系，由此进入墨西哥及其他拉美市场。 在墨西哥的智能手机市场，300美元以下的产品占主导地位。OPPO团队在研究了当地市场之后，并没有从低端市场开始，而是将400至500美元价位段作为核心市场，聚焦中高端细分市场，放弃了以往先做低端市场冲规模的方式。在400至500美元价位段，OPPO选择Reno系列产品做爆款，在产品功能上根据墨西哥市场的特点进行灵活创新，还制定了精准营销的策略，签约当地明星作为产品代言人。除了Reno系列产品，OPPO还推出高端旗舰产品Find X5系列、Find N系列以及旗下首款平板电脑OPPO Pad等，这些产品推动OPPO在拉美市场实现稳定增长。

OPPO将巴西市场视为拉美重要的战略市场。2022年9月，OPPO正式进入巴西市场，与当地手机分销商Usina de Vendas公司合作，销售Reno 7智能手机。同时，OPPO在巴西的团队还探索与亚马逊电商平台合作销售手机。2024年5月，OPPO与巴西Multi集团宣布合作，由后者负责OPPO在巴西市场的生产和销售。此外，OPPO针对巴西中高端市场推出A58和A79两款手机，加快在巴西的业务布局。

OPPO全球化六大策略

在全球化进程中，OPPO一直坚持”品牌全球化、运营本地化”的推进策略，这一策略可以被精炼为全球本地化战略，具体而言有六大策略（见图1）。

确立全球化品牌的使命

OPPO品牌自从2001年诞生起，就被赋予成为全球化品牌的使命。2001年，公司请了欧洲的一家专业机构对OPPO这四个字母做语音、语义测试。测试发现，在全球一百多个国家和地区，OPPO的发音没有任何不良含义，四个字母组合也没有特殊含义，这为OPPO品牌在全球各个国家的传播奠定了基础。应当说，OPPO公司的核心创始团队在公司成立之初，就有”打造伟大产品的初心和全球化品牌的梦想”。

正是基于打造全球化品牌的愿景，OPPO公司在2009年出海的早期阶段，就不刻意强调OPPO品牌的国家属性，而是在品牌传播中展现出对当地市场、文化的充分尊重。2019年，OPPO决定调整全球组织架构，不再区分国内、海外市场，而采用Glocal（Global+Local）策略，持续推动品牌国际化、运营本地化，相继在欧洲、南亚、东南亚、北非、南美等市场设立企业的”能力中心”，推动本地化研发、制造与运营。

打造全球化品牌的愿景为公司的全球化战略注入动力，即使在面对挑战时，OPPO也能够瞄准相对长期的目标，加大对国际市场的投入。2022年，OPPO发布了升级后的品牌主张”微笑前行”，希望以此塑造企业和员工的态度、行为：”坚持做正确的事情，不怕远，不怕难”，相信”无论面对怎样的困难，只有前行，才能解决问题”。OPPO希望员工能够在全球化的过程中做”微笑前行”的”爬坡者”，筑牢科技与产品这两大基石，将OPPO打造成一个真正的全球化品牌。

以”致善式创新”获得竞争优势

OPPO将”科技创新”视为实施全球化战略和获得持续竞争优势的基石，并持续将技术创新成果转化为高价值知识产权资产，沉淀了深厚的技术实力，也造就了丰富的专利储备。OPPO全球专利布局主要聚焦5G、影像、AI、快充、新形态等关键领域。截至2024年6月30日，OPPO全球专利申请量超过103 000件，全球授权数量超过57 000件。其中，发明专利申请数量超过94 000件，发明专利申请在所有专利申请中的占比为91%。根据世界知识产权组织（WIPO）2023年国际专利条约（PCT）申请数量排行榜，OPPO全球排名第十，连续五年位列前十。

OPPO首席执行官陈明永认为，在全球化过程中，坚持科技创新可以打造出伟大的产品，通过科技创新和知识产权保护可以建立起竞争壁垒。坚持科技创新和知识产权保护，实施积极防御型知识产权战略，推动建设长期健康的知识产权生态是OPPO知识产权理念的三大核心，是OPPO作为”知识产权长期主义者”的坚守，体现了OPPO对技术创新和共融发展的思考。

OPPO提出”致善式创新”这一独特的新概念，核心是以科技为手段，实现每一个人对美、想象力和人性的追求。OPPO希望为实现一个至善的世界而努力，以”3+N+X”科技跃迁战略来支持”致善式创新”。其中，”3″指三大技术计划，分别是硬件、软件和服务基础技术。这是OPPO长期发展的技术底座，帮助OPPO设计出更好的智能硬件产品，实现多设备互融的智慧体验，提供千人千面的智慧化服务，最终形成兼收并蓄、润泽万物的技术生态。”N”指OPPO长期坚持的若干个能力中心，包括人工智能、安全隐私、多媒体等。”X”指差异化技术，包括影像、闪充、新形态、人工智能等。

