疫情骤起，国际国内经济形势复杂多变。为助力企业渡过难关，今年4月初,由互联网实验室、经济观察报和金蝶联合举行的“数治企业·韧性成长”产业互联网云沙龙在深圳、北京两地拉开帷幕。

广大专家学者纷纷建言献策，产业互联网实验室主任、香港创业创新研究院院长曹仰锋在会上发言表示:高韧性数治企业包含两方面含义:一方面企业需要锤炼组织韧性;另一方面企业要向数治企业转型。

韧性增长是企业抵御危机的能力,它能够在企业遇到危机时整合资源、重塑流程,让企业快速复原并且抓住机会重新实现增长。然而,组织韧性并不是一种单一的能力,而是一种组合,其中包含战略韧性、资本韧性、关系韧性,领导力韧性和文化韧性。根据组织韧性的强弱,可以把企业分成四类,即脆弱型企业、低韧性企业、中韧性企业、高韧性企业。

曹仰锋博士说到，从苹果、微软、乐高等这些卓越公司的增长历史来看,大多数公司都经历过多次危机,正是对每次危机机遇的把握,让这些公司凝聚了组织韧性的能力,从而穿越危机获得持续增长。

想打造高韧性数治企业,除了需要锤炼组织韧性之外,还需要向数治企业转型。曹仰锋表示,企业需要要重新思考数字企业、数智企业和数治企业这三个词。对企业来说,仅有数字化资产还不够,要把数据资产进行利用,把数据智能化,变成能力。数治企业则不仅是资产,也不仅是能力,而是上升到另一个层面。

对此,曹仰锋认为,数治企业就是围绕着客户价值构建数字生态系统,从数字思维、数字战略、数字商业模式、数字能力再到数字管理,全方位重新定义企业。这一观点为企业重构数字战斗力,进而实现数字化转型提供了思路。

自2020年初以来,疫情反复肆虐,对很多企业的经营、发展造成了困难。民营医药企业九州通医药集团其位于湖北武汉的总部受到冲击,幸运的是,九州通很早就意识到数字化对增强企业韧性的重要性,2015年,九州通就与金蝶云之家合作打造了 i9移动工作平台。就在武汉暂停对外交通后的76小时后,九州通协同平台成功上线健康打卡功能,成为了九州通全体员工健康、安全的第一道防线。

不仅如此,金蝶云EBC能够助力企业实现实现更多可能。以金蝶云为例,其可协助企业管理软件从ERP(企业资源计划)升级到EBC(企业业务能力),包含链接客户、链接生态、链接万物、链接员工和数据驱动的五大能力平台,可以帮助企业应对未来的不确定性,实现高质量发展。

责任编辑：李刚

今年的政府工作报告提出，要“促进产业数字化转型”，“完善数字经济治理”。随着越来越多的企业意识到数字化转型的挑战和机遇，并纷纷从模式、管理、组织、技术等多层面推动数字化进程，我国多数企业迎来数字化转型的新浪潮。

　　数据驱动：以数字化为工具，提升企业核心竞争力

“数字化浪潮下，企业的核心竞争力其实是对数据的利用问题。”中国科学院研究员、清华大学互联网治理研究中心主任李晓东表示。过去几年，很多企业的业务信息化做得不错，但是从普及率来讲还是不够的，因为成本太高，尤其是传统制造业企业生产过程中，对人的依赖非常大。如果对人的依赖过强的话，一旦人的行动因为不可抗力因素被限制以后，企业的生产制造就会受到影响。李晓东建议，在管理和业务两条线，企业要从对人的依赖转向对数据的依赖。

大族激光集团副总裁陈焱对李晓东的看法表示认同。他以大族激光集团举例，在疫情初期，工程师出不去，各分散制造基地的产品进不来，“一些核心的器件和核心产品，我们的工程师根本没有办法在第一时间做确认。”后来，集团在核心产品和用户服务等方面加快了数字化进程，并对从管理层到基层的员工进行数字化思维的培训，“尤其是核心的器件和核心产品，在远程就可以清楚地知道这些产品会不会在未来发生一些问题，我们提前做了预案，并在远程给客户做好了培训。”2021年，大族激光的销售收入达163亿，“这其中公司的数字化是非常重要的。”

　　数治企业：以数字化为契机，助力企业韧性成长

在2020年疫情爆发后，大族激光通过数字化对管理和经营快速进行调整，将疫情带来的不利影响尽可能降到最低，这是一种具有韧性的表现。事实上，近年来越来越多的企业开始重视“韧性一词”，国际权威研究机构Gartner曾发布预测称：2025年前全球70%的CEO将建立“韧性文化”，以应对新冠疫情、网络犯罪、恶劣天气、内乱和政治动荡的威胁。

报告指出，90%的全球商业领袖认为：组织韧性将是未来商业中的首要思考内容；80%的企业家认为：有韧性的组织才能基业长青、蓬勃发展。

但韧性在企业管理和经营中究竟如何表现？数字化时代企业又如何提升自身的韧性？产业互联网实验室主任，香港创业创新研究院院长曹仰锋博士在其报告中给出了解答。曹仰锋表示，韧性本身是一个能力，表现出来在企业遇到危机之后能够在危机中反弹出来，就像U型变革一样，无论内部危机还是外部危机，对组织的考验都是韧性能力。曹仰锋博士曾对西南航空、苹果、星巴克、微软等全球知名企业进行深入研究，并发现这些行业巨头都经历过一次甚至多次危机，但最后都从危机中走出并持续增长。因此，韧性是保证企业持续增长的核心能力。

而在数字经济时代，曹仰锋认为，企业面临着像数字企业升级的压力，可通过塑造EBC的能力，提高企业的创新素质和敏捷力，因为有可组装能力，比较敏捷，会抵御企业在遇到危机的时候带来一些挑战，获得韧性的增长。

数治企业，关键是数据治理和管理企业。

在数字化浪潮下，是不是所有的数据都有用呢？在李晓东看来，不是所有数据都有价值。浪费大量管理成本和资金成本获取数据的企业，最终只能湮灭在数据和信息浪潮中。如何有效地甄别数据，包括鼓励有价值数据浮出水面，是企业数字化转型过程中很关键的一点。“企业只有在数据的获取、产出及使用层面都加强管理，才能支撑数据管理，才能称之为基于数据治理和管理的企业。”

