在过去的100多年里，管理专家、管理者们付出了艰辛的努力，孜孜以求“合理的组织结构”，迄今为止，我们至少可以看到有三种适合于不同时代的“合理的组织结构”，管理大师彼得•德鲁克将这三种组织结构类型分别定义为：职能分权制、联盟分权制和模拟分权制。     

职能分权制大约诞生于 1910 年，由法国实业家亨利•法约尔在深入研究制造企业的各种职能之后提出。这种组织结构以任务为中心，最大的优点是任务比较清晰，每个人都有一个明确的职位，能够清晰地知道自己的工作任务清单，根据职位明确界定权力，执行力比较强，比较适合高度稳定的工作环境。但是，职能分权制也有很大的不足，敏捷力弱，结构僵化，适应能力不强，组织相对封闭，对员工的信任感弱，决策权主要集中在高层管理者手里。对于多元化的大型企业而言，职能分权制显然已经不能发挥更大的价值，这种结构比较适合单一产品的小型企业，尤其是制造类小型企业。

在1920年前后，阿尔弗雷德•斯隆在重组通用汽车时，创造了联邦分权制，这种组织结构以成果为中心。第二次世界大战之后，联邦分权制被广泛应用到大型企业之中。“成果”和“业务单元”是联邦分权制中最为关键的两个概念。所谓成果，就是指绩效，主要表现为可衡量的收入和利润。所谓业务单元，是指能够独立面向市场且直接创造利润的机构，类似我们常说的“事业部”，它至少拥有两个核心特征：必须拥有自己的市场；必须向公司直接贡献利润。德鲁克指出，最理想的业务单元就是一家独立、完整的企业。

联邦分权制的核心思想是赋予各个业务单元自治权，每个业务单元都要对自己的工作绩效、成果负责，每个业务单元都有自己独立的职能管理部门。说到底，这是一种松散、分权的自治模式，解决了大规模、多元化企业权力和资源过于集中的问题，让各个业务单元的管理者集中精力创造自己单位的绩效和成果，减少与集团母公司在目标、资源和权力上的博弈。和职能分权制相比，联邦分权制似乎对市场的反应更加敏捷一些，但是，由于在每个业务单元内部通常又设计了集权式的职能部门，这种“联邦 + 职能”的分权模式并未让组织敏捷力有较大的改善。从公司整体层面来看，对业务单元的放权，可以让各个业务单元更加灵活地适应自己市场的变化，提高适应能力，使企业更加开放。从信任的角度来看，联邦分权制采取的是多级信任体系，在事业部层面，管理者的信任度大大提升，但是，在一个具体的业务单位内部，组织信任和职能分权制相似，并没有太大的改善，决策权依然集中在业务单位的核心管理者手里。

模拟分权制是联邦分权制的一种变形和补充，企业采取这种组织结构时，把本来不能成为业务单元的部门视为业务单元，赋予它们尽可能多的自治权，让它们拥有自己的管理职能部门，而且至少让它们承担模拟的利润和损失责任。它们之间用内部转移价格互相购买和销售产品，而这些价格是由内部行政命令决定的，不是由外部市场决定的。或者，它们的利润是由内部成本分摊来决定的，通常是在成本的基础上加上一定的标准费用。

从本质上来看，模拟分权制是以契约为中心的组织结构。在这里，契约是组织内部对各业务单位“模拟成果”的约定。由于模拟分权制中的业务单位并不是真正有独立市场的业务单位，它们的成果并不是真正由市场绩效决定的，而在很大程度上是内部管理决策的结果，即“成果”是由内部契约来约定的，所以，模拟分权制和联邦分权制相比，在敏捷性、生物性、信任和决策等方面并未有大的改变和提升。

职能分权制、联邦分权制和模拟分权制是第一次管理革命至第三次管理革命时代的成果，但它们并不仅仅是一个历史的概念，事实上，它们的影响力依然很强大，直到今天，依然有许多组织在使用这三种模式。但是，我不得不说，这些传统的机械式组织模式正面临越来越严峻的挑战，面对新技术、新范式的蓬勃发展，第四次管理革命时代的企业需要支持创新与发展的新型组织形式。在这些传统的机械组织中，墨守成规的文化让“创新”很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为这些传统的机械型企业追求的是精准、控制和可预期，创新难以找到生存空间。

海尔、阿里巴巴、谷歌、亚马逊等世界级领先企业创新了一种新型组织形式，沿用彼得•德鲁克对组织形式的定义逻辑，我将这种新型组织形式定义为“平台分权制”。

平台分权制是对联邦分权制、模拟分权制的升级与创新，在这种组织结构中，核心的组织形式有两级，即平台和自治单位。其中，平台包括两个层级，即“后台”和“中台”，自治单位是具有高度自治权的小微企业，又被称为“前台”。

上图展示了平台分权制的结构，组织被高度扁平化为“后台 +中台 + 小微企业（前台）”三级结构。

后台是整个生态组织的“黑土地”，赋能整个生态系统中的小微企业，主要由基石平台组成。比如海尔的 COSMOPlat、阿里巴巴的阿里云、谷歌公司的安卓系统、苹果公司的 iOS 系统、亚马逊的 AWS云平台、西门子的 MindSphere 平台、丰田汽车的 MSPF 云平台等，都是各自生态系统的“黑土地”。

中台主要是指集成的共享平台群，为生态系统中的小微企业提供能力支持和服务，这些平台主要包括应用技术平台、数据服务平台、管理职能共享平台、体验平台、知识平台等。

前台是指直接面向顾客的小微企业，这些小微企业包括两类，第一类是具有独立所有权的企业，第二类是虚拟小微企业，前者实质是一家独立的企业，后者则属于虚拟独立核算的单位。

海尔也经历了从职能分权制、联邦分权制、模拟分权制向平台分权制转型的历程，它目前的组织结构是强阿后台 + 大中台 + 小前台。COSMOPlat是整个海尔生态系统中的强大后台，为所有小微企业提供赋能支持；海尔将财务、人力、采购、信息化等职能集合，成立了大共享平台，再加上知识平台、体验平台等其他中台，共同为一线小微企业提供服务和支持；海尔的生态系统中有数千家位于前台的小微企业，这些小微企业相互协同，共同为用户提供价值。

平台分权制是一种高度扁平化的网络结构，让企业变得更加敏捷和灵活；同时，赋予各个小微企业更大的自主权，通过后台和中台为小微企业提供支持，组织信任度更高。敏捷的结构也大大提高了整个组织的适应能力和开放能力，让大象也能跳舞，把“大企业做小”的组织原则使得这些企业能够快速适应外部环境的变化。最后，决策权下移到具有自治权的小微企业，提高了决策的效率和质量。

尽管有最好的组织结构也并不能保证企业会获得理想的结果和绩效，但是，错误的组织结构必然会导致糟糕的绩效。平台分权制是生态组织的结构和模式，它有助于帮助大型企业构建充满活力的生态系统，我预言未来的组织都会逐步向“后台 + 中台 + 小微企业 + 团队”四级模式演进。企业不断推动组织转型的核心战略目的是不断打开组织的边界，让用户参与价值创造过程。

注：本文摘自《第四次管理革命》