海尔 – 香港商业模式创新研究院

曹仰锋：以“价值共创”塑造竞争优势

admin — Tue, 09 Dec 2025 13:52:03 +0000

在黑海战略框架中，我将价值共创视为一个核心的战略要素，这种模式颠覆了传统的价值创造方式，让用户、生态伙伴一起参与价值共创，进而构建一个动态的价值共创网络，持续为企业塑造竞争优势。

今天，我给大家分享一个经典的价值共创案例。Leader是海尔智家旗下面向年轻用户的互联网生态品牌，专门面向年轻消费者提供高性价比与充满时尚设计元素的家电与家居产品。Leader品牌的目标是”以适配产品深度融入新世代生活全场景，与每个年轻人一同创造个性家居空间和充满’新鲜感’的自由生活，做年轻人的生活养成伙伴”。

2025年8月22日，Leader迎来了一个里程碑事件：第10万台懒人洗衣机正式交付到用户手中。从4月初首批懒人洗衣机上市交付，到交付台数达到10万，海尔Leader仅仅用了4个月的时间，创造了家电产品增长的奇迹。我们不禁要问：在竞争激烈的家电市场中， Leader懒人洗衣机为什么能够成为市场的”热宠”？

答案就是”价值共创”！这款懒人洗衣机就是海尔Leader产品开发团队与用户零距离交互、共创出来的。

2024年3月，海尔Leader洗衣机团队通过社交媒体数据分析和深度用户访谈，发现了一个鲜明的消费趋势：年轻群体中”精致懒“需求正在崛起。这些用户渴望彻底解放双手，却又对卫生标准有着近乎苛刻的要求。数据显示，90%的用户因担心交叉感染而拒绝混洗内衣、外衣，许多人不得不回归手洗时代；而市场上，用户受限于狭小空间，即便想购置多台洗衣机也面临管线改造和摆放难题。这种矛盾催生了用户对”一机多筒”解决方案的迫切期待–不仅要实现物理隔离洗涤，还要兼顾洗净度、智能操作和能耗控制。研发人员持续与用户进行深度交互，进一步聚焦了用户的真实需求，这些需求包括：不想手洗、多台洗衣机太占地、混洗交叉污染、内衣需要杀菌、混洗串色等等。

用户除了在需求方面进行共创之外，在产品设计阶段用户也深度参与了共创。2024年7月，有热心用户用手绘制了一份带有三个不同大小圆圈的产品草图，三个圆圈分别代表可以分开洗内衣、袜子和外衣的三个洗衣筒，并喊话海尔”能不能照这样设计”。这一设计草图后来成为了产品设计的基础原型。9月，研发团队利用AI生成算法快速产出近百种三筒结构方案，从上下叠放到三角排列再到模块化设计，并把优化后的三筒方案拿出来在平台上和用户交互，让用户提意见，鼓励用户对每一版设计方案参与投票，进行PK。最终，研发团队结合用户意见确定了产品结构的”倒品字形”布局：主筒洗涤大件衣物，两侧小筒分管内衣、袜子。这种设计既满足分类洗涤需求，又节省了空间。

设计方案确定后，真正的挑战才刚刚开始。在Leader洗衣机品牌总经理翁宗元的牵头下迅速集结了调研、设计、研发、体验、制造、质量、市场等多领域专家组成专项团队，海尔内部的伙伴开始进行价值共创。传统洗衣机的内部结构围绕单筒设计，而三筒布局必须在一个箱体内塞入三个滚筒，带来了一系列难题，包括：如何保证每个筒有很好的洗净效果？如何防止”筒和筒”之间的交叉感染？如何保三个独立滚筒在有限空间内实现稳定地运转，并有效地控制振动。

在”倒品字形“布局下，研究团队在筒径设计上反复测试–直径太小洗不净，太大则互相碰撞。最终方案中，两个小筒直径达到216mm，甚至超过行业标准1公斤内衣洗衣机的配置，而下筒则采用525mm超大筒径。根据实验测试，一个专属筒能放进30多双袜子或3件内衣，又或是6件内裤，三筒搭配、省心省力。在体验上，用传统洗衣机需要分三批去清洗外衣、内衣和袜子，至少也要1个小时左右，而用三筒洗衣机同时洗，省时超过一半。对于很多人担心的筒和筒可能的交叉感染问题，研发团队通过独立水路设计、独立排水系统来解决的，每个滚筒都有自己的进水和排水系统，另外还有UV紫外线除菌技术等加持。

在产品设计过程中，研发团队还充分吸收了用户对产品功能的建议，比如，有的用户担心”三个筒操作复杂”，研发团队就在产品功能上增加了”一键同洗”模式；有用户担心其中一个小筒的容量太小，研发团队就增加了小筒的洗衣容量。最终，研发团队结合用户的意见，将”懒人洗”作为产品的名称。

2025年4月，懒人洗衣机产品正式上市。产品首发48分钟，销售量就超过1万台，16小时销售额突破1亿，首周预售量超过了8.8万台。8月22日，产品正式交付了第10万台。在懒人洗衣机价值共创的故事中，用户不再仅仅是的使用者，而且成为了产品的推广者，先后有超7万粉丝用户分享了参与共创和使用懒人洗衣机的故事。在第10万台交付仪式上，海尔Leader团队晒出了一组数据：全网数万条好评。这其中，“用户共创”、”懂我需求”成了高频词。如今，从一款由用户喊话、参与设计并共同命名的”懒人洗衣机”，海尔Leader品牌已经扩展至冰箱、空调、厨电和热水器等多品类产品，形成了覆盖智慧居住全场景的”懒人套系”产品组合。

人单合一：商业模式的新启蒙

admin — Fri, 26 Sep 2025 13:40:21 +0000

（海尔模式研究院根据录音整理，小标题为整理者所加。未经本人审阅。）

【编辑导读】

这篇演讲是人单合一模式创立20年来，张瑞敏以模式创立者的视角，对人单合一进行的一次系统地、全面地论述。正如他在演讲中所强调的，伴随启蒙运动和第一次工业革命而兴起的经典商业模式曾经有效推动了历史的前进，但因其“以物为本”的底层逻辑的局限，最终僵化为“自我设限的牢笼”，人单合一是100多年来首次向经典模式发起的挑战，它的目的不是成为另一个经典模式，而是成为一种开源的管理哲学，通过商业模式的自进化、普适价值的自进化和永恒追问的自进化，开启管理哲学的新启蒙。

【文章结构】

· 讲者开场白

· 解读新启蒙的三个角度

· 论述新启蒙的逻辑框架
· 人单合一的三个自进化

尊敬的各位来宾，来自世界各地的专家学者和各位朋友，下午好！今天是人单合一创立20周年的纪念日。回首走过的20年求索之路，我们感悟了很多新的理念，与大家分享的时间也会长一点。这个演讲的全部内容都是用来论证“为什么人单合一是商业模式的新启蒙”。由于新启蒙作为主线贯穿演讲始终，我有必要花点时间先对新启蒙做个解读，这样理解后边的内容会更清晰些。

第一个角度，商业模式与新启蒙。经典的商业模式不具备启蒙的意义。我们首先要肯定这个结论。经典的商业模式诞生之后，人单合一出现之前，100多年来出现过很多经典的商业模式，它们形式不同，名称各异，但其宗旨都一样，就是“以物为本”，追求物的价值的增值。但是，启蒙应指向人的价值，而非物的价值。因此，经典模式不具备启蒙的意义。举一个大家非常熟悉的例子。经典商业模式里流传时间最长、影响范围最广、全世界企业至今仍在运用的就是泰勒制，就是科学管理。科学管理的核心又是什么呢？就是时间动作研究，把所有的工作分解成一个一个的动作，并规定了每一个动作完成的时间。试想，在这种氛围里，怎么可能产生对人的价值的启蒙呢？第二个角度，以人为本与新启蒙。人单合一和经典模式最大的不同在于，人单合一的宗旨是“以人为本”，追求人的价值的增值，而追求人的价值的增值，又必然依赖对人的启蒙，或者说依赖人的自我启蒙。以此推论：

人的自我启蒙才是商业模式自我进化的驱动力。

以人单合一为例。通过人单合一“去科层制”之后，每个人都实现了从执行人到自主人的自我启蒙，然后才有了今天进入物联网时代共创共享的新启蒙。“以人为本”成为人单合一和经典模式之间的分水岭。

经典模式“以物为本”，体现为物本经济发展观。物本经济发展观追求资本和财富的增值，它惠及的只有股东。资本的主人是股东，这决定了物本经济发展观的股东价值导向。但这种导向的问题在于，股东只能分享价值，不能创造价值，由此可以解释，为什么经典模式缺乏发展动力。

人单合一“以人为本”，体现为人本经济发展观。人本经济发展观追求人的价值的增值，但又绝对不是一般的人的价值增值，而是每个自我启蒙的人的价值增值。具体分析，人单合一1.0以“零距离”为特征，它通过增值分享彰显每个人的创新价值。到了人单合一2.0，其特征变为“零边界”，它通过智能交互生态来彰显生态攸关方的创新价值。

同样都是商业模式，人单合一和经典模式的发展观有着根本差异。我们不能用经典模式的思维来理解人单合一，就好比不能用固定电话的思维来理解移动电话，这是两个完全不同的概念。

第三个角度，启蒙运动与新启蒙。

启蒙运动的鼎盛时期和第一次工业革命的开端几乎发生在同一时代。18世纪60年代，珍妮纺织机的发明和应用成为第一次工业革命的开端性标志。前者创造了后者得以发生和成长的思想土壤。一个不争的事实是，启蒙运动虽然影响了工业革命，却并没有影响到企业内部的管理。但是，对企业来说，启蒙运动的理念绝对不可或缺。这是因为，在企业所有的资产当中，唯一可以增值的只有人，离开了人，不管什么资产都不可能产生增值。

启蒙运动的理念就藏在启蒙运动的口号里。

（一）“鼓起勇气，运用你的理智吧！”

德国哲学家康德的这句话和它所代表的理念不可能在经典模式下的企业中得到运用。经典模式主导下的企业就像一部高效运行的机器，企业里的每个人就像机器上的一个螺丝钉或一个齿轮，尽管大小不同，重要性也不同，但都像一个零件被固定在机器上一样，牢牢固化在一个岗位上，不可能产生创新思维。如果想要“运用你的理智”，就必须先解除经典模式的束缚。

（二）“启蒙就是人类摆脱自我招致的未成熟状态”

这是康德在《什么是启蒙》中的另一句话，可以理解为，启蒙运动就是人类从自我设限的牢笼中挣脱出来的运动。牢笼是自我设限、自我招致的。

在今天的网络时代，经典模式绝对是自我设限的牢笼，但在工业革命时代，经典模式不但不是自我设限的牢笼，恰恰相反，它曾是工业生产从小作坊进化到大工业生产的历史前进动力。

时代变了，进入到网络时代。正如管理大师德鲁克所说，“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”没有零距离就没有电商，电商的产生对经典商业模式造成冲击，它将商品信息透明化，去掉了中间商。时代继续向前发展，电商这种商业模式迎来物联网的新冲击，新的冲击不但更大，还很可能是毁灭性的。

互联网和物联网时代带来了新的冲击，也创造了新的机遇，去掉科层制的机遇。科层制理论的创立者德国人马克斯·韦伯被称为组织设计理论之父，他认为科层制极大地提高了效率，同时也指出它存在的问题，就是压制了组织中的创新活力。韦伯发现了问题，但在他的时代不可能解决问题。现在机会来了，网络消除了组织内的信息不对称。试想，既然信息不对称已消失，那科层制还有什么存在的必要呢？