“一家企业想要实现韧性成长，要具备四个方面的能力，”产业互联网实验室轮值理事长、金蝶集团董事会主席徐少春表示，一是数字化的运营能力，二是数据驱动的高效产品与服务的能力，三是数字生态的能力，四是文化的创新能力。在徐少春看来，过去讲企业数字化很大程度上是停留在某一个部门，而“数治企业”则是要利用数字化的手段治理管理企业，构建新的运营模式和管理模式，乃至商业模式。

中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心副主任王钦表示，数字化浪潮下，企业在数字化转型过程中连接整合力的提升也至关重要。“在以硬科技为中心的前提下，能不能实现资源连接、通过和别人互补从而去创造价值，而不是简单的作为供应商或者组装环节存在，也是企业能否实现韧性成长的关键。”

在王钦看来，数字化既是企业转型的工具，亦是企业发展的契机。“有人认为企业数字化转型是风口，在我看来它更像是一场马拉松。这是对所有企业的一次技术上的冲击。只有在这场马拉松中持续为用户创造价值，把数据治理在边界上进行扩展，把企业要素进行有效的动态组合，才能最终提升企业的优势，实现企业的韧性成长。”

（赵艳艳）[ 责编：张慕琛 ]  来源：光明网 2022-04-18 10:02

中央企业专职董事、中国三峡集团国家电力投资集团前CFO 杨亚

伏羲智库创始人、中国科学院研究员、清华大学互联网治理研究中心主任 李晓东

中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心副主任 王钦

产业互联网实验室轮值理事长金蝶集团董事会主席 徐少春

香港创业创新研究院院长，产业互联网实验室主任 曹仰锋博士

中国工业经济联合会主席、全球产业研究中心主任、深圳工业总会会长 吴光权

长城物业集团董事长 陈耀忠

大族激光集团副总裁、大族超能激光、大族智能控制科技董事长 陈焱

印力集团CTO陈俊佈

招商局港口股份有限公司副经理 李玉彬

深圳场嘉宾，从左到右依次为徐少春

陈焱、曹仰锋博士

产业互联网实验室主任、香港创业创新研究院院长曹仰锋博士首先带来“数治企业 韧性成长”主题报告，分享了在数字革命和VUCA环境之下对企业增长的洞察。

产业互联网实验室主任、香港创业创新

研究院院长 曹仰锋博士

1、何为韧性？

曹博士认为，韧性是抵御危机的能力，它能够在企业遇到危机时重塑资源、重塑流程，让企业快速复原并且抓住机会重新增长，所谓韧性增长。根据组织韧性的强弱，可以把企业分成四类，即脆弱型企业、低韧性企业、中韧性企业、高韧性企业。曹博士例举了六家具有代表性的高韧性企业——西南航空公司、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高，这些如今公认的卓越公司，历史上都曾历经过多次危机，正是组织韧性让它们能够走到今天。

2、何为“数治企业”？

曹博士表示“数治企业”是他在金蝶听到的新概念，以前大家谈论的一般是”数字企业”、“数智企业”。他认为“数字企业”偏重数字化技术和数字化资产，但仅有资产还不够，要把数据进行智能化处理，让数据从资产变为能力，成为“数智企业”。而“数治企业”不同之处在于“治”，还上升到对企业的治理。因此，企业的数字化转型是不断升级迭代的，从技术到能力再到治理。

“数治企业”，即用数字治理企业，这关系到数字战略和数字商业模式。

数字战略和数字商业模式有两个发展维度，横向维度是从行业向生态演进，纵向维度是从产品向场景演进，前者实现平台生态一体化，后者实现产品服务一体化。

按照发展维度和演进阶段，商业模式可以划分为四种类型：

1.0商业模式是产品型，以产品竞争力为核心战略；

2.0商业模式是场景型，将产品和服务一体化后融入到用户的场景中，比如苹果的智能硬件+应用，亚马逊的kindle+数字化内容。

3.0商业模式是平台型，平台有两类，一类具有交易属性，比如APP Store（应用商店）；另一类是赋能平台，为用户提供服务，比如海尔的卡奥斯、金蝶的苍穹。

4.0商业模式是生态型，基于平台能力广泛地链接外部伙伴，为用户创造全场景全生命周期价值。微软的商业模式是典型的生态型，通过平台来链接广泛的创业公司，金蝶的“平台+人财税+生态”战略也是生态型。

曹博士认为，在数字化时代，我们需要重新思考企业的核心竞争力。工业时代的企业核心竞争力是基于技术带来的产品竞争优势；而数字化时代的企业核心竞争力是以客户体验为中心的场景价值竞争优势，以及通过平台链接客户、伙伴和万物的生态优势。

3、EBC是数治企业的核心竞争力

国际咨询机构Gartner提出了一个新概念叫做EBC（企业业务能力,Enterprise Business Capability），近几年金蝶在发展和完善这个概念。曹博士提出，从EBC的核心思想来看，EBC将是“数治企业”的核心竞争力。EBC有五大能力平台，其中最核心的是数据与分析平台，用数据驱动业务，其外延的四个平台——客户体验平台、生态系统平台、信息系统平台、物联网平台，则分别链接和服务客户，链接和赋能生态伙伴，链接和赋能员工，链接和管理万物。

所有的企业都是时代的企业，在数字化时代，企业需要不断升级数字化转型，变成“数治企业”，才能保持韧性成长。

沙龙嘉宾围绕“数治企业 韧性成长”主题，就以下三大议题展开了精彩探讨。

1、高度动荡的环境下，企业如何实现韧性成长？

中央企业专职董事、中国三峡集团国家电力投资集团前CFO杨亚认为，企业要实现韧性增长，必须通过数字化转型进行管理变革。他列举了一家做家电电器的企业，这家企业通过数字化转型建立了供应链中央监控系统，将近两千家供应商、零部件生产商和分销商都集中在一个监控系统中，从而将采购时间缩短10天，将出货时间缩短20天，在疫情之下仍保持快速增长。

伏羲智库创始人、中国科学院研究员、清华大学互联网治理研究中心主任李晓东就企业韧性生长，提出了两个关键点：一个是数字化运营，让管理和业务从对人的依赖转向对数据的依赖；另一个是充分发挥数据流动的作用，联动多利益攸关方。