好产品是全球共同语言

OPPO将领先科技和卓越产品视为实施全球化战略的两大基石，在陈明永看来，好的产品是全球共同语言。开发出卓越的产品需要深耕市场，需要企业深度了解消费者的需求和行为。OPPO的本地化运营团队在与各地消费者互动的过程中了解消费者最真实的需求，并及时反馈给产品开发团队，从而帮助开发团队快速优化产品功能。比如，OPPO手机的”自拍”和”美颜”功能一直非常强大，其”自拍专家”的定位吸引了很多消费者，在市场上取得了成功。当OPPO产品开始在非洲销售时，本地化团队发现非洲人更喜欢”群拍”，于是及时把这一市场需求反馈给产品开发团队，开发团队快速优化了群拍功能。

每一个客户对”卓越产品”的定义不同，对”卓越”有不同的理解。打造卓越的产品需要企业精准定位细分市场，针对合适的消费者以合适的价格推出合适的产品。将三个”合适”结合起来，才有可能打造出真正卓越的产品。OPPO的产品策略是面向全球市场研发产品，并不刻意针对个别市场开发特定产品。但是，OPPO特别强调客户细分，针对每一类细分市场推出不同的产品，以满足不同市场的客户需求。在产品推广时，制定个性化的市场营销方案，让每一个消费者都能购买到自己喜欢的”卓越产品”。

以客户驱动创新

在全球化过程中，面对多变的市场环境和多元的客户需求，OPPO坚持”客户驱动创新”的策略。这一策略的核心是充分发挥本地化运营团队的深度学习能力和创造力，因为只有一线员工才能够与客户建立深度联系，才有机会深入洞察客户的真实需求。

OPPO坚持客户需求驱动创新的策略，一方面，根据各个国家不同消费者的需求推出不同的产品，持续优化产品功能，使其更适合本地客户的需求。另一方面，在产品的价值传播上，根据本地客户的消费习惯选择不同的营销策略。OPPO在不同国家和地区采用不同的营销方案，使其更贴近当地用户、更有”本土风味”。比如，在墨西哥市场上，OPPO发现消费者乐于与品牌在社交媒体上进行互动，便创新性地提出”场景化营销”的模式。这一模式将产品化营销和品牌化营销融为一体，能更好地提升消费者的体验。2022年情人节期间，OPPO在TikTok上宣布拉美歌手Maluma担任Reno系列代言人，并发起品牌挑战赛，粉丝与Maluma互动热烈，挑战赛投稿数超过72万，视频曝光量超过10亿。这场合作极大地提升了OPPO在当地市场的品牌知名度。

如果不能够系统性地建立基于客户需求的创新模式，企业就不可能在多变、复杂、多元的国际市场中取得胜利。建立基于客户需求的创新模式，企业在深入理解本地客户需求上便能够更胜一筹，而且，这种与客户深度连接的能力是难以复制的，可以成为企业的竞争壁垒。

构建”三位一体”的敏捷型组织

全球化战略对企业的资源和能力有很高的要求。许多企业有明确的全球化战略，但资源和能力配置不能有效支持，导致战略成为一句空洞的口号。OPPO在全球化过程中非常重视资源配置和能力建设，稳扎稳打，不冒进，时刻评估资源和能力对战略的制约作用。

在组织结构建设上，OPPO将内部组织与外部组织进行高效整合，发挥各自优势共同为客户创造价值。OPPO称这种模式为”厂商一体化模式”，核心是将代理商和部分供应商团结在一起共同出海。OPPO在国内积累了丰富的代理商和供应商资源，这些伙伴与OPPO合作多年，建立了高度信任的关系。与代理商和供应商等外部合作伙伴一起出海，极大地缓解了OPPO自身的资源和能力压力。而且，与外部资源伙伴的牢固关系是难以被竞争对手复制的，这为OPPO在许多本地化市场上带来了竞争优势。

为了更加有效地支撑全球本地化战略，OPPO构建了包括全球总部、战区、国家本地化团队在内的”三位一体”敏捷型组织。全球总部的定位是战略、资源和能力中心，战区是服务赋能型组织，国家本地化团队则是作战单元。实际上，全球总部和战区都是”赋能型组织”，战区是全球总部在各个国家市场设立的能力中心，它们的共同目标是赋能国家本地化团队”灵活作战”。国家本地化团队是OPPO的代理商或者供应商，它们与OPPO之间并没有正式组织中的”汇报关系”，可以根据本地化市场的特征快速作出反应和决策，灵活调整市场政策，不受OPPO内部组织体系和流程约束。换言之，OPPO的战区是赋能和支持国家本地化团队的，不是控制和约束本地化团队的，它们与国家本地化团队之间的关系简单，管理也简单，沟通效率很高。这样的组织结构极大地提升了OPPO的应变能力，将全球化的产品与当地市场需求和文化进行深度结合，简单专注、灵活作战，形成了独特的”战略全球化、行动本地化”模式。

打造”生态朋友圈”