借用美国人西蒙·斯涅克的“黄金圈法则”搭建今天演讲的逻辑框架。黄金圈法则由三个同心圆构成，从外到内分别是what、how和why。斯涅克指出，绝大多数组织和个人的思考模式是由外向内的，而真正有影响力的领袖和组织，其思考模式是由内向外的。不管做人、做事还是做企业，都应该从三个同心圆的中心圆出发、从“why”出发，先要找到方向。找到方向之后，进入到中间的同心圆，“how”，如何做？就是路径，把方向的设想具体化落地。最外面的第三个同心圆是“what”，许多人理解为做什么？我认为应该是“方向“和“路径”之后的“目的”。我们做任何事情的目的，都是由许多个阶段性的目标组成的，完成一个目标再进入下一个新的目标，也就开启了一个新的黄金圈。“黄金圈法则”永远不停地在循环。扣住今天演讲的主题：人单合一——商业模式的新启蒙，我要讲的逻辑框架由上述三个同心圆组成。第一个同心圆代表了方向——人单合一：自进化的商业模式。经典商业模式之所以“经典”，是因为它曾推动历史前进，但它的本质是“以物为本”，在历史的进程中，僵化为“自我设限的牢笼”。所以，我们要探索的方向是能够自进化的商业模式。这就是我们为什么选择人单合一作为商业模式创新的方向？因为它是以人为本的，只有“以人为本”的商业模式才是可以自进化的。

第二个同心圆代表了路径——人单合一：自进化的普适价值。“以人为本”具有普适价值，许多组织都认可“以人为本”，但真正落地的却很少。我认为，“以人为本”就是要彰显每个人的价值和尊严，如何才能彰显？唯有让每个人自主决定自己的价值和尊严。人单合一就是让每个人自主决定自己的价值和尊严，只有“自主决定”才能自进化。

第三个同心圆代表了目的——人单合一：自进化的永恒追问。人的价值和尊严是没有止境的，经典模式做不到这一点，人单合一追求“人的价值最大化”，这个“最大化”是没有边界的，所以要“永恒的追问”。人单合一创立至今已走过20年，人单合一1.0用了19年，今年是人单合一2.0的元年，今后还要持续探索追问。管理学家斯图尔特·克雷纳在他《管理百年》这本书里有一句名言，管理没有最终的答案，只有永恒的追问。我对这句话的理解是，如果你认为自己找到了管理学上的最终答案，那你就已经陷入了无底的深渊。

第一个同心圆——方向人单合一：自进化的商业模式第一个同心圆由两部分构成，1、缘起中的扬弃。2、重组中的启蒙。人单合一于2005年9月20日首次提出后遭遇普遍质疑。当时的中国企业都在借鉴国外的管理模式。国内学者也认为，他们看遍全世界最先进的管理模式，从来没有海尔这种思维的先例，所以，人单合一肯定是做不成的。国外学者当中，美国沃顿商学院一位资深教授研究之后则认为，如果人单合一能做成，海尔一定是全世界最优秀的企业，但他最后说，我认为你们做不成。他给出的理由是，人单合一模式以人为中心，而人是动态的。目前已有的商业模式中，没有采用这种思路的。但我想，既然我们的宗旨与经典的管理模式是截然不同的，那么，我们为什么一定要沿着经典模式的旧思维走呢？我们干脆把它扬弃，然后重组一种全新的商业模式。这就是20年来，我们对经典管理模式的创造性破坏，对人单合一模式的创造性重组。重组的核心，并不是组织架构，而是人的启蒙。只有人的启蒙，通过以人为本的自我进化，才能保证商业模式的自进化。

1. 缘起中的扬弃

人单合一对经典管理理论的扬弃就蕴藏在它的缘起中。也就是说，人单合一生来就是为了扬弃经典管理的。

这就是我为什么2005年9月20日创立人单合一的初衷。

2005年，《财富》世界500强发布了新的入围线，按照2004年的全球营收，海尔和入围线只差了2亿人民币。我们努力一下就可以进入500强。但在当时，我们已经感觉到很重的大企业病了，内部机构臃肿，外部与用户越来越远。如果不能克服大企业病，进入500强也会掉出来，与其那样，还不如重新建立一种新的商业模式。所以我就提出了人单合一。

人单合一的定义很简单，“人”就是员工的价值，“单”就是用户的价值，“合一”就是员工的价值体现在他为用户创造的价值之中。如果为用户创造的价值大，他的价值就大；为用户创造的价值小，他的价值就小；不能创造用户价值，他就没有价值。

1.1 对经典管理理论的扬弃

人单合一在源头上就和经典管理理论完全相悖了。

泰勒、马克斯·韦伯、法约尔的著作是经典管理模式的理论发源地，所有的经典管理模式都逃不出他们的框架。

泰勒是科学管理之父；马克斯·韦伯是组织理论之父，创立了科层制理论；法约尔被称为管理理论之父，设计了企业的五大职能部门沿用至今。

我们扬弃经典管理从哪里切入呢？组织。因为企业的兴衰在于人，而人的活力在于组织。我们把科层制变为自组织，具体表现为小微、链群合约。

这不仅是组织框架的简单改变，而是完全不同的两种文化理念。科层制是高熵文化，而自组织是低熵文化。

熵是测量混乱程度的一个标准。

高熵文化体现为熵增。熵增有两个条件，一是封闭系统，二是没有外力做功。这非常符合科层制的特点。

低熵文化体现为熵减，熵的不断减少要靠自组织。自组织也有两个特点，一是引进负熵，二是正反馈循环。所谓负熵就是新的资源或者能量。引进新的资源和能量就需要利用外力。所谓正反馈循环，意思是，利用外力增强了竞争力，又能吸引更多的新资源、新能量，竞争力进一步增强。通俗地说，就是进入了良性循环。

1.2 对上世纪西方文化三大定律的颠覆

三大定律分别是帕金森定律、彼得定律和墨菲定律。他们分别指出了一种文化现象，并总结成定律，意味着在他们看来，这些文化是不可能改变的。

帕金森定律又称为“金字塔上升”，意思是金字塔式的组织中，层级会越来越多，大金字塔里还会产生小金字塔，导致组织膨胀且无效。帕金森定律一针见血地道出大企业病的病根。经典管理也试图解决这种问题，他们的办法是裁员、合并部门等，但是，很快层级又长出来，人员又臃肿起来。究其原因，病根未除。

我们的解决办法，就是把“他组织”变成“自组织”，拆掉金字塔，去除科层制，直接把中层部门去掉，原来中层部门的12000多人变成自主创客，成立新的小微一起创业。这样一来，就不用经常反复地做减少层级、减少人员的无用功了，因为金字塔彻底没了。

彼得定律又叫“最终职位定律”，金字塔组织中，一个人在现有岗位上表现优异而被晋升，直到晋升到一个他不能胜任的岗位为止，最终导致组织内每一个职位都被一个不能胜任的员工所占据。在金字塔式组织中，这是必然的。因为一个人能不能晋升取决于他的上级，如果他的上级是个平庸之辈，他能提拔一个能力比他更高、更强的人上来吗？这是不可能的。

人单合一则不同。它消除了科层制，变成了自组织。自组织中的每个人都是自主人的创客，每个人的价值不靠职级衡量，直接体现为自主人的创新价值。我们把“三权”（决策权、用人权、分配权）归还创客。创客的价值实现来自增值分享，增值越大，分享就越大，自我价值实现就越大。

墨菲定律指出凡是事情有变坏的可能，就一定会变坏。比如库存难题，每个企业都想解决，但就是解决不了。因为库存的问题有很多职能部门都在管，但每个部门都不对此负责任。

海尔通过人单合一的实施，自进化出零边界生态的自纠错机制，体现为“三个零”：零距离、零签字、零库存。

零距离是指所生产的产品要和用户充分沟通，知道用户到底要什么。

零签字是指不需要哪个部门签字。因为没有职能部门，大家一荣俱荣，一损俱损，共同创造价值。有损失自己负担，有增值自己分享。

零库存，既然生产出来的产品是用户需要的，那就不应该先进仓库再找买主，而是应该在生产线上就已经有买主了。海尔有一个特别的指标叫作“不入库率”，衡量生产线上的产品有多少是直接送到用户家里的。不入库率最后一定要达到100%，实现零库存。

2. 重组中的启蒙

启蒙运动要达到的目标就是主体的无限自由，也就是一种人是他自己命运主人的永恒哲学。

人单合一的自组织、自主人、自进化可以实现这个目标。主体的无限自由就是自主人。自主人可以自己选择创新的方向，把命运掌握在自己手里，通过自组织实现自进化，这不就是无限自由吗？

开篇讲了人单合一和经典模式的最大不同，前者以人为本，追求人的价值最大化，后者以物为本，追求股东价值最大化。股东价值最大化的理念不彻底改变，以人为本就无从实现。为什么股东价值最大化的理念一直存在？

“股东价值最大化”是获得诺贝尔经济学奖的米尔顿·弗里德曼1970年提出来的，已经影响了企业半个多世纪。进入到互联网时代，很多企业已经感到它非常片面，应该调整。2019年，美国商业圆桌会议签署了一个宣言，提出应该抛弃为股东创造价值这个唯一的目的，追求为利益相关各方都创造价值。但是，6年过去了，没有看到什么实际成果。美国商业圆桌会议是非常有权威性的组织，它由美国最大的200家企业的CEO组成。

这个问题为什么始终解决不了呢？因为有两个难题。

一是组织难题。如果要给利益相关各方都创造价值，那么就不应该是科层制，而应该是自组织、是生态。美国的大企业有可能为此改变吗？比如放弃CEO的权利等，不可能。

二是激励难题。美国企业普遍采用的是委托代理激励机制，通常体现为期权激励。期权激励和股价联系在一起。这种制度下，为了提高股价，管理层就要拼命去抓短期业绩。这又回到了以物为本，而不是以人为本。我们经常会看到大企业财务造假的消息，与委托代理激励不无关系。

这个问题并非无解。关键是能不能真的以人为本。

海尔2016年兼并了美国通用电气的家电业务。兼并之后，我们一个管理人员也没有派去，用的还是原来的人员、原来的设备、厂房，唯一的改变是让通用家电接受人单合一模式。兼并后5年多，通用家电营业收入达到了合并时的2倍，利润达到了合并时的3倍。

其中一个关键人物就是通用家电的CEO凯文·诺兰。他花了很多时间研究人单合一，最后得出一个结论：人单合一是一种哲学，不是一个操作说明书。过去，全球企业学习GE的六西格玛，它就是一个操作说明书。更重要的是，凯文·诺兰理解了人单合一之后，又把人单合一进行本土化，把通用家电拆分成了很多的小微和链群合约。原来，通用家电12000多人中只有179人可以拿到期权激励，占比只有1.5%左右。现在有3700人拿到链群合约增值分享，占比近1/3。现在，通用家电员工的积极性非常高。这也说明，美国的大企业并不是不能改变。

以人为本，追求人的价值最大化，还解决了马克斯·韦伯生前非常希望达成的工具理性与价值理性的合一。工具理性也叫“效率理性”，把人视为实现目标的“工具”，其本质是“以物为本”。价值理性则是“以人为本”，鼓励个人的自主创新实现个人的尊严和价值。

马克斯·韦伯生前没有看到工具理性和价值理性的合一。我们现在可以很直观地通过增值分享彰显人的价值和尊严。

3. “人单合一：自进化的商业模式”之哲学思考

这一部分论述了人单合一是一种自进化的商业模式，既然大家都认为人单合一是一种哲学，那我们就从哲学的高度来审视。哲学中最核心、最基础的三个支柱是本体论、认识论和价值论。

人单合一的本体论——企业应该是一个融入社会的有机体

本体论哲学探讨世界的本质和来源。延伸到企业，企业的本质不是自己做大做强，而应该成为一个融入社会的有机体。因为现在的世界已经不允许单打独斗。世界经济论坛主席施瓦布送给我他写的《第四次工业革命》，这本书里提到，“第四次工业革命将各项技术融合在一起，消除了物理世界、数字世界和生物世界之间的界限。”所有产业、所有产品之间的界限消除了，融为一体。如此，还能置身事外吗？不可能的。

人单合一的认识论——认识企业的唯一标准是和用户的融合程度

认识论探讨知识的本质和来源。延伸到企业，既不能唯经验，也不能唯理性。人单合一要求企业转型为创新生态系统，在这样的生态系统里，任何个人的经验和理性都是不及的，唯有生态各方与用户融合，让创新自动发生。那么，原来我们认识企业的那些标准就没有意义了。在无界生态中，认识企业唯一的标准就要是与用户融合的程度。