中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心副主任王钦发表了对主题的理解，他认为韧性就是要主动去应对变化，积极数字化转型，但同时也要搞清楚数字化是手段而非目的。他进一步谈到“数治”的重点是边界扩展和动态组合，企业要拓展与客户、供应商、合作方以及利益攸关方的边界，要把要素进行动态的组合，最终提升竞争优势。

大族激光集团副总裁、大族超能激光、大族智能控制科技董事长陈焱基于20多年的制造业从业经验，分享了制造企业如何在动荡环境中韧性成长。他认为企业首先要不忘初心，坚持核心产品和核心技术，这正是大族激光能扛住危机高速发展的核心原因；企业数字化转型要从管理层到员工，统一认知、上下协同；在数字化的基础上进行组织变革，比如大族激光将原来的事业部单位拆分成了“平台+生态”战略下的105个独立经营实体；要建立知识和资源的共享平台，打造应对突发事件快速整合资源的能力；先做好产品深度，再左右延伸和上下整合去做产品宽度。

产业互联网实验室轮值理事长、金蝶集团董事会主席徐少春认为，成为“数治企业”要做到三方面，第一是拓展边界，链接客户、员工和更多的利益相关者；第二，用数字化的手段治理企业，构建数字化的运营能力、数据驱动的高效产品与服务的能力、数字生态的能力以及文化创新能力；第三，企业一把手在高动荡环境下要回归初心，明心净心。徐少春回忆及从2014年起每年会砸掉一样东西，砸过电脑、笔记本、服务器等等，在砸的过程里不断反省企业转型的困难和瓶颈，如今在徐少春带领下的金蝶正不断朝云的方向转型，去年云业务占比已经超过了60%。

2、数字化浪潮下，企业核心竞争能力是什么？

中央企业专职董事、中国三峡集团国家电力投资集团前CFO杨亚认为企业的核心竞争能力是企业的成长空间和价值创造的能力，而它在数字化环境下取决于企业向数字化转型的步伐和成效。通过与消费互联网作比较，杨亚表示工业互联网数字化转型难度大很多，因为工业互联网面向的是不同的行业和企业，没办法像消费互联网用统一的平台和套装软件。他认为，工业企业若要实现数字化转型，必须将IT（信息技术）团队和OT（运营技术）团队组合起来。比如，华为从去年开始就组建了面向煤炭、轨道、港口等若干行业的军团，以此解决不同行业和企业的个性化需求。

伏羲智库创始人、中国科学院研究员、清华大学互联网治理研究中心主任李晓东认为，企业核心竞争力是对数据的使用能力，而数据使用的前提是数据获取，是否能在企业生产和管理过程中充分地获取有价值的数据和信息，决定了企业能否科学决策。

中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心副主任王钦表示，未来的企业将会是“小院高墙大生态”，企业是一个个有高墙的小院，各自掌握着唯我独有的东西，但小院不是关着门的，可以广泛地互相连接，形成大生态。王钦认为企业的核心竞争力体现在三个层面：第一是技术的深度；第二是资源链接整合力；第三是与用户的互动能力。

3、如何利用数字化平台构建生态型组织？

中国工业经济联合会主席、全球产业研究中心主任、深圳工业总会会长吴光权表示，并非每个企业都能成为平台型企业，但数字化平台作为能力建设是需要的，企业可以学习EBC，打开思维，并使用金蝶云平台付诸实践。

万科印力集团副总裁兼CTO陈俊佈建议，企业如果要做平台，需要在业务设计的时候学会结耦，在做技术平台建设的时候有意识地做PaaS的建设，布局组织能力的时候要想清楚哪部分能力放在总部，哪部分能力放在业务单元或者是中台。

长城物业董事长陈耀忠认为，构建生态型组织需要同时具备产业经验和数字化技术，企业需要跟金蝶这样有核心数字化技术的企业合作，把产业经验和数字技术融合在一起。

随着全球与周边经济体的竞争加剧，在全球经济增长放缓和保护主义抬头的今天，将单个城市的优势与大环境广阔市场、完整的产业体系、科技实力等优势结合起来是发展的必然趋势。

许多城市规划建设从区域层面升级成国家发展策略层面，诸多产业体系发展已经成为了我国参与全球竞争的重要载体，这也延伸出在产业体系全面发展的进程中，将遇到的机遇与挑战。

而在新时代下诞生的《前瞻者说》，是前瞻经济学人倾力打造的产经类观点访谈栏目，深耕于城市与企业的共生关系，希冀通过行业前沿的先锋力量，以他们自身过往的行业经历，体察在社会变革风暴来临时，凭借独到思考和敏锐判断，为更多从业者、前行者带来行业上的新知与远见，一起探索全球产业创新秩序和机遇。

前瞻者说本期嘉宾

香港创业创新研究院院长 曹仰锋

标签：战略管理 · 组织变革 ·组织韧性

时长07:51

2020年注定要在人类经济社会发展史上留下重重的印记！

一开年，新冠肺炎疫情来势汹汹，随后波及全球，世界被迫按下暂停键；全球资本市场经历了暴风骤雨式的跌宕起伏，被誉为“黑金”的原油竟然进入了“负油价时代”、美国股市10天内4次熔断，让股神巴菲特也惊呼：活了90年也没见过这种场面。

危机之下，企业在夹缝中求生存，活下去成为很多民企在这一年的唯一目标。然而，面对进化史上的每一次巨变，幸存下来并最早复苏的往往是那些生命力最顽强的个体。

企业亦是如此！

曹仰锋博士在《组织韧性》一书中写道：“只有高韧性企业能够穿越多次生存危机，从危机中快速复原，走出困境，还能够利用每一次危机带来的成长机会，实现在逆境中持续增长。”

本期前瞻经济学人访谈栏目《前瞻者说》有幸与曹仰锋博士一起，深入探讨帮助高韧性企业走出危机并实现持续增长的背后秘诀——组织韧性。

曹仰锋博士是香港创业创新研究院（IOGEI）院长、北京大学光华管理学院管理实践教授、颐元书院创始人、北京大学光华管理学院博士后，斯坦福大学访问学者。

一、于变局之中开新局，于危机之中育先机

几乎每一家企业自诞生之日起，都会遭遇各种各样的危机。面对浩瀚莫测的市场经济大海，如何迎击风浪、披荆斩棘、成功抵达彼岸，成为企业家们最关心的头等大事。

曹仰锋将企业危机分为两大类型——外部危机和内部危机。

外部危机是由于外部经营环境突然发生很大变化导致的危机，例如2020年暴发的新冠疫情。这类“黑天鹅”事件是偶然突发性事件，在企业发展过程中，黑天鹅事件的出现是确定的，不确定的是你无法知道它何时出现，以什么方式出现。