OPPO意识到在拓展国际市场时，建立本地化伙伴关系进而塑造本地化的价值网络至关重要，是公司在当地市场站稳脚跟并取得市场突破的关键。对OPPO而言，本地化伙伴中有五类最为重要：运营商伙伴、零售商伙伴、市场营销伙伴、产品制造伙伴和产品设计伙伴。根据每类伙伴的不同需求，OPPO制定了相应的伙伴关系合作机制。

比如，在欧洲市场上，运营商在手机销售中占据主导地位。OPPO通过与高通、爱立信、瑞士电信等公司合作快速进入当地的运营商网络，此外，还在5G商用终端的开发上与之进行深入合作。2019年，OPPO与瑞士电信合作在瑞士正式发售OPPO Reno 5G版，成为欧洲首款正式商用的5G手机。凭借这一机型，OPPO在瑞士5G细分市场占据了约20%的市场份额，并得到更多全球顶级运营商的关注。2021年4月，OPPO宣布联合沃达丰、高通和爱立信共同实现首个5G SA商用网络在德国的正式商用。毫无疑问，强大的本地化伙伴关系以及生态协作帮助OPPO加快推动了5G的商用化进程。

在英国、南非等国家，OPPO与当地的设计公司、设计团队合作，共同开发适合本地化的产品；在巴西、土耳其、印度尼西亚等，OPPO与当地合作伙伴建立制造工厂；在欧洲，OPPO与欧洲足球协会联盟（欧足联）持续合作，支持欧洲冠军联赛、欧洲超级杯、欧洲室内五人制足球冠军联赛决赛和欧洲青年联赛决赛，积极开展体育营销。

在全球化过程中，OPPO看到了国际市场的复杂性，意识到不可能在复杂多变的环境中”独善其身”。于是，打造了一个由众多合作伙伴组成的”朋友圈”，通过积极建立本地化伙伴关系拓展自身的组织能力以应对复杂市场带来的挑战，从而实现了以本地化伙伴形成生态协作，以生态协作积蓄生态势能，以生态势能对抗复杂环境的良性循环。

对中国企业出海的启示

OPPO从2009年开始全球化，到2023年位列全球智能手机市场出货量第四，成为中国手机企业实施全球化战略的典范。OPPO的全球化战略对中国企业出海具有很强的借鉴意义。

首先，应保持战略定力，明确出海的”大战略”。

由于市场、政策、文化等方面存在差异，再加上不确定的贸易政策和地缘冲突的风险，中国企业出海面临的环境越来越复杂，挑战越来越大。在高度动荡的环境中出海需要企业制定明确的”大战略”，”大战略”可以让企业在不确定的环境中保持战略一致性；同时，在”大战略”的指引下，应制定灵活的”小战略”，以应对多变的市场环境。

全球本地化是OPPO的”大战略”，这一策略有效整合了”全球化”与”本地化”的优势，既能利用各个国家不同的资源禀赋，构建覆盖全球各地的价值创造网络，提高价值整合能力，又能结合各个国家独特的市场特征，推动本地化运营，一国一策，提高运营效率和敏捷力。全球本地化战略的核心是 “以用户为本”，OPPO将洞察并满足本地市场消费者的真实需求作为创新的源头，不断优化产品功能，持续提高”产品力”， 利用精准营销持续提高”品牌力”，进而打造出让消费者认可的”爆款产品”。

其次，要利用比较优势，掌控出海的战略节奏。

企业出海受制于资源和能力的约束，需要谨慎选择出海国家，并把握好战略节奏。OPPO充分利用自己的比较优势， 坚持”稳步推进、因地制宜”的战略节奏。OPPO从东南亚开始，把获得亚太粮仓市场作为全球化的起点，把在中国的经验应用到亚太市场这一”高收益市场”上。在东南亚市场取得成功之后，稳步开拓突破欧洲”高势能市场”，建立品牌高地，把亚太粮仓市场的经验应用到高势能市场。在此基础上，拓展拉美”高潜能市场”，把全球化经验应用到高潜能市场。OPPO的全球化策略由易到难，由点到面，减少了试错成本，提高了成功率。

最后，要建立出海的”朋友圈”，提升本地化运营能力。

企业在出海的过程中，需要在各个市场广泛建立自己的”朋友圈”，稳步推进”本地化运作模式”。国际化战略成功的一个重要原则是尊重多元化，坚持本地化。OPPO从市场本地化、制造本地化、研发本地化、人才本地化和资本本地化等五个方面持续推动本地化， 以市场本地化为牵引，带动制造本地化和研发本地化，并以人才本地化和资本本地化作为保障。企业可以在出海的过程中根据自身的能力和资源，逐步完善这五个”本地化”，从而在当地市场上形成一体化的供应链，应对地缘政治的不确定性带来的挑战。

关于作者 | 曹仰锋：香港商业模式创新研究院院长，北京大学光华管理学院管理实践教授，香港城市大学商学院特聘教授