人单合一的价值论——以人为本的价值观

价值论哲学探讨“什么是有价值的”。延伸到企业，企业的价值不是股东自己的价值，只有为用户创造价值、为员工创造价值、为生态各方创造价值，股东的价值才能实现。人单合一以人为本，追求人的价值最大化，在1.0阶段，通过增值分享彰显每个人的创新价值，在2.0阶段，则要通过智能交互生态彰显生态相关各方的价值。

第二个同心圆——路径

人单合一：自进化的普适价值

第二个同心圆由三部分组成，1. 理念的自进化。2. 生态的自进化。3.模式的自进化。

1. 理念的自进化

人单合一模式的理念是符合物联网时代的理念，它坚持以人为本，因此在全球范围内具有普遍适用性，它的普适性理念和探索实践已经被国际上的权威机构采纳为国际标准，并发展成为认证认可体系。具体表现为：

1.1 人单合一自进化为商业模式的国际认证体系

人单合一“零距离”的理念和实践得到了国际企业的广泛认可，并进化成为一种认证体系。由BEA、海尔集团和Mlab联合发起的“零距离卓越”认证，已经成为全世界家族企业、非营利组织、大型跨国企业、创业企业争相通过的认证认可。目前，已有92家组织通过了认证。这表明，人单合一不仅仅适用于企业，而且适用于所有的组织形态。

1.2 海尔主导并引领物联网领域的国际标准

人单合一在物联网时代引领的理念，推动海尔在物联网领域的国际标准制定方面也实现引领。目前，海尔主导和参与了26项物联网国际标准，涵盖物联网基础、智慧家庭、工业互联网等方面。世界各国都在争夺物联网国际标准的制定权，在激烈的竞争中，海尔提案获胜，验证了海尔在物联网时代的引领。

国际标准领域，除了技术、质量，还有一个很重要的领域，就是管理。今年3月，ISO高票通过了一项创新生态系统管理标准的提案，提案是由人单合一（硅谷）研究中心主任安妮卡·斯泰贝主导的。在此以前，管理界一致认为，创新和标准对立的，创新是不能管理的。安妮卡以海尔人单合一理念和创新生态实践为蓝本，提炼出对创新生态系统的管理指南。目前，该标准项目ISO56012已进入撰写阶段。

1.3 人单合一普适价值在跨文化并购中的成功实践

刚才我讲了通用家电并购前后的转变。这起跨文化并购的成果，源于从并购开始就导入的普适价值理念。2016年的6月6日，海尔并购通用家电正式交割，我出席了一场通用家电500多名管理人员参加的会议。在问答环节，有一个管理人员提问，“海尔今天兼并了我们，我们想知道，海尔将用什么办法来管理我们？”我回答说，“我们首先要理清一个定位，并购后，我不是你的领导，也不是你的上级，我只是你的股东，我们的领导和上级只有一个，就是用户。”员工和用户连在一起，在为用户创造价值中实现自身的价值，这就是人单合一理念的普适价值。

2. 生态的自进化

传统企业不能自进化，只有生态才能自进化，而生态自进化的一个重要标志就是生态接班。

接班是一个千古难题。1400多年前，唐太宗问群臣：帝王之业，草创与守成孰难？唐太宗之问无解，因为它的前提是“帝王之业”。帝王之业家天下，后代可以坐享其成，哪有干事业的动力，这是关键。企业也一样。如果不是一个创新生态，而是只靠一个人发号施令，指挥企业，大家都听指挥做事情，也就失去了全员创业创新的动力，失去了前进的基因。

（图1，海尔生态接班示意图）这张图（图1）很形象。传统企业好比一艘船，船是固定的、航线也是固定的，接班人接班以后，也还是原来的船，原来的航线。海尔不是一艘大船，而是变成了很多哥伦布式的小船，每个船都在探险，都在寻找新大陆。周云杰就是在这种情况下接班的。有了全员创业创新的动力，周云杰又把生态创新继续往前推进，接班后的业绩非常好。现在，我们有八家上市公司，其中，海尔智家已经成为世界500强。2018年刚进入榜单时排名499位，今年已经达到了390位，7年的时间提高109位，提高非常快。周云杰的接班在7年的中间时间点，接班后，推动海尔智家从产品品牌向场景品牌、生态品牌继续往前跨进，呈现出非常大的发展后劲。2024年，海尔集团营收4000多亿元，海尔智家占了71%，另外29%是周云杰继续向前推动的生态创业部分，这部分已经有7家上市公司，分布在大健康产业生态、数字经济产业生态和车场景生态。还有11家公司待上市。其中，周云杰创造了相当多的生态创业公司。关键不在数量，更重要的是，周云杰现在把生态创新在体系和机制上又往前发展了一步，生态的自进化效果显著。虽然，目前生态创业占比还小，但任何一家发展起来都有很大的空间。3. 模式的自进化人单合一从1.0进化到2.0，后面还将有3.0，不论发展到哪个阶段，人单合一的宗旨“以人为本”是不变的。在宗旨不变的情况下，人单合一的具体实践却是不断进化的。1.0的特征是“零距离”，2.0的特征是“零边界”。

零距离的检验标准

人单合一1.0零距离，从表面上看就是员工和用户之间的零距离，但从本质上看应该是员工和他自己的价值和尊严的零距离，这才是员工创新驱动力的源头。如果员工每天知道自己的创新价值是多少，就会激励他继续创新。

零距离的检验标准，就是能不能实时反映出每个人的创新价值，体现出每一个人的价值和尊严。如果能，就是零距离，如果不能，就是有距离。

如果不能彰显每一个人的价值和尊严，就一定会有人搭便车，只要有人搭便车，创新体系就会受到影响，甚至会被毁掉。

零边界的检验标准

人单合一2.0零边界，从表面上看就是在生态当中各方能不能共创共享，但从本质上看应该是企业能不能完全融入物联网生态，与时俱进。零边界的检验标准，就是智能交互生态能不能成为物联网的新引擎。如果能，就是零边界，如果不能，就是有边界。

有两个案例可以说明以人为本的普适价值。

一个案例是，首届全球零距离卓越奖的获奖组织中，有14.8%是非营利组织。这说明，人单合一模式是所有组织都可以接受的，而过去的经典模式，只适用于企业。

另一个案例是糖果工厂。以人为本的人单合一不是说明书，可以根据实际情况，因地制宜落地，这个特征也推动了人单合一因地制宜的本地化，推动了它的普适性。上个月，我在意大利参观了糖果工厂。糖果工厂不是做糖果的，它是一个提供数字创意服务的企业。糖果工厂2022年引进了人单合一模式，只用6个月的时间就扭亏为盈。此前，他们为了扭亏想了很多办法，引进了很多管理模式，但都没有奏效。引进人单合一之后为什么奏效了？主要原因就是人单合一可以本土化。他们把小微叫作厨房，把小微主叫作主厨，把共享服务平台叫作农贸市场，这种本土化的表达让每个人觉得很简单，激发了每个人的兴趣。

在这个过程中，人单合一（意大利）研究中心主任伊曼纽尔起了非常大的作用，他既对人单合一的内涵非常清楚，又对意大利的本土文化非常了解，能把两者融合到一起。还有人单合一（荷兰）研究中心等其他研究中心在这方面也都做得很好。

4. “人单合一：自进化的普适价值”之文化隐喻

2000多年前，庄子在《养生主》里有一段话，“指穷于为薪，火传也，不知其尽也。”

“指穷于为薪”，“指”在古汉语中同“脂”，也就是蜡烛。一只蜡烛烧尽了，火种还留着，没有穷尽。火种就是大家共同认同的价值观，形成了一种社会生态，因此可以代代相传。

几千年来，中国的书法、功夫、烹饪为什么能代代相传？因为整个社会形成一种共识，而且一代代推陈出新，并不会因为某个代表人物去世就中断了。

如果想代代相传，必须成为生态，生态是代代相传的前提。

企业也是一样。如果变成一个生态，每个人都是自主创客，就可以代代相传。生态里的创客不是工具人的燃料，每个人都是生态的火种，怎么不可以继续传下去呢？反过来，如果不做生态，仍然靠一个人自己指挥，则必死无疑。

美国未来学家凯文·凯利有一句话说得非常好，令我受益匪浅。他说，“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。”公司都难逃一死，因其不是生态，以自我为中心，结果只能是熵增，熵累积到一定程度就会灭亡。城市近乎不朽，因其是生态，可以自进化，也就可以代代相传。

第三个同心圆——目的

人单合一：自进化的永恒追问

第三个同心圆也由三部分组成，1.自组织的永恒追问。2.变迁的永恒追问。3.自主人的永恒追问。

从科层制变成自组织，比如小微、链群合约。我们已经完成了一个自组织的追问，现在正面临着新的追问，就是如何使这些自组织在做大做强之后能够自行的分拆，而不是等别人告诉他们。如果不能自行分拆，就会出现两大问题：第一，它一定会再成为一个新的金字塔；第二，说明它没有寻找更多的市场发展新机遇，还是停留在已经发现的事业上。

改革开放的时代变迁给我们创造高速发展的机遇。海尔诞生于改革开放，成长于改革开放，我们抓住了改革开放当中的很多机遇，比如创立品牌、全球化。我们已经完成了一个时代变迁的追问。现在正面临着新的追问，就是如何从互联网范式转换为物联网范式。

从执行人、工具人转化为自主人，我们已经完成了一个自主人的追问，现在正面临着新的追问，就是自主人进入到人单合一2.0阶段，融入了无边界的生态之后，能不能在自我进化中自我优化。人员的优化，原来是由人力资源部门来决定，如果不能胜任，再找新的来替代。但现在要和市场紧密地联系在一起，做到能够自我优化。

1. 自组织的永恒追问

首先要明确，谁来追问？要追问谁？

其实没人来追问，也没有追问任何人，应该自我追问，永恒的自我追问。追问现在是什么时代？到底有什么机遇？能不能抓住这个时代的机遇？这个判断非常重要。

海尔创业40年以来，三次大的追问体现为“三砸三创”。

第一次追问是1985年砸冰箱创零缺陷品牌，第二次追问是20年以后的2005年，砸科层制创零距离组织，第三次追问又间隔了20年，砸标签创零边界生态。经典模式给企业贴上了各种标签，比如组织应该怎么架构，应该怎么管理。现在要把这些标签都去掉，让组织变成零边界的生态。这就是周云杰正在系统化推进的事业。

1985年，海尔刚刚创业，是一个只有几百人的集体小厂，资不抵债，需要借钱开工资。因为它是集体所有制小厂，银行不敢给贷款。那时候，我们说目标是要创出一个名牌来，人们会觉得这是天方夜谭。

但是，我们认为，做任何事情，排在第一位的是改变人的观念，让人们树立一个正确的观念。那时候的观念认为，产品质量确实不好，但不怪我们，因为我们设备破、技术落后。这样的条件怎么可能创出品牌呢？当时，我们让大家接受了一个理念：高质量的产品是高素质的人干出来的。

为了真正让大家在观念上有一种震撼，就有了砸冰箱事件。当然，并不是说砸完了冰箱质量立马就好了。它告诉了所有人，如果干不好，我宁肯不出厂都砸毁也不允许有瑕疵的产品流向市场。这就让大家一下子意识到，有缺陷的产品是废品，要去提高自我素质，而且是大家都要提高。正因如此，1985年砸完冰箱，三年之后的1988年，我们在中国冰箱评比中得到了第一块质量金牌。其他很多比我们的资历雄厚得多的企业都没有拿到。

这件事种下了自组织的基因。工业化时代，企业追求多上产量、多创效益、做大做强，就是没人提自组织。我们砸冰箱之后，为了提高员工素质，创新了自主管理班组的机制。自主管理班组自己来管理，自己来提高素质，效果非常好。这成为后来探索人单合一的先驱，培养了自组织的基因。后面的两次“砸与创”，对应的是前面讲的人单合一从1.0到2.0。