内部危机的表现形式则多种多样，例如领导人的变故、人事问题、企业受到外界颠覆性技术的冲击等等。总而言之，无论是外部危机还是内部危机，都可能给企业造成不同程度的伤害。

但曹仰锋也表示，大多数公司所面对的危机往往是由于技术变革带来的，因为商业模式从本质上来讲还是以科技为驱动力的。每一次新技术的出现就是一次颠覆，而对于传统企业来说则是一次生死考验。

因此，在黑天鹅事件频发、竞争模式升级的时代特色下，在所有组织情境中，“韧性”这个概念开始被越来越多地接受。

在《组织韧性》一书中，曹仰锋选取了西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高6家高韧性企业，透过对这些企业的分析，凸显了“组织韧性”对于成就伟大企业的重要意义。

其中，作为核心案例的西南航空是一家在世界商业史上充满传奇色彩的公司，也是一家创造了奇迹的公司。在其长达47年（截至2019年）的经营历史中，没有一年是亏损的。

而且，从1972年至2019年，西南航空还经历了多次生存危机，比如1979年的石油危机、1982-1983年的经济危机、1990-1994年的经济危机、2001年的9·11事件、2008年的金融危机、2019年的波音737 MAX事件等，这些危机都给西南航空带来重大的生死考验。

然而，西南航空不仅成功穿越了过往的危机，还创造了世界航空史上前无古人的纪录，已经成为全球第三大航空公司。

西南航空是当之无愧的高韧性企业。

总而言之，一家企业拥有的组织韧性越强，越有助于企业快速从危机中复原并获得持续增长。反之，如果一家企业的组织能力越弱，越会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。

二、脆弱性企业如何成长为高韧性企业？

曹仰锋根据“组织韧性”的强弱程度将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业，并强调组织韧性不是一项单一的能力，而是一个能力组合，包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性。

但滴水穿石，非一日之功！

“韧性”这种能力需要长期的投资才能逐步积累和沉淀，才能够形成公司抵御危机的核心力量。因此，企业要在夏天时就为冬天的到来准备棉衣。

“组织韧性必须前瞻性地规划，前瞻性地布局，这种能力的塑造是一种重要但不紧急的事情，”曹仰锋说道。

那么，企业应该如何培养自己的韧性呢？

组织韧性包括五个维度，在短时间内很难面面俱到。因此，曹仰锋给出了一条捷径——从企业最脆弱的地方入手！

而企业最脆弱的地方，往往是资本的韧性，也就是充足的现金流。

去年年初，受疫情影响，很多企业遭受生死危机的挑战，尤其是餐饮业。由于门店长期停业、营业额骤降、现金流压力剧增，相当一部分餐饮企业面临资金链断裂的困境。西贝餐饮创始人贾国龙疫情期间的一句“即便贷款，西贝账上的现金也撑不过三个月”更是引发社会巨大关注，餐饮业巨头居然也陷入资金告急的困境。

此外，影视行业、线下书店、KTV等也是愁云惨淡，纷纷停摆，承受巨大资金压力。飓风之下，每个人都危若累卵。

常言说，家中有粮，心中不慌。当危机来临的时候，现金就成了战胜危机的“压舱石”。

经历过4次生死危机的西南航空意识到，只有在“好日子”的时候为“坏日子”的到来做好准备，才能战胜“坏日子”带来的危机，这形成了西南航空独特的经营哲学，其核心思想就是“有备无患”。

除资本韧性外，曹仰锋认为企业还可以从关系韧性着手构建组织韧性。

高韧性企业将共同富裕视为与员工、顾客、投资者以及其他伙伴之间互惠关系最根本的要素，它们将打造“利益共同体”视为长期战略目标。

例如，西南航空“不裁员”、“不降薪”政策极大提高了员工对公司的忠诚度，所以在危机来临时，他们勇敢地与公司站在一起，甚至自愿拿出工资去让公司购买燃油。如果没有企业与员工之间长期培养的互惠关系，这是不可能发生的。

总之，不同企业在韧性方面所面对的挑战和脆弱点不一样，因此需要找到自己的脆弱点，然后从脆弱点开始长期坚持塑造韧性，否则短期内很难看到效果。

三、房地产企业走出经营危机需重塑商业模式

近期，房企债务违约现象愈演愈烈，部分知名企业甚至游走在破产边缘。房地产企业的脆弱性在危机面前暴露无遗。

曹仰锋表示，当前房地产企业面临的危机既有外部因素也有内部因素。

从外部来看，疫情也对房地产行业造成不小的冲击。受疫情影响，多地线下售楼处曾一度停止营业、项目开复工延迟，房地产企业不得不面对销售承压带来的资金紧张；另外高企不下的房价也引发了不少问题。

但与外部相比，房地产企业面临的危机更多是来自内部的。它特有的运营模式——高周转、高负债、高杠杆——导致了其内部的脆弱性。当前遭遇危机的房地产企业，不少负债率高达90%以上，而高负债率一定意味着高风险。

此外，去年8月房企融资“三道红线”监管政策出台。这次的监管要求房企管住有息负债，同时降低负债率，如果做不到，房企融资将受限。融不到资，就容易引发现金流风险。何况，不少房企融资高发“借新债还旧债”。

这一切都为房企的债务危机埋下隐患。

因此，曹仰锋认为中国房企需要重塑自己的商业模式，否则在危机袭来之时将脆弱不堪。

最典型的一点在于资本的脆弱，不具备组织韧性中提及的稳健资本。

稳健不是保守，而是激进与保守之间的一种平衡。当前，不少房企扩展速度太快，过于激进，必然会埋下很多大雷。就好比在高速路上开车，速度太快，在100米内遇到障碍物，连反应的时间都没有，最终结果可想而知。

