2021年11月，三家《财富》世界500强先后宣布“业务分拆”战略，引起全球商业界的极大关注。11月9日，成立于1892年的GE（通用电气）宣布“一拆为三”的战略，计划组建三家行业领先的全球上市公司，分别专注于航空、医疗和可再生能源业务。

11月12日，成立于1875年的东芝宣布将于2023财年下半年分拆为三家独立的上市公司：东芝基础设施服务公司、东芝设备公司和东芝控股公司；同一天，成立于1886年的强生公司宣布“一分为二”的战略，计划分拆旗下消费品业务为一家全新的上市公司，新的强生公司将专注于制药与医疗器材核心业务。

三家公司的首席执行官分别阐述了业务拆分的理由，从中我发现了一个共同点：聚焦专业化业务。这三家公司都认为，业务分拆将会让企业“通过消除业务的复杂性来释放巨大的价值，使企业能够进行更加聚焦的管理，促进敏捷决策”。

工业时代，企业追求“多而大”，业务多元，规模巨大。三家世界500强的战略分拆预示了工业时代企业“多而大”发展模式的落幕，未来可能会有更多的世界500强企业将多元化业务拆分成专业化业务集团。毋庸置疑，在数字经济新时代，企业需要新的战略模式和成长策略。我认为，企业应该追求“专而强”，在核心业务上做到极致、领先，这样的企业成长非常稳健且有韧性。

我将“专而强”的企业称为“精一冠军”。“精一”出自《尚书·大禹谟》：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中”。

著名战略管理学者陈明哲教授是“精一”哲学（the power of “ONE”）的推动者、践行者，他认为“精一”的核心在于“一”，“一”就是“本”：“精一”，不是指只做一件事，只在一个领域发展，而是在环境不断变动的过程中，持续地思考和确立企业的“本”（core），一心一意、专注而用心地立足于企业的“本”行事，并且精益求精、一点一滴领悟本身所在领域的永续之道。

将“精一思维”应用到企业发展和成长的场景中，我认为“精一”的本质在于专注聚焦、精益求精、动态平衡。我提出的“精一冠军”和德国管理学家赫尔曼·西蒙提出的隐形冠军有相同之处，都强调专注与聚焦，强调企业的核心业务在全球市场处于领导地位，但两个概念也有所不同。

杨一安先生指出隐形冠军的通用标准主要有三个：1. 世界市场前三位或者本大洲（亚洲）第一；2. 罕为外界所知；3. 收入低于50亿欧元。

我同样为“精一冠军”设定三个标准：1. 专注聚焦于核心业务；2. 核心业务在全球市场上处于领导地位，全球市场前三位或者公司所属母国的国际市场（指北美、亚太、欧洲三大国际市场）第一位；3. 收入不低于100亿元人民币。

这个定义重点强调了“精一冠军”的两个核心特征：业务定位上高度专注聚焦，业务规模上拥有市场领导地位。

对于知名度，“精一冠军”没有设定标准，可以是知名度很高的企业，也可能是默默无闻的企业，这往往取决于企业性质。如果企业业务是面向C端消费者的，它会通过品牌宣传提高企业知名度；如果企业业务是面向B端客户的，它有可能选择低调。

另外，我对“精一冠军”的收入规模上限没有设定标准，这是因为“精一冠军”的规模可以做得很大，有的“精一冠军”营业收入甚至可以达到数百、上千亿元。相反，我对“精一冠军”的收入规模设定了一个下限标准：营业收入不低于100亿人民币。既然是冠军企业，收入规模就不能太小，否则，就很难成为行业的领军企业。

目前，我国正在大力推动“专精特新”企业发展，有的已经发展成为“精一冠军”，有的可能尚未达到“精一冠军”标准，这恰恰是一些“专精特新”企业发展的方向。

在2021年《财富》世界500强名单中，中国（含大陆、香港和台湾地区）上榜公司数量连续第二年居首，达到143家公司，超过美国21家（美国有122家公司上榜），这充分彰显了中国经济的活力。

未来，我们除了需要有更多的世界500强企业，还需要更多的世界级“精一冠军”。中国经济的韧性发展与市场的成长潜力为培养世界级“精一冠军”提供了良好机遇，对于已经在我国市场上孕育而成的中国级“精一冠军”而言，成为世界级“精一冠军”将是一场新的征程，它们还需要在战略、组织、文化等三个方面进行变革或重塑。

1. 在战略上，以“专注聚焦”为原则，坚持塑造“战略韧性”

在战略上保持定力与耐心是“精一冠军”稳健发展的根基。这样的企业不仅在业务上专注聚焦，而且对成长速度有敬畏之心。“精一冠军”的领导者把战略视为平衡的艺术，既不激进，又不保守，既保持对成长的渴望，又心怀对成长的敬畏，追求“百年长跑”，而不是“百米冲刺”。

从发展模式上，“精一冠军”坚持“内生发展为主，外延扩张为辅”，不将规模增长视为第一目标，而是追求高价值增长，这使得企业具有很强的战略韧性。战略韧性强的企业应对危机的能力很强，即使遇到危机也能够快速复原，并获得持续增长的机会。

2. 在组织上，以“敏捷创新”为原则，坚持构建“客户中心型组织”

战略决定组织，组织影响战略。具有战略韧性的组织以“敏捷创新”为原则，通过组织扁平化、去中心化，不断打破组织边界，直达用户，从具体场景中识别问题，围绕用户真正的需求创造价值。

它们致力于构建“客户中心型组织”，通过敏捷地发现用户需求、快速地创新产品或解决方案来满足用户需求，在为用户创造价值的过程中坚持长期价值导向。

正如彭剑锋教授所言，“坚持长期价值导向，围绕特定客户提供有价值的长期服务，而不是追求短期发展机会，专注、聚焦于自身所坚定的产业领域，围绕客户创造独特的、不可替代的价值，这才是行业领袖企业最核心的本质”。

3. 在文化上，以“人的价值最大化”为原则，坚持塑造“多元包容的文化”

世界级“精一冠军”的市场遍布多个国家，在不同国家雇佣不同文化背景的员工，这就需要企业构建“多元包容”的文化体系，既要尊重不同国家员工的不同价值观与信仰，又要建立基于核心价值观的一致性文化体系，在包容与一致之间保持平衡。

尽管在不同国家和地区，文化与价值观表现出一定的差异，但是，对个体价值的尊重是文化的基石。“人的价值最大化”是“精一冠军”构建多元包容文化的出发点，它们致力于在为用户创造价值的同时实现每一个员工的个人价值。

未来，我相信将有越来越多的企业积极拥抱数字经济，并利用数字能力重塑企业的使命与战略，重塑企业的组织模式，将会涌现出越来越多的专业化产业集团和世界级“精一冠军”。