自组织要永远自以为非。三次大的追问并不是终点，新的时代我们面临着新的追问。

凯文·凯利在《5000天后的世界》里有一段话：没有一个公司可以笑傲下一个时代，因为它们的成功会成为它们最大的桎梏。

有的企业会认为，自己做的已经很好了，可以站在巅峰俯瞰其他企业了，别人都以我为榜样、向我学习。这样还需要自以为非吗？实际情况是，别的企业可能从另一座山爬上去了，成为另一座山的高峰。这时，你再想去爬那座山已经晚了。

凯文·凯利在书里提了一个概念，叫做赢家和新赢家。5000天就是13年多，赢家差不多会在13年以后遇到一个超越他的新赢家。他举例说，硬件时代的赢家是IBM，大概13年后，新赢家出现了，它就是软件时代的微软。又一个13年，微软又被超越了，出现的新赢家是做搜索引擎的谷歌。又过了差不多13年，新赢家又出来了，它是社交媒体的脸书。现在，又到了13年的节点了，新赢家即将出现，虽然还不知道是谁，但它肯定是出现在AR技术领域，这个领域也被称为镜像世界。

2. 变迁中的永恒追问

周云杰现在在做的体验场景生态就是这个方向，希望能成为下一个新赢家。

2.1 从电商的用户界面到物联网的“链群界面”。

电商的用户界面，其逻辑是1对N。确切的说，电商的用户界面只有顾客，即购买者而已。1指以搜索引擎为基础形成的电商平台，有无限的商品可以选择；N就是无数的消费者，可以在平台上选购商品。它的确比工业时代进步了很多，体现为两大优势，便宜和便捷。但它也有两大致命问题：第一，因为是产品之间的竞争，必然造成供应商之间非常严重的内卷，价格没有最低，只有更低；第二个，虽然用户可以在无限多的商品里选购，但是个性化的体验却没法满足。比方说消费者想要一个智慧家，电商平台的厂家就无法联合起来提供。

人单合一链群界面的逻辑是N对1。N代表供应商联合在一起，比如智慧家庭场景有家电、家居、建材等，这些行业联系在一起，共同来满足1，也就是用户的个性化需求。

它解决了1对N的两大问题：

第一，相关的供应商之间不再是内卷的竞争关系，而是协同的关系。他们为什么要协同？因为可以增值分享，大家利益是一致的。

第二，用户不仅可以选购产品，而且可以提出个性化体验，并能得到满足。

2.2 “链群界面”的“一核两翼”

链群界面的核心是体验场景的数据蒸馏，把体验场景中一些杂乱无章的体验数据提炼出最有代表性的。它与用户界面最大的不同在于，用户界面是流量数据蒸馏。

两翼，一个是增值分享生态，这是驱动力；一个是共赢进化生态，这是我们要达到的目的。（见图2）

（图2，“链群界面”的“一核两翼”）蒸馏，一是提炼出场景体验，也就是了解用户到底最需要什么；二是，蒸馏出哪个生态方的方案是最优的。这样形成了良性循环、持续迭代。“小蓝瓶”热水器、“懒人”洗衣机、美国和欧洲的智慧家庭等，都体现“一核两翼”模型的优势。小蓝瓶热水器，从用户对热水器净水不可见的体验需求出发，提炼出了健康用水的需求，研发出带透明净水装置的热水器。上市之后，又根据用户希望更美观的需求，迭代出了第二代。生态方主动提出，如果销量能达到一定规模，模块价格主动降低。这就跳出了价格内卷，各方共赢。现在市场上，2000元以上的电热水器中每卖3台就有1台是“小蓝瓶”。“懒人”洗衣机大家都很熟悉了，它也遵循了这个模型。这也给我们一个启示，那就是不要和别人比技术，最重要的是，技术是不是应用到场景当中发挥价值了。否则，再先进的技术也没有用。有一个报道说，美国要买乌克兰的无人机。第一眼，觉得是不是写错了？不应该是乌克兰买美国的吗？因为无论是技术、资金、设备，乌克兰无人机的先进性肯定没法和美国比。是的，美国无人机什么都不缺，唯独缺了一样——战争的场景。乌克兰的无人机下了生产线就上火线。48小时内就会反馈战场上的数据，后端的工程师马上改进，改进完后再上火线，再反馈，所以能够不停迭代升级。

像“小蓝瓶”热水器、“懒人”洗衣机，关键不是技术有多高，而是能和用户融合到一起，满足用户个性化的体验。

3. 自主人的永恒追问

我们一直在强调每个人的价值和尊严，首先要对尊严有个定义。那么尊严到底是什么呢？我认为就是意大利人米兰多拉在《论人的尊严》中所说的，“人的尊严就是肯定每个人都有独立自主的人格”。

其次，如何实现尊严？这在现代哲学上体现为萨特存在主义的三大观点，在后现代哲学上体现为海尔自主人在自进化中的永恒追问。

先说萨特存在主义的三大观点：存在先于本质、绝对的自由选择和责任与焦虑。

人一定是存在先于本质，当然这个存在是自主人的存在。物一定是本质先于存在。一张桌子的本质就是要成为一张桌子，所以做的时候就按照桌子来做，做好了以后这个桌子就放在这里，不能变成椅子。

但是人可以有非常多的本质选择，可以选择不同的创新道路。这是绝对的自由选择。选择之后会有责任和焦虑。责任在于，既然是自由选择，就必须把它做好。而焦虑在于，可能有困难需要去解决，但更可能的则是完成了一次选择之后，到下一个本质选择的时候，能不能选对？应该怎么选？总之，人在自由选择当中自我设计、自我成就，这是无止境的。

再说自主人的永恒追问。我们让每个人成为自主人。但这不是目的，只是第一步的目标。我们的目的是让人能够以自主人的身份去创造价值，而且能无止境的进化。

人单合一对经典管理模式的反思和超越，体现了后现代哲学对现代性的反思和超越。人单合一自主人和自组织，在去科层、去中心化的生态中实现了让“每个人的尊严掌握在自己手中”。

结语

我以耗散结构来作为今天演讲的结束语。我认为耗散结构是所有的企业在物联网时代都需要达到的境界。

耗散结构是诺贝尔化学奖获得者普里高津提出的，他的著作《从混沌到有序》对耗散结构做了丰富的诠释。这个理论对很多人来说也许有些复杂。我选用一个简单的解释，耗散结构就是一个需要不断与外界交换物质与能量才能够维持的开放系统。

企业就是这样一个系统，它每时每刻都需要跟外界交换物质和能量，而媒介就是产品。但企业往往有库存，库存多了就意味着熵的增加，这样与外界的交换就减少了，最终导致企业破产。企业为什么解决不了这个问题呢？因为企业它不是耗散结构。

普里高津对耗散结构的定义就是一句话三个关键词：远离平衡态的非线性的开放系统。

第一个关键词，远离平衡态。企业相反，它追求平衡态，追求供产销平衡。追求到最后的结果却是不平衡，产生大量库存。为什么呢？因为设计这个平衡态的时候，是内部科室关起门自己做的，完全不知道外面动态的市场和用户不确定的需求。

远离平衡态，按普里高津的说法只有变成自组织。自组织可以引进负熵和正反馈循环，这一点前面已经讲过。

第二个关键词，非线性。企业相反，它往往是线性思维。生产一个产品，一定要比同类产品的企业生产的更多、价格更有竞争力。结果就是内卷，没有双赢，只有两败俱伤。如果是非线性思维，可能就会追问，为什么一定要做产品呢？比如智慧家庭，它就不是产品，而是可以和用户与生态方融合在一起去做场景。行业也是一样，过去要在行业里当老大，但是现在无边界了，所有的行业都融合在一起了，只有把行业开放成一个生态。很多年以前，我提出“产品会被场景替代，行业会被生态‘复’盖”。当时很多人可能不以为然，但是现在这已经成为现实了。

第三个关键词，开放。企业如果变成生态就具有了开放性，但是这个生态需要无止境地进化，需要和物联网的大生态融合到一起，不断地与时俱进。

听了对耗散结构的诠释，你就会发现它和今天演讲的题目契合到一起去了。今天的题目是，人单合一：商业模式的新启蒙。人单合一的商业模式追求的就是成为耗散结构。耗散结构不是一步就能实现的，它需要在不断的自进化当中去实现。自进化靠什么呢？就是开篇所说的新启蒙。

（图3，T1962-E41 汉斯·哈同）这幅画（图3）是一张世界名画，来自汉斯·哈同，收藏在梵蒂冈博物馆。梵蒂冈博物馆对收藏品的标准要求非常严格，这幅画之所以能被收藏，是因为汉斯·哈同是抒情抽象画派的先驱。他这幅画的名字，有多个翻译版本，有辐射、光芒，还有无序。画中的线条代表光线，光线不可能是静态的，它每时每刻都在变。这幅画里体现出一个很本质的东西，就是在混沌中创造秩序。这和普里高津《从混沌到有序》书中所表达的理论有异曲同工之妙，混沌当中包含了秩序，秩序中包含了混沌。所有的企业能不能成功，就要看能不能在混沌和秩序的不断转化中持续抓住机遇。最后，祝愿所有的企业都能够抓住物联网时代的机遇，在企业转向耗散结构的永恒追问中，自进化出与时俱进的生态。谢谢。

上百亿收购！海尔的双重战略“突围”

admin — Fri, 21 Mar 2025 13:25:40 +0000

近日，对于海尔集团（以下简称”海尔”）而言，除了”周云杰走红”外，频频的”版图扩容”的动作也一度让其成为行业关注的焦点

一、战略入股新时达

整理新时达相关公告数据，完成定增后，海尔卡奥斯的最终持股比例合计达26.83%，总控制权超40%，总耗资25.19亿元。

据了解，新时达是国内工业机器人龙头企业，主营业务包括电梯控制、机器人、控制与驱动产品及系统，主要客户有比亚迪、一汽、上汽等。是国内最早拥有全自主可控控制技术的机器人企业，掌握伺服系统、控制器等核心零部件技术。其机器人出货量也颇为可观。根据行业咨询机构MIR睿工业数据，2023年，新时达工业机器人产品销量国产第四，全球第十二。2024年上半年，新时达的机器人产品及系统、控制与驱动产品及系统业务实现营收分别为3.04亿元、8.05亿元，营收占比分别为20.07%、53.1%。

事实上，近年来海尔集团积极推动从传统制造企业向物联网生态品牌转型，旗下的工业互联网平台卡奥斯（COSMOPlat）是转型的关键。然而，卡奥斯平台在工业自动化硬件端存在技术短板。

对于为何收购新时达股权，海尔方面回复称：”对于海尔而言，战略入股新时达，进入工业自动化和工业机器人赛道，是对智能制造核心环节的精准卡位。新时达的控制器、伺服系统将与卡奥斯的工业大数据、AI模型深度融合，为制造业提供从数据采集到智能决策的闭环解决方案。”

“对新时达来说，海尔将与其共享包括全球供应链、数字化营销、精益管理和品牌资源在内的多项优势，助力新时达提升其在工业自动化市场的竞争力，双方将在技术研发、市场拓展、供应链管理等方面形成更加紧密的协同关系，共同推动智能制造和工业互联网的发展。”海尔方面补充说道。

二、加码汽车产业链布局

2月20日，海尔官宣旗下Cartech Holding Company（卡泰驰控股）与中国平安旗下Yun Chen Capital Cayman（云辰资本）达成协议，卡泰驰控股将以总价约18亿美金（约合人民币130.35亿元）收购云辰资本持有的汽车之家已发行普通股股份。交易完成后，卡泰驰控股将持有汽车之家约41.91%的股份（基于截至2024年12月31日汽车之家已发行在外股份），成为汽车之家控股股东。中国平安财产保险股份有限公司（平安产险）将继续作为汽车之家的主要股东之一通过云辰资本间接持有在汽车之家的剩余股份。

公开资料显示，汽车之家为国内三大汽车行业垂直网站之一，为汽车消费者提供选车、买车、用车、换车等环节的一站式服务，2013年在纳斯达克上市，2021年实现港股上市。

此前，汽车之家控股权已经历多轮转手。据了解，2008年，澳洲电讯收购汽车之家55%股份，但在2016年将其所持汽车之家47.7%的股份出售给了中国平安。时隔近9年后，中国平安最终同样选择让出控股权。2025年2月20日，汽车之家在公告中表示：”根据股份买卖协议，云辰资本已同意出售而买方已同意收购200884012股本公司普通股，约占本公司已发行普通股的41.91%，对价约18亿美元。”