重塑商业模式或许会带来阵痛，但房企也可能迎来新的发展契机。

时长06:17

四、他山之石，可以攻玉

真正的强者，善于从顺境中找到阴影，从逆境中找到光亮，时时校准自己前进的目标。

尽管面对新的科技革命和产业革命，借助信息化手段推动的经济社会得以以前所难以企及的速度发展，但“黑天鹅”、“灰犀牛”的影响常常在提醒声中不期而至。从知名企业应对危机、持续增长中得出的认识、措施、经验教训与思考，无疑将成为每一位企业家的可贵借鉴和参照。

正如巴菲特所言，人活得越久，见的事情越多，企业亦是如此。从那些具有数十年甚至上百年发展历史的企业来看，活得越久，经历的危机越多，也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中，企业不断从衰落走向繁荣，从平庸走向卓越。

《前瞻者说》 前瞻眼界 先于世界

·策划：叶青、高庭婷

·监制：林楠深

·撰文&采访：陈怡琦

·拍摄&后期：黄小烽、许晓婷、叶青

·设计&排版：黄雅丽、苏芊、叶青

·特别鸣谢： 中信出版集团&曹仰锋博士对本期栏目的内容支持

2021年11月9日，美国工业巨头通用电气（GE）即将被分拆的消息在企业界引起了巨大震动。

这家工业时代的“王者”从2001以来就开始了艰难的转型，它的一举一动都牵动者世界上许多大企业的“神经”，领导者们之所以紧盯着GE的转型战略，是因为它的转型是诸多大型工业企业和多元化企业转型的缩影，领导者们希望看到GE这头大象能够成功转型，从而从GE的身上汲取转型的智慧。

然而，令许多人没有想到的是，GE这家巨头企业最终却迎来了被拆分的命运。

GE的战略变革与衰落

成立于1892年的GE拥有百年的辉煌历史，GE公司在其辉煌的时候所提出的数一数二战略、群策群力、活力曲线、末尾淘汰等理念与制度对全世界的许多企业产生了深远影响。

在工业时代，GE绝对是商业世界的王者，它的名字和“成功”连在一起，然而，在数字时代，这家巨头的企业却遭遇了被拆分的命运。这正验证了张瑞敏先生的一句话：没有成功的企业，只有时代的企业。

根据GE对外公布的计划，GE计划按照航空、医疗和能源三个业务板块进行拆分，将组建三家独立的上市公司。

首先被拆分的是医疗板块，在2023年初，GE将剥离医疗保健业务，创建一家精准医疗公司。

2024年初，将剥离能源业务，通用电气可再生能源（GE Renewable Energy）、通用电气电力（GE Power）和通用电气数字（GE Digital）将合并为一家企业，定位成能源企业。

完成医疗、能源业务的拆分之后，GE将对航空发动机业务进行整合，成为一家专注于航空业务的公司。

我认为，对规模庞大、业务复杂的GE而言，“业务拆分”也许是一个不错的战略选择，这样就能够让医疗、航空、能源三大业务更加专业化，更加聚焦，说不定过几年各家公司又能够重振雄风了。

从GE转型的历程来看，GE早在上个世纪80年代就开始“瘦身”与转型了，主要由四位CEO推动。

杰克·韦尔奇从1981年开始担任公司CEO，其在任期间对GE的业务进行了大幅度整合和瘦身，将GE的业务重心从传统的电机制造业转向服务业，并对之前过度多元化的业务进行收缩。

在推动GE业务转型时，韦尔奇提出了著名的“三环”转型战略，将GE庞大的业务群归类为服务业、高科技业务、传统制造业务，将金融业务放在“服务圈”的首位。韦尔奇强调“以速度取胜”，强调要在GE所经营的服务、高科技、传统制造行业做到数一数二，否则就将业务出售。

在韦尔奇时代，GE取得了极大的成功，成为全球的“商业典范”，这背后是GE的产融结合模式。2000年，GE金融收入与净利润已分别占集团51％和41％，资产达3700亿美元，资产规模位列全美前十大银行。

韦尔奇所推崇的产业与金融结合的模式也为未来GE的增长带来了隐患，GE在大规模并购、发展金融的同时，忽视了对核心技术的投入，以及对制造业的创新与升级。

当2001年伊梅尔特上任CEO时，当时有分析者就认为，GE已经从一个注重内部成长、技术革新者转变成关注短期利润的，以财务驱动的多元化企业。

从2001年开始，伊梅尔特带领GE进行了艰难的转型，他提出要在业务组合、创新、全球化、战略重心、组织等五个方面重塑GE，要让GE这头大象在互联网时代跳起“快乐的舞步”。

应当说，伊梅尔特在位16年，在战略转型上取得了很大的成功，他成功地剥离了GE金融业务，对业务进行了大幅度重塑，重新回归到工业企业。当GE金融业务被剥离后，路透社给与了很高的评价，赞赏伊梅尔特的变革勇气，通用电气终于剥离了杰克．韦尔奇时期所培育的“金融业务”。

2016年，GE的前三大业务变成了电力、航空和医疗，三大业务规模分别为261亿（22%）、255亿（21%）、182亿（15%）美元。

从2001年到2016年，尽管杰夫·伊梅尔特带领GE进行了艰难的战略转型，专注于打造GE在工业领域的竞争优势，推出了Predix工业互联网平台，但是，GE在数字经济时代的转型并没有让投资者满意，营业收入与市值一路下滑。

2017年6月12日，杰夫·伊梅尔特离任，交班给约翰·弗兰纳里，当日股价高涨，以每股28.94美元收盘，投资者用这种“不友好”的方式欢送伊梅尔特离任。

约翰·弗兰纳里上任后采取了瘦身策略，GE以26亿美元将工业系统业务出售给ABB，在2018年将交通业务与西屋制动（Wabtec）合并，并宣布剥离医疗、油气、交通三大业务板块，聚焦在航空、发电和新能源业务。

然而，约翰·弗兰纳里在位时间仅仅只有一年多便被董事会解聘，成为GE历史上任期最短的CEO。自弗兰纳里2017年8月1日上任以来，GE股价从24.52美元/股一路下滑至11.29美元/股，任内跌幅达54%。

2018年10月1日，GE公司董事会任命拉里·卡尔普（Lawrence Culp）成为新的首席执行官。任命宣布当天，GE股价上涨7%，投资者用同样“不友好”的方式欢送弗兰纳里离任，用热情的方式欢迎新任CEO。

拉里·卡尔普是GE历史上首位来自外部的CEO，以前所有的CEO都产生GE内部。投资者每一次都是期待新的CEO能够力挽狂澜，但是，变革结果并不令人满意。

2021年11月9日，在担任CEO三年之后，拉里·卡尔普做出了GE历史上最大的战略变革，将GE“一拆为三”，三家公司分别聚焦航空、医疗和能源业务。

从2001年到2021年，在这20年的时间里，GE三位CEO伊梅尔特、弗兰纳里和卡尔普都致力于推动GE业务的瘦身与转型，致力于重塑GE，但是，效果并不明显，2008年度GE营业收入短暂冲高到1825亿美元，从此开始一路下滑，到2020年，营业收入只剩下796亿美元。

GE在资本市场的表现更加不尽人意。2001年5月13日，GE市值冲高到4474亿美元，成为当时与微软、苹果等并列的几家全球市值最大的公司，然而，市值从此一路下滑，到2021年11月7日，市值只剩下1175亿美元，缩水了近74%。

GE被分拆标志着一个工业巨人和一家大型多元化企业的倒下，它给了我们一个警醒，不要再迷信“大而不倒”的神话。我们在扼腕叹息的同时不仅会问：下一个倒下的大企业是谁？

尽管无法准确预知下一个倒下的大企业到底是谁，但是，我认为，有以下三个特征的大企业将可能是下一个倒下的对象，因为这样的大企业尽管规模很大，但是它们没有“战略韧性”，很容易在危机来临的时候倒下。

业务多元且分散的企业最容易在外部环境发生变化时倒下，这样的企业在增长上不具备韧性，这和它们的成长模式有关。一个企业的成长模式决定了它是否具有战略韧性。

通常有三种成长模式：内生型模式、外生型模式、内外共生型模式：

如果把“内生增长”与“外生扩张”看作是企业成长模式的两端，业务多元且分散的企业往往偏爱外生扩张模式，它们通过大规模的并购实现增长，GE在其历史上就是典型的通过并购来获得增长的企业。

多元化业务的企业管理难度极大，这对任何一位CEO的战略领导力都带来了极大的挑战。而且，多元化企业的业务之间往往缺乏相互耦合和支撑的“能力底座”，导致业务分散。

如果各业务之间缺乏能力或者技术的耦合，缺乏业务的“连接纽带”，就无法形成战略协同，这样的企业是“大而不强”，就像是建立在沙滩上的高楼大厦，地基不稳，一旦有台风来袭，就会轰然倒下。

如果要提高企业的战略韧性，企业就不能在成长的模式中选择“极端路线”，而是要平衡利用“内生”与“外生”两种成长模式，具有战略韧性的企业常常采取以“内生增长为主，外生扩张为辅”的成长路线。

如果一家企业战略很宏大，能力很弱小，这样的企业很容易倒下。

企业的战略韧性缘于战略与能力的匹配，要在“战略”与“能力”之间保持动态平衡。

许多企业领导者醉心于制定“宏大的战略”，但是忽视了资源的配置能力，不关注能力对战略的约束，从而导致战略与能力的脱节。我认为，凡是不能得到资源和能力支持的战略都是“虚幻的战略”。

在企业战略的制定中，我发现有一些极端的领导者，我把他们称之为“战略激进者”。战略激进者是极端的乐观主义者，他们自信满满，倾向于夸大未来的可控性，常常放大未来“变得更好”的可能性。

战略激进者的梦想是“征服者”和“主宰者”，不惧怕危机的光临，他们激情似火，乐于“火中取栗”，漠视了“不确定性”给企业带来的潜在危机，从而导致企业缺乏韧性，这样的企业在危机中很容易倒下。

战略韧性强的企业有一套独特的打法，它们的策略是“通过核心能力来驱动战略”，利用核心能力扩展与其战略相关的能力体系，并及时根据动态反馈的需求来扩展和完善业务模型。

正如《论大战略》作者约翰•加迪斯所言，

我认为，企业的领导者需要高度关注战略与能力的匹配，当目标与能力脱节时，再大的企业也终究倒下。

如果一家企业丧失了对增长的敬畏之心，那它距离倒下就不远了。

许多企业对增长的速度不进行管理，认为增长的速度越高越好，总是担心跑赢不了市场，总是担心被竞争对手抛下，热衷于竞争，喜欢随他人的节奏起舞。

当企业丧失了对增长的敬畏之心时，它们会极度渴望增长，规模成为企业的唯一目标，增长率成为考核高管的核心指标，最终导致企业“高负债”运营，目标与能力脱节，在危机来临的时候，不堪一击。

具有战略韧性的企业保持着对增长速度的敬畏和自律，并将其视为一项纪律而加以严格遵守。

《基业长青》的作者吉姆·柯林斯将增长的纪律概念化为“日行20英里”的成长原则，即始终如一保持持续增长。

在增长速度上，要保持自我加压和自我克制，即要自我加压实现增长，又要自我控制以限制增速。绝不走得太远、太快，绝不在单一年份增长过快，也要绝对避免在单一年份业绩下降太多，既保持业绩增长的均好性。

敬畏增长，遵守增长的纪律需要企业领导者在经营环境大好时克服跳跃式成长的欲望，也需要领导者在经营困境时克服外部带来的挑战。在任何行业，爆炸式的增长速度都不可持续，它最终会让企业变得“脆弱”，缺乏战略韧性。

GE被分拆标志着一个“商业帝国”的衰落，GE的命运再一次给企业领导者们敲响了警钟，在瞬息万变的环境中，领导者们不要再给企业制造“大而不倒”的幻觉，任何企业都是时代的企业，任何企业都需要因势而变，任何企业都需要提高自己的战略韧性。

GE“一拆为三”也许是一条可行的转型探索之路，我们期待它探索成功。正如托马斯·S·艾略特所言：

注：本文摘自《正和岛》

“精一战略”强调在“战略”与“运营”之间保持动态平衡，战略韧性缘于战略目标与运营能力的匹配。战略与运营的脱节是大多数企业面临的挑战，许多领导者都醉心于制定“好战略”，但是忽视了资源的配置能力，不关注执行力，从而导致战略与执行的脱节。从“精一战略”的视角来看，没有所谓的好战略，凡是不能得到资源和运行支持的战略甚至都不能称之为“有效的战略”。战略是公司发展的“指南针”，但是，仅仅有“指南针”是不够的。