据公告，在股份转让完成后，云辰资本将不再是汽车之家的大股东，斥资超百亿元的接盘者正是海尔集团旗下的卡泰驰控股，并成为汽车之家控股股东。

据了解，在接手汽车之家之前，曾宣布”不造整车”的海尔集团已通过各种渠道布局汽车产业链，近年来呈加速态势。例如，2022年7月，海尔收购了知名汽车改装品牌罗伦士（中国）公司，并通过卡泰驰控股在二手车行业”跑马圈地”。

对此，海尔方面回应称：”对海尔来说，汽车之家将成为海尔汽车产业生态的关键枢纽。汽车之家作为中国主要的汽车消费在线服务平台之一，拥有以汽车专业人士和用户为核心的平台生态。在卡泰驰全国网络布局不断深化的情形下，我们需要这样的线上生态平台，合力构建汽车产业生态。”

值得关注的是，海尔宣布收购汽车之家股份的同一天，汽车之家也发布了未经审计的2024年第四季度和全年财务业绩。根据公告，汽车之家2024年的净收入为70.4亿元人民币，同比下降2.01%，2024年归属于汽车之家的净利润为16.81亿元，同比下降13.13%。

谈及收购后的经营计划，海尔方面表示，汽车之家除了媒体业务之外，也在尝试能源空间站等探索。与汽车之家战略携手后，卡泰驰会在三个方面不断支持汽车之家的发展：

首先，卡泰驰经过一定时间的打磨，已经初步搭建起了二手车线上线下一体化平台，尤其是线下门店网络的运营管理，这是卡泰驰借鉴海尔门店和供应链运营的丰富经验，复制到汽车流通渠道的结果，在这方面，可以为汽车之家提供丰富的线下运营经验。

其次，用户服务能力是企业在汽车行业站稳脚跟的关键之一，卡泰驰希望推动汽车之家从”媒体”向”服务平台”转型，例如切入新能源汽车的订阅服务、充电网络对接等新兴领域，与自身智慧生态形成化学反应。

最后也是最重要的，卡泰驰也会把海尔创新的管理模式”人单合一”带到汽车之家，搭建更开放的创业生态，给员工更大的成长空间和展示舞台，释放员工的活力。

注：本文摘自《新地产》

免责声明：内容仅供参考交流。

2024管理会计模式创新论坛启幕，探索智能时代价值创造新引擎

admin — Fri, 13 Dec 2024 03:34:11 +0000

12月10日，由海尔共赢增值表研究院、IMA管理会计师协会和中欧FMBA联合主办的2024管理会计模式创新论坛启幕。此次论坛以“共赢增值表：智能时代的价值引擎”为主题，汇聚了三百多位企业代表、学界专家共同探讨智能时代管理会计所面临的挑战与创新路径。大会同期举行《智能时代的价值引擎》报告发布仪式。

中欧国际工商学院法国依视路会计学教席教授、海尔共赢增值表研究院院长许定波，IMA管理会计师协会副总裁兼中国区首席代表李刚，香港战略创新研究院院长曹仰峰教授，海尔集团董事局副主席、总裁梁海山，海尔集团副总裁兼首席财务官邵新智出席大会。

海尔在2015年首次提出财务管理的第四张表–共赢增值表，它打破传统财务事后管理的模式，通过事前的用户交互到终身用户的转化，提升用户体验，从而实现生态各方共创共赢。

海尔集团董事局副主席、总裁梁海山认为，在海尔向生态企业转型探索时，共赢增值表在其中发挥了重要作用，是生态企业的价值引擎。它对生态战略、生态模式、生态组织、生态价值进行了有效的支撑，重塑了价值管理模式，引导企业向开放式和网络化的结构转型，构建创业者的平台，激发生态各方的价值共创能力。

海尔集团董事局副主席、总裁梁海山

IMA管理会计师协会副总裁兼中国区首席代表李刚在致辞中指出，管理会计是促进企业提升管理水平、增强价值创造能力的重要手段，共赢增值表作为海尔独创的一套适应时代变革、驱动企业转型的新型管理工具，为管理会计的实践应用树立了典范。IMA长期对共赢增值表进行系统研究，并通过IMA全球专业网络分享和传播研究成果，收到广泛好评。李刚强调，在当前快速多变的环境下，企业和管理会计专业人士面临着诸多挑战，未来IMA将继续推动管理会计理论与实践的创新发展，培养国际化的管理会计人才。

IMA管理会计师协会副总裁兼中国区首席代表李刚

为什么共赢增值表是智能时代的价值增长引擎？香港战略创新研究院院长曹仰锋教授在演讲中给出了答案。智能时代的到来驱动企业实现从蓝海战略到黑海战略的战略跃迁。黑海战略以用户需求为中心，通过产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化等手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，实现全场景价值和全生命周期价值。而共赢增值表在黑海战略中具有重要的价值引擎作用，其强调用户驱动，构建生态伙伴联盟实现价值共创，以生态平台价值总量作为价值创造的核心，促进用户收益倍增，助力企业在智能时代实现价值增长。

香港战略创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授曹仰锋

中欧国际工商学院会计学终身荣誉教授黄钰昌认为，共赢增值表作为”第四张表”最主要的目的，是突破生态数字化经济下传统财务报表和绩效考核的局限，帮助企业更有效运营，孵化出更多新机会。通过对海尔小微（企业内部独立运营的创业团队）长达六年的追踪实证研究，他和同事许定波教授、David Erkens教授发现共赢增值表可以扮演引领或预测未来业绩指标的角色，共赢增值表中的交互用户和终身用户对企业增长起到关键性作用。交互用户的复合增长率是判断小微存活的重要因子，与传统财务报表的营收、利润等指标存在密切关联。终身用户的增长率与交互用户的增长率的变化差异可以解释下一期的财务指标变化。这一研究为企业在内部孵化和创新过程中如何运用共赢增值表提供了重要参考。

中欧国际工商学院会计学终身荣誉教授、西班牙商业银行会计学教席教授黄钰昌

智能时代，企业打赢决胜局的关键是有效利用新型的生产要素。网易副总裁、网易数智总经理阮良在演讲中分享了网易通过关注用户需求，运用新型生产要素实现与用户的深度交互，助力企业决胜的案例。他在分享中表示，网易的第一个价值观就是与用户站一起，非常契合海尔共赢增值表的理念，以用户为中心，关注用户的生命周期价值和围绕用户产生的整个生态的价值。

网易副总裁、网易数智总经理阮良

共赢增值表作为人单合一模式下的管理创新，正是海尔在智能时代实现转型升级的重要抓手。海尔大健康领域CFO江兰以海尔集团大健康产业为例，分享了共赢增值表用于推动产业创新发展的实践。从最初的低温冰箱制造商，逐步发展成为提供生物安全和生命科学、高端装备以及临床医疗器械等多元化解决方案的企业。在疫苗网项目中，通过与用户的深度交互，不断迭代解决方案，实现了儿童疫苗接种全流程的可追溯和信息化管理，不仅提升了用户体验，还在国内和国际市场取得了显著成果。在国内覆盖众多城市的疫苗接种点，也在全球90多个国家和地区落地，例如守护了大量非洲儿童的接种安全，并通过整合资源，拓展了更多公共卫生领域的场景生态，推动企业不断创新和发展，实现了企业与生态各方的共赢。

海尔大健康领域CFO江兰

在圆桌论坛环节，中欧国际工商学院许定波教授担任主持人，与方太集团副总裁兼CFO吴邦维、青岛高测科技股份有限公司CFO崔久华、海尔智家洗涤产业CFO尹雪洁、日日顺物流CFO李安共同探讨管理会计如何赋能企业可持续发展。

管理会计创新圆桌论坛

清华大学经济管理学院商业模式创新研究中心研究主管王子阳博士在报告解读环节深度解码智能时代的战略价值引擎。智能时代的到来对战略管理工具提出了更高要求，通过对荣耀、太平洋保险、三翼鸟等企业案例深入研究发现，不同企业在各自商业模式下运用了独特的管理工具实现战略目标。王子阳提出在共赢增值表基础上增加模式引导性指标、过程指标、行为指标和用户指标，形成智能时代的企业战略价值引擎，能够帮助企业更好地适应时代变化，实现可持续发展。

清华大学经济管理学院商业模式创新研究中心研究主管王子阳

发布仪式环节，海尔共赢增值表研究院院长许定波，IMA管理会计师协会副总裁李刚，海尔集团董事局副主席、总裁梁海山，海尔集团副总裁兼首席财务官邵新智，共同上台发布《智能时代的价值引擎》。该报告的发布标志着共赢增值表在智能时代的跨行业应用取得关键性突破，将为企业管理会计实践提供全新的思路与方法。

《智能时代的价值引擎》报告发布仪式

共赢增值表作为时代背景下管理会计阶段性探索成果，具有普适性。作为海尔共赢增值表研究院院长，许定波教授在总结致辞中难掩自豪之情。他指出其在今年美国会计学会管理会计分会的年会上作了海尔人单合一与共赢增值表的相关报告，美国会计学会管理会计分会的主席表示：”中国企业的管理会计实践，比如海尔的共赢增值表模式，令人大开眼界。”在国内,共赢增值表案例被评选为财政部管理会计优秀案例；不久前《海尔物联网模式下共赢增值表》正式被国际顶尖案例库–哈佛商学院案例库收录发表，引发全球管理学界、企业家广泛的探讨，为全球企业管理创新提供了新的思路和借鉴范例。

中欧国际工商学院法国依视路会计学教席教授、中国总会计师协会副会长、《中国管理会计》杂志编委会执行主任、海尔共赢增值表研究院院长许定波

未来，海尔将继续深化共赢增值表的应用与创新，推动其与人工智能、大数据等先进技术的深度融合，打造更加智能、高效的价值创造体系，与全球企业携手共进，共同探索管理会计的新领域、新路径，为构建互利共赢的生态系统、推动企业可持续发展贡献智慧与力量。

曹仰锋：变革的“阿喀琉斯之踵”

admin — Tue, 15 Jun 2021 10:17:05 +0000

在荷马史诗中，有一位英雄阿喀琉斯，他是凡人英雄珀琉斯和海洋女神忒提斯的儿子。忒提斯非常钟爱儿子，为了让儿子炼成“金钟罩”，这样就可以刀枪不入，永不死亡，便捏住阿喀琉斯的脚后跟将他倒提着放入冥河水中浸泡。结果，被忒提斯捏住的脚后跟没有泡进冥河水中，成为阿喀琉斯身上最脆弱的地方，也是其唯一一处“死穴”。后来，在一次战斗中，特洛伊王子帕里斯用一支毒箭射中了阿喀琉斯的脚踝，致其死亡。人们常用“阿喀琉斯之踵”（Achilles’ Heel）说明一个道理：即使是再强大的人，也有致命的死穴或软肋。

海尔利用十余年时间构建了大共享平台，该平台已经成为海尔生态中小微企业的赋能增值平台。当然，在从传统职能部门向共享平台的转型过程中，海尔也遇到了许多的挑战，我在访谈中听到过许多相关的案例。海尔职能部门的平台化转型给我们的一个重要启发是，如果没有职能部门的战略承接和战略引领，企业的整体变革就不会顺利落地。

多年以来，我一直聚焦于研究企业如何进行战略转型和组织变革，跟踪研究了许多大中型企业的变革案例，我发现许多企业在变革中之所以推行缓慢，或者效果不理想，甚至半途而废，重要的原因是人力、财务、信息化等职能部门成为企业变革的“阿喀琉斯之踵”，它们成为企业变革的“软肋”，跟不上战略转型的步伐，甚至有不少企业的职能部门竟然成为了变革的障碍，成为变革的消极抵触者。

为什么会出现这种情况？其背后的深层次原因是什么？我发现一个重要的原因是这些职能部门由于长期得不到企业高层领导者的真正重视，导致其专业能力、变革能力都很弱。也许，一些企业领导者并不同意我这个结论，甚至会矢口否认。如果你亲自问这些企业的高层领导者，他们无一例外地会强调职能部门的重要性，但是，他们所谓的重视只是停留在口头上，如果你深入分析一下企业分配给职能部门的预算，就会发现这些部门在企业中有多“寒酸”，有多尴尬。有一次，一家企业的首席信息官（CIO）向我抱怨说：