美国前总统林肯的这段话告诉我们一个重要的道理：战略的威力来自与行动力的结合。西南航空“低票价”威力来自它的“低成本结构”，没有后者的支持，低票价的策略是不可实现的。事实上，许多西南航空公司的竞争对手也找到了“低票价”这一“指南针”，但是，恰恰是由于它们在冲向“低票价”市场时，没有构建出“低成本”的运营系统，才使得它们陷入了经营的“泥淖”。

西南航空在创业之处，两位创始人就给公司安装了发展的“指南针”，公司的竞争对手并不是其他航空公司，而是行驶在高速公路上的汽车，西南航空的战略“指南针”就是把开车到其他城市上班或者度假的人吸引到飞机上，让他们选择乘坐飞机而不是开车，因为这样“更便宜，更快，更安全”。

正是基于这样的战略定位，西南航空才只开辟“点到点”的短程航线，这样的航线通常飞行时间低于一个小时。西南航空的领导团队意识到，要想实现让飞机替代汽车的战略使命，“速度和便捷”就是致胜的关键所在。所以，西南航空在运营设计上必须追求极致的效率，最大可能地为乘客节约时间，同时，通过低成本的运作为乘客提供低票价。对于短程航线而言，低票价、准时、可靠性以及友好的服务是竞争的关键，除此之位，西南航空尽可能减少其他不必要的服务，包括餐饮、预定座位等服务都是不必要的。

西南航空的“低票价”模式极大地刺激了顾客对坐飞机的需求，一个常见的现象是，当西南航空开辟一条航线时，通常能够把这条航线的票价价格降低60-70%，但同时，将这条航线的需求量总体增加30%。西南航空的“低票价”模式让它牢牢地吸引了对票价价格敏感的顾客。1990年，当时美国经济低迷，许多公司削减了差旅费用，顾客对机票价格的敏感度大幅提高，有公司就这样指示员工：

高韧性企业有一套独特的打法，它通过核心能力驱动战略，利用核心能力扩展与其战略相关的能力体系，并及时根据动态反馈的需求来扩展和完善业务模型。

西南航空在战略与能力之间建立了极致的匹配关系，战略决定能力，能力驱动战略。在西南航空的商业模式中，“低票价”是战略，“低成本”是能力。“低票价”决定了企业必须要塑造“低成本”的能力，“低成本”的能力反过来又支持了“低票价”的战略。

毋庸置疑，对采取“低价格”的企业而言，“低成本”是其核心能力。那么，西南航空又是如何做到“低成本”的呢？

我分析了西南航空自1979年至2019年期间每一年的成本结构，发现在西南航空总的成本费用结构中，人工成本与燃油成本是最重要的两大成本。在第一次危机（1979-1985）时，燃油成本是第一大成本，在总成本结构中平均占比达到了33.6%；人工成本是第二大成本，在总成本结构中平均占比达到28.3%。两个合计占比为61.9%。在第二次危机（1990-1997）时，人工成本上升为第一大成本，在总成本结构中平均占比达到33.1%。燃油成本是第二大成本，在总成本结构中平均占比达到了16.3%；两个合计占比为49.4%。第三次危机（2001-2007）延续了第二次危机的成本结构，人工成本仍然是第一大成本。到第四次危机（2008-2015）时，两者的位置交替进行，在2011-2013年燃油成本超过了人工成本。

西南航空“低成本”的能力就在于把人工成本和燃油成本控制到极致，这是西南航空运营的“核心能力”，当然，其他降低成本的措施比如不提供餐饮服务，不提供固定座位等等也非常重要，但和人工成本、燃油成本相比是“边缘能力”。西南航空巧妙地利用“核心能力”扩展与其战略相关的“边缘能力”，从而构建了强大的能力体系，增强了组织的战略韧性。

西南航空充分发挥了“精一战略”中的聚焦原则，在降低人工成本和燃油成本两个方面做到极致。西南航空在降低人工成本时，并没有像其他企业那样采取直接消减工资薪酬等费用，相反，西南航空长期以来坚持不裁员的政策，即使在四次危机中，西南航空也没有主动裁员，而是强调保护员工工作的安全。西南航空降低人工的成本的秘诀是提高人均效率，利用效率的提升来降低人工成本，它设计了一系列相互匹配的政策来激发每一个员工的活力，在提高人均效率方面做得出类拔萃。

降低燃油成本的核心在于提高飞机效率，降低飞机的燃油消耗。由于西南航空在航线安排上采取“点对点”的方式，不飞大机场，只飞中型机场，这使得其使用机场的租金更低一些，航班会更准时，飞机停留在地面的时间更短。由于西南航空公司在航班安排上的这些措施，以及高效率的员工，使得西南航空的飞机利用效率在行业最高。同时，西南航空长期使用单一的波音737机型的飞机，这使得飞机的维修成本、以及人员培训成本都可以降到最低，再加上与波音公司的长期合作和持久的关系，西南航空可以比竞争对手更早、更快地买到更节省燃油的飞机，从而在燃油成本上获得了相对竞争优势。

西南航空在降低燃油成本上还有一个“秘密武器”：燃油套期保值。得益于燃油套期保值业务，西南航空不仅降低了因原油价格大起大落对公司增长速度造成的影响，还降低了降低了燃油成本，提高了公司盈利能力。

当面对许多大型航空公司纷纷成立廉价航空公司模仿西南航空的商业模式时，创始人赫伯坚信没有任何一家企业能够模仿西南航空公司的模式：

有很多企业试图模仿西南航空，但是，没有任何一家企业能够复制我们的精神、团结、做事情的态度以及追求卓越的坚毅，我们长期坚持为每一位乘客提供卓越不凡的服务。只要我们能够一如既往地保持我们的友爱、奉献和激情，我们就一定能够致胜未来。

正是由于西南航空长期坚持战略的一致性，将“低票价”与“低成本”的优势发挥到极致，再加上便捷和卓越的服务，才使得那些试图模仿西南模式的竞争对手望尘莫及。

许多模仿西南航空模式的领导者在战略思维上犯了一个基本的错误，他们没有能够从系统和平衡的角度深入了解西南航空模式的精髓，仅仅是学习了一些表面的管理技巧或者营销策略。