我不能说我们老板不重视信息化工作，在每个月的高管会议上，他都会强调信息化的重要性，说互联网时代，各级管理者都一定要重视信息化、数字化工作。但是，一提到预算，就少得可怜了。信息化的工作有一个特点，投资大，见效慢，而且投资周期长，不像销售部门，业绩可以立竿见影显现出来。信息化的工作非常有挑战性，我人手也不足，所以，能干多少就算多少吧。

除了预算不足之外，职能部门在人员配备上还捉襟见肘，更麻烦的是，一些企业领导者把职能部门当成了“后勤部门”，忽视了这些部门的专业性，把企业中一些“老弱病残”都安排在这些部门之中，人员数量不少，质量不高，专业化能力很弱。

如何才能够让职能部门变成战略的承接者、引领者？结合我多年对海尔大共享平台的跟踪研究，有以下四个建议。

1、赋予职能部门在变革中的战略地位

战略地位决定了变革的角色，企业领导者需要真正在变革中给与职能部门战略地位，推动他们成为变革的引领者。在谭丽霞刚刚担任CFO时，张瑞敏对她及财务部门寄予厚望，并对CFO这一职位和财务部门给与了清晰的战略定位：“一个CFO要能够规划未来，引领双赢，能够推动整个集团战略转型，而不能成为阻碍者。”

2、配置优质的资源与人员

战略定位决定了资源配置，在推动变革时，要给与职能部门相对充足的资源配置，尤其是配备专业能力和业务能力都很强的管理者。谭丽霞1992年从中央财经大学毕业后加入海尔，上班之初的几年时间里，她一直工作在生产车间，这让她对冰箱、空调的生产、经营等环节有了非常深入的了解。从1997年开始，谭丽霞在海尔海外推进本部工作，担任海外推进本部部长，主要负责海外市场，一直工作到2006年，其后便开始担任集团CFO，开始推进财务系统及其他职能部门的变革。我曾经访谈过大共享平台上二十多位管理者，发现在海尔的财务系统、人力系统中有许多管理者都兼容了业务能力与专业能力。这使得大共享平台上的人有能力去赋能和支持小微企业，和小微企业一起研究数据，发现哪些有机会？哪里有风险？

3、塑造开放连接能力

互联网的出现消除了距离，带来的最大好处之一是资源整合的便利性，企业应善于利用“不为所有，但为所用”的资源整合理念，快速连接、配置、整合资源的能力将成为企业的一个核心竞争能力。事实上，在海尔的大共享平台连接了许多生态资源，这些生态资源与大共享平台上的专业小微企业共同组成团队为产业小微企业提供赋能。尤其是对那些职能部门专业能力非常弱的公司而言，短期内通过招聘人员，重组团队提升专业化管理能力是不太现实的选择，一个有效的策略是快速整合行业内最优质的资源“为我所用”。

4、要有战略耐心

海尔从2006年就开始尝试建立共享服务中心，从共享服务中心到大共享平台，花费了十余年的时间，这其中经历了大规模的部门重组，人员更新，流程再造。任何企业在管理职能上的变革都不会一蹴而就，要有战略耐心，持续变革。比如，谭丽霞在刚刚接受财务系统工作时感受到了极大的挑战。“那时候财务部门是集团内部评比中大家满意度最低的，财务人员工作辛苦、枯燥，但是大家怨声载道。”如何改变财务人员被动、后滞的局面?如何把财务打造成为与企业发展战略匹配、与时代匹配的部门？这些问题都没有现成的答案，都需要她逐步解决。“坦率地讲，对于如何颠覆、创新，海尔并没有现成的指南，每一次探索都是‘试错’”。正是在一次次的试错之中，海尔的大共享平台逐步形成，赋能能力也逐步增强。当然，今天大共享平台依然面临许多挑战，让需要不断优化和提升赋能能力。

总之，大共享平台坚持赋能每一个创业成就自我，让每个人成为自己的CEO，这也是海尔人单合一管理模式的精髓，更是变革中的攻坚战。对于海尔的变革与重塑，既有热议，也有非议。面对这些，张瑞敏坦言变革需要勇气。

海尔变革要如同北宋的改革家王安石所提出的，“天变不足畏、祖宗不足法、人言不足恤”，这三条可谓是我们现实的写照——现在大家天天谈的就是互联网，我们是害怕、逃避呢？还是主动去拥抱它？一般人是害怕的，认为“电商没法干了，实体店开不成了”，那这样你就完了。所以要“不足畏”，不要去害怕它，把它当成机遇；第二就是祖宗不足法，传统管理都是“祖宗”，但是已经不适应互联网时代了，我为什么不能创新呢？最后，我们现在最重要的是“人言不足恤”，外界怎么评论，是各人的权利，我们仍然要继续我们的理念与尝试。

海尔的大共享平台将所有企业的管理职能集成在一起，通过数字化、智能化的平台赋能小微企业创造价值，但仅仅有这些还不够，海尔还有一个基石平台赋能小微企业进行全流程研发、制造和营销。

注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》

曹仰锋：场景替代产品、生态覆盖行业

admin — Tue, 18 May 2021 14:50:07 +0000

海尔智家体验云平台通过建设线上线下一体化的用户触点网络，将线上智家APP和线下1号体验店作为用户流量入口，其目的是为各类用户提供“设计一个家、建设一个家、服务一个家”的全场景解决方案。从本质上来讲，海尔的体验云平台就是海尔智家的“数据中台”，在这个平台上不仅沉淀了用户的行为数据，还沉淀了海尔从营销、研发、制造到服务全流程的业务数据。利用这些“大数据”中的“小数据”，海尔智家可以为每一个用户提供个性化解决方案。张瑞敏特别强调“小数据”的重要性，他认为尽管物联网时代智能商业模式的基础是大数据，但不能只强调大数据，更要重视小数据，只有掌握了每个人个性化的小数据，才能满足每个人的个性化需求。

海尔体验云平台是海尔实施黑海战略的重要载体，这一平台的价值体现在四个方面，我将其概括为“4E”，即效率（Efficiency）、交互（Engagement）、体验（Experience）和生态（Ecosystem）。

海尔体验云平台首先颠覆的是传统的分销体系，构建高效的、以用户为核心的新零售体系。海尔利用体验云这一数据中台将传统的专卖店进行数字化升级，升级为海尔智家体验中心，这不仅仅是名称的改变，而是整个运营模式的重构。体验云平台将每一个体验中心视为赋能对象，赋能每一个体验中心将用户数据上传到智家APP上，每一个体验中心的“老板”都可以利用智家APP做自己的生意，销售整套智慧家庭解决方案。体验中心所有的运营流程全部线上化，数据直接与海尔的设计、制造、营销、服务等系统全部联通，极大地提高了运营效率。在访谈中，李华刚告诉我，由于有了体验云平台这一“数据中台”，极大地提高了开店的效率，从原来的“加法”变成了“乘法”。

有了体验云平台之后，我们要求用户上平台、客户上平台、物流上平台、产品上平台、营销上平台、服务上平台，这就使得我们的订单体系、物流体系、服务体系、营销体系全部实现了线上化。当所有的业务都线上化以后，我们发现效率大大提升了。正是有了数据平台和线上化的运营体系，才让我们开店从“加法”变成了“乘法”，效率和速度大大提高。

物联网时代，“社群经济”成为企业关注的重点。海尔线下的每一家体验中心或者每一家001号店都有自己的专属用户社群，由于“云众播”平台直接嵌入到海尔智家APP之中，所有的体验中心、001号店都可以直接利用云众播平台以及APP上的定制平台与各自社群的用户直接交互，通过与社群用户的持续交互，这些体验中心和001号店更能深入了解用户的需求，并将这些需求信息与海尔的设计小微、制造小微和营销小微进行无缝对接，从而生产出符合用户需求的“爆款”产品，这些爆款产品并不是海尔自己规划出来的，而是与社群用户共同创造出来的。周云杰认为，正是由于与用户持续的交互，才让海尔不断发掘出用户的“需求图谱”，以“需求图谱”为连接线，整合生态资源为用户提供一体化解决方案。

不能把用户的个性化需求视为一个个孤立的信息片断。事实上，通过一位消费者的几个显性需求，就可以挖掘出背后的“需求图谱”。需要注意的是，这个图谱不是一成不变的，而是随时变化的。因此，海尔要做的不是提供固定个性化服务解决方案，而是持续为用户动态构建可以满足其需求图谱的整个生态圈，同时不断迭代升级，推动整个生态圈共同增值。”

如果将“1”比喻为每一个用户，互联网时代是“从1到N”——“N”是电商平台上无数的商品，用户需要从中筛选出符合自己需求的商品。而物联网时代的商业模式却能实现“从N到1”，通过社群交互，平台能够为每一位用户提供满足其个性化需求的产品。

海尔体验云平台的第三个价值是“体验”。体验是物联网生态品牌的核心，正如我在前文中所言，海尔黑海战略的一个核心目的就是创建有温度、有情感、以消费者体验为中心的生态品牌，并取代那些靠“大生产、大零售、大渠道、大品牌、大物流”取胜的传统品牌，从而实现品牌价值从“物的关系”向“人的关系”进行转变。海尔集团执行总裁梁海山认为，生态品牌是物联网时代最重要的标志，也是检验物联网是否引爆的必要条件。传统工业时代的重要标志是以产品品牌为出发点，而在互联网时代，以流量变现为中心的交易平台变为主流，到了物联网时代，家电企业应该以生态品牌为目标，构建以价值共创为中心的生态圈。

各类企业凝聚在这个平台上，如果不能实现增值就没有意义。增值来自哪里，来自于用户的体验是否迭代，用户的体验是否好，如果没有这个，一切也是空谈。

基于黑海战略，海尔生态品牌建设的目的是“利用智慧家庭解决方案让用户有不断升级的美好体验”。在此基础上，海尔共建共创链群生态，从为用户提供有竞争力的家电产品，迭代到向用户提供成套的智慧家电产品，再迭代到向用户提供成套的智慧家庭解决方案，最终的目的是给用户提供一个可定制的生活方式。这种生活方式被海尔称之为“生活X.0”，即可定制的，可以迭代的生活方式。支持智慧家庭解决方案不断迭代的核心是海尔U+云脑，它是海尔体验云平台的“黑科技”。U+云脑不仅可以支持海尔旗下所有家电围绕用户的生活场景进行智慧互联，还可以通过和用户交互，不断地给用户提供需要的新场景，并且提升和迭代用户的体验。

从设计一个家、建设一个家到服务一个家，海尔围绕者“智慧家庭”不断升级解决方案，而真正能够让整体解决方案落地的关键之处在于“生态的构建”。海尔体验云平台是一个多边资源整合平台，它不仅连接着用户需求，还连接着设计资源和生态资源，这些资源围绕着“定制的美好生活”进行共创、共享。

比如，2020年7月28日，海尔衣联网推出了一款具有物联网支付功能的墨盒洗衣机。用户可以打开海尔智家APP，在设置中心开启洗衣液“无感复购”功能，预先签订购买协议后，海尔墨盒洗衣机可以自动监测洗衣液剩余量，当发现洗衣液不足时，便会自动下单购买，送货上门，用户还能实时跟踪订单动态，再也不用自己出去买洗衣液了。

海尔之所以能在行业内率先提出物联网支付，创造墨盒洗衣机，便是因为其拥有践行黑海战略的重要基石——生态链群。这是一种由小微生态企业构成的价值共创的虚拟网络，这些小微企业在整个价值链条上享有共同目标：为用户创造定制化的智慧家庭解决方案。为了实现这个目标，就需要把用户和设计、生产、营销、服务的全部环节联通起来。比如，洗护体验链群发现了新的用户需求或者问题反馈，便直接快速找到生产链条上相关的负责人，调动生产力或者解决问题，再到创单链群后续工作的迭代创新，最终实现产品在平台上获得引爆。在整个价值创造过程中，传统企业控制生产产品的“手”不见了，“一只看不见的手”在指挥整个价值创造网络，这就是用户的个性化需求。在这其中，真正参与用户价值创造和订单交付全流程的人掌握了价值创造的自主权，它们依据相互之间的契约机制来衔接团队间的协作，从而实现价值创造与分享。

“场景替代产品、生态覆盖行业”，这是张瑞敏对海尔黑海战略最简练的诠释。基于这一战略，海尔致力于为用户提供全流程无缝的最佳体验，创建物联网时代的生态品牌，这是一种新的增长模式。为了实现新的增长，海尔需要新模式、新引擎，张瑞敏认为，新模式就是“人单合一”模式，在这种模式中，企业、员工和用户体验连接在一起，员工的价值体现在为用户创造的价值之上，给用户创造的价值越多，自己得到的价值也越多。而驱动海尔实现增长的两个新引擎就是体验云平台和卡奥斯平台，前者聚焦于场景，后者聚焦于生态。两个引擎平台的有效协同将为用户提供整体的智慧家庭解决方案，从而连接生活、定制生活，迭代生活体验，进而形成一个全生态的增值分享。

注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》

曹仰锋 | 黑海战略：万物互联时代的新战略模式

admin — Fri, 26 Mar 2021 13:07:00 +0000

导语： 以工业互联网为基础的信息化、数字化、智能化、平台化正在深刻改变许多产业的格局以及企业的生产模式、营销模式和管理模式。在万物互联时代，企业要么拥抱工业互联网进行快速转型，要么被时代淘汰出局。

2020年3月27日，在海尔集团第13周的周五“日清会”上，张瑞敏将海尔的生态战略凝练为“黑海战略”，并指出海尔“黑海战略”的最终目的是“构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统”。 那么，到底什么是黑海战略？这一战略的本质和原则是什么？海尔如何实施黑海战略？它需要什么样的组织模式和平台能力来支撑？为什么黑海战略是万物互联时代战略的新模式？探寻以上这些问题的答案，正是本文的目的。

《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》 曹仰锋博士最新力作，火热销售中…

“生态品牌”是黑海战略的目的

要想深刻理解“黑海战略”的本质和内涵，我们需要对比红海战略和蓝海战略。在下表中，我从战略目的、战略本质和战略能力三个方面对红海战略、蓝海战略和黑海战略进行了综合对比。

“价值共生”是黑海战略的本质

从战略本质上来看，红海战略聚焦于“价值竞争”，其战略逻辑是企业需要在成本和差异化价值之间进行取舍。采取红海战略模式的企业认为，企业在竞争中只有两种策略：第一种策略是为用户创造差异化价值，但这种模式产生较高的成本；第二种策略是为用户提供同质化的产品，这种模式的缺点是产品价格低。总之，奉行红海战略的企业认为，在竞争中几乎不可能同时追求“差异化价值”与“低成本”。

与之相反，蓝海战略强调“价值创新”，其战略逻辑是同时追求“差异化价值”与“低成本”，从而为顾客带来更高的“效用价值”。更高的效用价值可以支撑更高的产品价格，进而让企业获得更加丰厚的利润。

在蓝海战略的框架中，“价值创新”是蓝海战略的核心策略，但是企业进行“价值创新”需要一系列战略行动的协同，只有当企业的战略行动对企业的成本结构和顾客的效用价值都产生积极影响时，价值创新才能够实现。换言之，只有当企业在降低成本的同时还能够增加顾客购买的效用价值，才能实现价值创新。

和蓝海战略不同，黑海战略在本质上聚焦于“价值共生”，这是一种“生态战略”思维。我在《第四次管理革命》一书中，以海尔、阿里巴巴、苹果、亚马逊、丰田汽车和西门子这六家世界500强企业为案例，发现这些企业在战略上坚持了相同的转型方向，即构建平台生态系统，我将这一生态系统定义成“价值共生体”。显然，“价值创新”与“价值共生”在战略逻辑上有很大的不同，前者关注的企业如何通过自身的资源和能力为用户创造价值，后者关注的是企业如何通过生态伙伴共同为用户创造价值。

“平台赋能”是黑海战略的基石

不管是红海战略，还是蓝海战略，都关注“价值实现能力”，只不过这两种战略模式所关注的能力组合不同而已。红海战略的竞争主题是“成本领先”或者“差异化领先”，因此，企业需要围绕着以上两种不同的竞争主题匹配不同的能力组合。比如，美国西南航空公司奉行的是“低票价”策略，围绕这一竞争主题，公司在“低成本”方面塑造了强大的能力。

蓝海战略试图在“成本领先”和“差异化领先”两个方面都保持竞争优势，这就需要企业不仅要压低成本，同时需要提升顾客所获得的价值。从顾客的角度来看，其获得的价值和两个方面有关系，首先是企业能够提供的效用价值，其次是顾客因获得效用价值而需要支付的价格，二者的“差”就是顾客所获得价值；从企业的角度来看，企业所获得的价值主要与价格和成本相关，二者的“差”是企业获得的价值。这就意味着，要想实现价值创新就需要同时关注顾客的效用价值、产品价格和生产成本这三个核心要素。

黑海战略则不同，它关注的是“平台赋能”能力，即生态企业利用各种平台帮助小微企业进行价值创新的能力。比如，为了实施黑海战略，海尔构建了完整的平台赋能体系，包括三大部分：敏捷前台、共享中台和基础后台。

在海尔，敏捷前台是指直接面向用户，为用户直接创造价值的小微企业，它们分属于不同的产业平台。目前，在海尔的生态系统中，共有五大产业平台。第一个产业平台是海尔智家平台，它的定位是成为全球物联网智慧家庭生态品牌的引领者；第二个产业平台是卡奥斯（COSMOPlat）工业互联网平台，它的定位是成为全球引领的世界级工业互联网平台；第三个产业平台是海纳云平台，它的定位是成为国内引领的物联网数字社区/数字园区生态平台；第四个产业平台为盈康一生平台，它的定位是成为全球引领的物联网健康智慧生态平台；第五个产业平台是海创汇平台，它的定位是成为孵化创业家和新物种的创业创新生态平台。目前，在这五大产业平台上，共有超过4000家小微企业，它们围绕用户需求动态地组成不同的“链群”，协同起来为用户创造价值。

共享中台主要是指集成的共享平台群，它们为海尔生态系统中的小微企业提供能力支持和服务，赋能小微企业为用户创造价值。在海尔，核心的共享中台主要包括大共享平台、创业孵化平台、体验云平台以及开放式创新平台等。

在平台赋能体系的“三台架构”中，中台承担着重要的职责和使命，它们的核心功能之一是对前台进行迭代创新中的出现的各种试错、迭代和能力进行沉淀，并为前台进行赋能。同时，中台还承担着与前台和后台进行有效衔接和协同的重要职能。

基础后台则是海尔整个生态系统的“黑土地”，主要由基石平台和人单合一模式组成。在《第四次管理革命》一书中，我将基石平台定义为生态网络中各成员企业利用“计算能力和数据资产”共创价值的“智能”技术底层平台。基石平台有三个核心特征：资源开放、价值共创和价值共享。首先，生态网络中的企业可以利用基石平台上的工作界面，来开发自己独特的应用，这体现了基石平台的开放性；第二，基石平台为生态伙伴提供价值共创的机会，并且提供一系列工具和技术的支持，赋能生态伙伴价值创造；第三，基石平台在为生态伙伴提供数据赋能的同时获得了自身平台的价值，参加价值分享。对于任何一家采用黑海战略的企业而言，构建基石平台尤为重要，因为，基石平台是“平台中的平台”，在基石平台的基础上可以开发出适用于各类产业应用场景的“产业平台”。卡奥斯平台的三个核心能力是：感知、连接和计算，海尔将其定位成“工业互联网平台”，在该平台上衍生出基于行业的产业子平台，产业子平台可以赋能不同的小微企业在全产业价值链上创造价值。比如，海享陶是赋能建陶行业的子平台，Sindar则是基于卡奥斯平台开发出的房车露营行业的生态品牌。海尔生态战略的目的就是通过不断增强卡奥斯的平台赋能能力，使其成为生态系统中价值创造网络的基石，并与各产业企业共同开发产业子平台，从而构建生生不息的生态系统。

未来的竞争将是生态系统与生态系统之间的竞争，生态系统之间竞争的焦点是基石平台，平台企业依赖基石平台不仅可以为生态系统建设防止竞争对手入侵的“护城河”，同时，可以利用基石平台的强大数据赋能能力，增强生态系统中生态伙伴的多样性、竞争性、柔韧性和创新性。

在海尔构建的生态系统中，人单合一模式具有举足轻重的战略地位，海尔集团总裁周云杰将其比喻成“全链路创新的‘管理芯片’”。我从2006年开始跟踪研究人单合一模式，发现它已经逐步演变成物联网时代的新管理模式。做为物联网时代的管理新模式，人单合一包含机制、模式和理念三大部分，核心是“共赢增值”平台。基石平台和人单合一分别代表“技术黑科技”和“管理黑科技”，二者刚柔相济，共同形成了海尔生态系统的“基础后台”。

这些赋能平台的核心特征是“数字化和智能化”，利用赋能平台的数据智能能力，在业务一线的“前端”小微企业可以敏捷地响应用户的需求，并实时地为用户提供独特的产品体验。

正如我在前文所言，黑海战略的目的是构建“生态系统”，一个生态系统的繁荣不仅取决于各方参与者的互动参与、共创共赢，更取决于平台的赋能能力。因此，对于那些试图践行黑海战略的企业而言，构建强大的平台能力是其核心策略，只有通过塑造平台的赋能能力，才能吸引创业企业加入到生态系统之中，才能够帮助创业企业持续创造价值，从而让生态系统持续繁荣昌盛。简言之，“平台赋能”是黑海战略的基石。

注：本文转自《清华管理评论》 免责声明：本文来源互联网，微信公众号等公开渠道，内容仅供参考交流。

《海尔转型：人人都是CEO》荣获俄罗斯年度最佳商业书籍

admin — Mon, 15 Jun 2020 11:23:02 +0000

日前，第五届俄罗斯年度最佳商业图书奖揭晓，由知名战略转型与组织变革专家曹仰锋博士（CAO Yangfeng）撰写的《海尔转型：人人都是CEO》（俄文版）获奖。同时获奖的还有管理大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的《给职业经理的睡前故事》，以及国际畅销书作家Brett King 的《银行4.0：无所不在的银行业务》。

《海尔转型：人人都是CEO》自出版以来，先后被翻译成英文、俄文出版，成为全球各地研究和学习海尔变革的学者、管理者必读的著作，该书系统阐释了海尔自2005年以来所实施的“人单合一”管理模式，从战略、组织、激励、领导力、财务、企业文化等方面对其进行了深度解读。《海尔转型：人人都是CEO》还成为中信出版社 “30年50本经典图书”之一。

据悉，普华永道俄罗斯年度商业图书奖每年举办一次，2020年是第五届。该奖项评审团由著名企业家和慈善家鲁宾·瓦丹恩（Ruben Vardanyan）担任主席。俄罗斯普华永道执行合伙人伊戈尔·洛塔科夫（Igor Lotakov）表示：“我忍不住要说，看到读者对这一奖项日益关注而感到由衷的高兴。今年总计收到了178种参赛书目，这一数量是去年的两倍。共有23,574名读者通过Crowdspace平台进行了投票，比去年投票者增加了6,000名。普华永道图书奖项的评选获得了公开出版的媒体超过4,000篇次的报道（这一数量是去年的6倍）。去年有6家出版社获得了奖项提名，而今年增加至8家。

提名和获奖者包括Bombora和Alpina Publisher出版社的两本书，以及三本Olymp Business出版社出版的图书，这些图书在“国外作家最佳图书”类别的中均名列前茅。值得一提的是，多年来，Olymp Business出版社在引进类作品出版领域一直收获颇丰。

附：第五届（2020）俄罗斯年度最佳商业书籍奖评选结果

俄罗斯作家的最佳著作图书：

No.1：A Billion-Dollar Start-Up: A Detailed Guide to Launching a Digital Business

《十亿美元的初创企业：开展数字业务的详细指南》

作者：Maxim Spiridonov and Vyacheslav Makovich

出版社：EKSMO

No.2: Fifty Mistakes that Will Kill Your Start-up

《五十个杀死创业公司的错误》

作者：Nikita Prokhorov and Dmitry Sidorin

出版社：Synergy Book

No.3：It’s her Business: Ten stories on How to do Business Beautifully

《她生意：女性如何经营企业的十个故事》

作者: Yulia Vishnevetskaya, Olga Volkova, Yulia Dudkina, Bertold Kork, Artem Kostyukovsky, Vladislav Moiseev, Ivan Prosvetov, Dmitry Sokolov-Mitrich, Anna Titova and Yulia Chaikina

出版社：Bombora

国外作家最佳图书：

No1: Bank 4.0: Banking Everywhere, Never at a Bank

《银行4.0：无所不在的银行业务》

作者：Brett King （世界首家无卡银行Moven创始人，未来学家，国际畅销书作家）

出版社：Olymp Business

No.2: The Haier Model: Reinventing a Multinational Giant in the Network Era

《海尔转型：人人都是CEO》（修订版）

作者：曹仰锋（CaoYangfeng）

出版社：Olymp Business

No.3: Bedtime Stories for Managers: Farewell, Lofty Leadership . . . Welcome, Engaging Management

《给职业经理的睡前故事》

作者：亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）（管理学大师）

出版社：Olymp Business

最佳业务指导类图书：

No.1: Growth Drivers: How a Mid-sized Company Can Become a Giant

《增长动力：中型公司如何成长为行业巨头》

作者：Nikolay Molchanov

出版社：Bombora

No2: 8½ Steps: Live, love and work at full throttle

《八又二分之一步：全力以赴地生活，爱和工作》

作者：Yaroslav Glazunov and Tatiana Mitrova

出版社：Alpina Publisher

No3: The Master of Big Sales: The Art of Signing Large Contracts

《销售师：签下大单合同的艺术》

作者：Dmitry Senderov

出版社：Alpina Publisher

曹仰锋：在好日子的时候为坏日子做好准备

admin — Fri, 12 Jun 2020 04:23:31 +0000

导读：从二月初开始，“复工”一直是全国中小企业最重要的管理议题。制造业尤甚。疫情让大量中小企业坠入了深深的焦虑与迷茫，甚至于生死一线。2月29日晚20：00，《中外管理之企业“战疫”复工进行时——管理百家大讲堂》第8期特别公益专场，海尔集团总裁周云杰作为特邀嘉宾，分享了《疫情之下，企业如何以变制变，变中求胜》。战略转型与组织变革专家曹仰锋，则带来了《疫情突袭下的海尔战略组织韧性》讲座。

曹仰锋博士在直播中的分享，切中了企业转危为安的本质：明确你的第一曲线和第二曲线。所谓的第一曲线，就是企业原来既定的商业模式、业务模式和管理模式，企业应该在第一曲线峰值到来时变革，寻找有潜力的增长，即进入第二曲线。而战略转型应该持续地呼应时代的变化。

他说所谓的战略就是长期保持一致与动态平衡的艺术。

曹仰锋博士简述了企业成长应遵循四个原则：坚持变革、稳中求进；以用户为中心；以员工为中心，实现人的自我管理；与时代融合，围绕热点重塑商业模式。

同时他强调：企业对高速成长应有敬畏之心（可持续保持10%-15%的为稳定增长），因为高速增长会导致企业储备不足，现金流不稳定，出现“动作变形”。毕竟对于企业经营而言，现金流就是气，利润就是血液。

在危机中，持续性和纪律性是核心竞争能力。中小企业需要战略，那就是聚焦、聚焦、再聚焦，不要考虑太宏观，企业战略需要保持长期稳定，围绕用户创造价值，同时实现员工的自我价值。
曹博士在结束时说：一个“利已”的组织会最终走向消亡，唯有“利他”的组织才能持续繁荣。

竞争战略：从“产品价值”到“场景价值”

admin — Tue, 09 Jun 2020 01:09:45 +0000

作者：曹仰锋

导语

海尔生物颠覆了传统的疫苗、血液等价值链模式，创造出了不同的场景解决方案，这一案例给我们的启发是，“场景竞争战略”将是企业应对互联网和物联网的快速发展所做出的战略选择。

2019年10月25日，海尔生物医疗正式在上海证券交易所科创板挂牌上市，它被视为科创板第一支物联网科技生态概念股，上市首日大涨96%。对海尔集团而言，海尔生物的成功上市是海尔集团在物联网时代转型的一个重要成果。从2013年开始，海尔集团在“网络化战略”的指引下，利用“人单合一”管理模式，加快了向“物联网生态品牌”战略转型的步伐，其战略目标是从“产品型企业”转型为“平台型企业”，围绕着“智慧生活”构建物联网时代的“星际生态”。

海尔生物在其《招股说明书》中指出它的主营业务始于生物医疗低温存储设备的研发、生产和销售，目前是基于物联网转型的“生物科技综合解决方案服务商”。这表明，海尔生物正在从一家传统的产品生产企业逐步转型为平台企业，从为用户提供低温存储设备转型为提供生物科技综合解决方案。目前，海尔生物的核心业务聚焦于生物样本库、血液安全、疫苗安全等多个领域（见图1）。比如，从2018年以来，海尔生物将物联网技术与生物医疗低温存储技术融合创新，开创性地推出物联网智慧血液安全解决方案和物联网智慧疫苗接种解决方案，推动了中国临床用血技术规范升级和疫苗管理升级，成为物联网生物科技综合解决方案的引领者。

那么，海尔生物的竞争战略是什么？它如何利用物联网技术重塑商业模式，又如何从产品企业转型为平台企业？本文以海尔生物的疫苗网为案例，揭示其背后的竞争战略与价值创造模式。

发现痛点与价值创新

巩燚是海尔的一名技术开发人员，偶尔一次带孩子去打疫苗，发现疫苗接种门诊的冷链设备落后，存在很大的安全隐患。经过多次现场调研以及与多名家长、医疗监管机构管理者的沟通和交流，巩燚发现在传统的疫苗接种模式中，家长、接种点和监管机构都有各自的痛点（见图2）。比如，家长们对疫苗的信息几乎一无所知，是否安全也不确定；基层预防接种门诊冷链设备普遍落后、接种环节人工操作强度大易疲劳、出入库未实现信息化，医务人员每天接种工作完成后需要对接种数据、库存数据等进行人工统计、核对，效率低、易出错，且信息不能及时上传疾控中心等监管部门。

而对监管结构而言，因为缺乏全流程的监管体系，导致疫苗事故追责难。近年来，全国各地发生了多起疫苗接种安全事件，例如某地145名儿童接种了过期脊灰疫苗，另一地区发生医务人员为牟取私利对29名儿童使用ｂ型流感嗜血杆菌疫苗替代五联疫苗接种，引发了公众对疫苗安全的信任危机，这令监管部门也非常头痛。

痛点就是需求，需求就是机会。巩燚敏锐地意识到可以利用物联网技术重塑传统的疫苗产业，于是他迅速在海尔生物的创业平台上“抢单”成立了“海乐苗”（最初的名字是“疫苗网”）小微企业。巩燚和他的创业团队以天津市大王庄社区卫生服务中心为案例，利用三个月的时间，通过与用户的持续交互，设计出疫苗智慧接种成套解决方案。这套解决方案的核心出发点以“智能疫苗仓储箱”等智能网器做为互联互通的智能终端设备，连接各自资源方创造“场景价值”，最终的目的是构建以“用户最佳体验”为中心的共创共赢生态圈。

巩燚及其创业团队对传统的疫苗接种整体价值链进行分析，将其区分为两大场景：疫苗存储场景和疫苗接种场景（见图3）。

竞争战略：从产品价值到场景价值

竞争战略的本质是为用户持续创造价值，传统的竞争战略主要聚焦于利用产品为用户创造价值，即产品是价值的载体，价值的核心是“性价比”。而海尔生物这一案例让我们看到一种新的竞争战略正在涌现出来，这种战略的核心是通过提供场景解决方案为用户创造价值，即场景是价值的载体，价值的核心是“用户体验”。

事实上，从产品竞争向场景竞争是海尔集团近几年在商业模式上提出的转型方向。2019年11月21日，我到奥地利维也纳参加第11届彼得•德鲁克全球论坛，本届论坛的主题是“生态系统的力量”。在“网络与平台：价值创造新方式”的分论坛上，海尔集团董事局主席张瑞敏在发言中指出，未来企业必须向生态系统转型，否则就无法继续生存。仅仅依靠单一的产品未来并不能为用户创造终身价值，最有价值的是场景生态。将来不再会有完美的产品，只有追求完美迭代的场景体验。

海尔生物的竞争战略很好地诠释了张瑞敏的这一思想，海尔生物的转型方向和竞争战略也是海尔集团整体战略转型的一个缩影。海尔生物以用户的场景生态为入口，先后设计出血液网、疫苗网、生物样本库网等多个物联网解决方案，将用户、设备和产品互联互通，实现了“端云网一体化”的价值创造新模式。海尔集团的转型战略就是要把全球最大的白电制造商转化为全球最具有活力的生态系统。海尔的“价值创造新方式”就是利用由小微企业组成的链群创造场景生态价值，将创造价值和分享价值融为一体，最终实现“人的价值第一”。

不仅仅是海尔，从华为、小米、苏宁、阿里巴巴等企业的转型战略来看，在万物互联时代，场景将成为企业之间竞争的焦点，企业的竞争战略需要从产品价值升级为场景竞争，否则，很难在物联网时代获得持续的竞争优势。产品战略和场景战略的背后是不同的竞争战略逻辑，企业要实现这一转型可遵循四个主要步骤。

第二，设计用户沉浸式参与模式，创造个性化体验。在一个场景中，有两种互动关系，首先是人与人之间的互动，其次是人与环境的互动。在互动中产生情感体验，从而让用户沉浸在场景之中，这就需要企业提高场景中的“连接能力”。

张瑞敏认为，物联网的本质是“人联网”，如果不能把人的情感连接起来，物联网便是无的放矢的。海尔生物商业模式的创新指出就是以场景为落脚点的“人联网”，它从用户群的需求端出发，始终强调用户需求与情感交互，它把医护人员、儿童、父母等场景中的用户紧密地连接在一起，从而产生了出一种有温度的感知交互体验。

第三，构建价值生态网络，为用户持续创造价值。在一个场景中，用户群的价值需求是多元的，任何一个企业单独都很难满足用户群的价值诉求。海尔生物利用“小微链群”去满足“用户群”的价值，而小微链群的背后连接的是更多的生态伙伴，从而形成了基于用户群价值的生态网络。

第四，设计价值分享机制。商业模式的核心除了价值创造之外，另一个核心就是价值的分享。企业需要立足于价值生态网络，设计价值生态伙伴之间的契约机制。海尔生物的做法是利用“增值分享”机制，形成“链群共赢进化生态”。

在《第四次管理革命》这本书中，我把“价值共生”视为在物联网时代企业转型的“指南针”，这也是世界级企业竞争战略的共性，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离“人的价值第一”这一基本原则，尽管每家企业的表述方式各有不同。“人的价值第一”原则是企业在不确定环境中转型的方向，也是企业的转型“秘方”。这里的“人”既包括员工，也包括用户和生态圈的其他合作伙伴。

总是，海尔生物颠覆了传统的疫苗、血液等价值链模式，创造出了不同的场景解决方案，这一案例给我们的启发是，“场景竞争战略”将是企业应对互联网和物联网的快速发展所做出的战略选择。彼得•德鲁克就非常前瞻性地预见了互联网技术对产业发展和企业成长模式的影响，他认为互联网消除了距离，这是它对社会、产业和企业最大的影响。尤其是进入物联网时代，万物互联、人人互联、人物互联成为可能，全连接的智能化时代即将来临，这将重塑企业的商业模式和管理模式。

万物互联的时代正在到来，场景价值正成为企业竞争战略的核心议题，面对新的机会与挑战，我们每一个管理者都需要问问自己：我们准备好了吗？