注：本文摘自《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》

为什么西南航空能够游刃有余地平衡利用债权融资与股权融资两种策略？为什么西南航空能够长期将资本杠杆水平控制在一个理想的水平，既规避了经营风险又抓住了未来增长的机会？为什么西南航空有如此强大的资本韧性，能够在危机中快速复原并获得持续增长？

答案在于西南航空有自己的独特的经营之道，即利润最大化。追求利润最大化是西南航空自成立以来就一直长期坚持的基本原则，这一原则简单、清晰、持久，而且在公司内部得到了广泛宣传，每一个西南航空的员工都深刻理解公司的这一经营之道。

我分析了西南航空自1979年至2019年的净利润率这一指标，发现公司的净利润率在过去的40多年里发生过多次“U”型波动。在一次危机（1979-1985）期间，西南航空的净利润率平均为10.6%；在第二次危机（1990-1997）期间，西南航空的净利润率平均为5.8%；在第三次危机（2001-2007）期间，西南航空的净利润率平均为6.3%；在第四次危机（2008-2015）期间，西南航空的净利润率平均为3.9%。尤其是在金融危机爆发后的2009年，其净利润率更是跌入谷底，降至1%。从2015年开始，公司净利润率又大幅提升，达到11%。由此可见，西航航空的盈利能力深受经济周期和石油价格的影响，当经济进入衰退、石油价格高涨时，公司的净利润率就会随之受到影响，呈现出波浪式变化的规律，但令人佩服的是，西南航空连续保持了40多年的盈利。

如果和另一个竞争对手达美航空相比，西南航空在净利润率这一指标上表现就绝对算是非常优秀了。从2005年到2019年，达美航空的净利润率不仅呈现出大幅度的波动，更麻烦的是多年亏损，在2005、2006 2008、2009这四年里，其净利润分别为-23.6%、-36.1%、-39.3%、-4.4%。而同期西南航空的净利润率分别为6.4%、5.5%、1.6%和1%。在金融风暴最为惨烈的2008年和2009年，达美航空陷入巨额亏损，而西南航空保持了盈利，这是西南航空“利润最大化”经营之道的最佳体现。

追求“利润最大化”并不是“追求利润率最高”，这是完全不同的经营思维。利润率最高并不一定能让企业利润最大化，总利润等于利润率乘以营业收入，如果企业追求利润率最大化，就可能会降低市场份额，使得营业收入降低，并进而降低了利润总额，这实际上和“利润最大化”的经营原则相悖。西南航空不追求净利润率最大化，而是将净利润率控制在一个合理的范围之内，以保证公司能够吸引更多的顾客乘坐飞机，增大市场份额。比如，西南航空在开辟新市场时，常常通过降价，打价格战，把票价下降到竞争对手的60-70%，这样肯定会降低净利润率，但是却增加了客流量，常常把客流量增加30%，这样就增加了营业收入，从而实现了利润率最大化。

我们一定要把“利润最大化”这一原则与“净利润率最大化”区别开来，而后者常常是管理者所追逐的目标。如果企业坚持“净利润率最大化”，就会对产品定价过高，导致顾客流失。在彼得•德鲁克看来，对高利润率和“溢价”的顶礼膜拜是一种致命的经营失误。只有利润率能带来最大的利润流量总额，企业才能实现利润的最大化，而且最理想的市场地位通常是由合适的利润率决定的。

在西南航空，“利润最大化”是经营的“铁律”，为了提高利润总额，公司一方面通过设计合理的利润率来增加营业收入，另一方面又长期推广成本节约措施，在全体员工中提高成本控制意识，从不放松对成本的控制。1999年，当时国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶10美元。公司有些员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22%。针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司创始人赫伯•凯莱赫亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支当年削减了5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶22美元甚至更高时，西南航空已经有了充分的对策准备。

“利润最大化”是组织绩效精神的核心，这要求公司每一个人的行为都必须有利于提升公司的绩效，否者，这个员工的行为就是无效的，就是在浪费公司的资源，公司所有的资源和行为只有一个共同目的：创造高绩效。

西南航空的卓越之处在于长时间创造了高绩效，从1973年至2019年保持了连续47年的盈利记录，这是商业史上一个伟大的创举，也正是因为西航航空如此高的盈利的能力，使其不管在债务市场，还是在资本市场上都积累下了良好的信用等级，从而帮助企业灵活应用债权融资和股权融资两种策略，将资本杠杆控制在一个合适的水平，在危机中规避风险的同时获得了持续增长。

注：本文摘自《组织韧性：如何穿越危机持续增长》

员工的“共同体意识”是组织韧性不可或缺的因素，高韧性的企业常常塑造两种共同体意识：利益共同体和命运共同体。利益共同体以“利益”为基石，命运共同体以“情感”为基石，互惠的利益、积极的情感都有助于提高组织韧性。

组织韧性是一种能力，它其中的一个表现是员工个体在危机中迅速重新配置资源并积极应对突发事件的能力。因此，在组织动荡和变化时期，员工的情感承诺是非常重要的，因为情感承诺的高低影响了员工个体在动荡期挽救组织的个体韧性。……。正向积极的情感有助于提高组织韧性。

对任何组织而言，“士气”都是个体情感的重要表现。“高昂的士气”是正向积极的情感，它提高了组织战胜危机的可能性和速度，相反，“低落的士气”是负向消极的情感，它加速了组织在危机中的衰败与灭亡。

在《战争与和平》这部宏篇巨著中，托尔斯泰细致地描述了拿破仑入侵俄国期间发生的几次重大战役，以及法国军队后来的惨败，并深刻地诠释了士气对军队战斗力的影响。

1812年6月24日，法国皇帝拿破仑一世亲率约60万大军渡过涅曼河，入侵俄国，一场为争夺欧洲霸权的战争爆发了。拿破仑的战略目标是：速战速决，占领莫斯科，迫使俄国投降。俄国军队和法国军队实力相差悬殊，且战且退，法军如愿以偿地攻占了莫斯科。但令拿破仑没有想到的是，俄国军队主动放弃了莫斯科，而且在莫斯科燃起了大火。更为麻烦的是，俄国既不同意停战，也不投降。随着寒冷冬季的来临，法军因过于深入到俄国腹地，补给线又太长，军队无法及时获得物资。无奈之下，拿破仑于1812年10月19日下令从莫斯科撤退。在撤退过程中，寒冷、饥饿、疾病成了击溃法军的三大致命武器，再加上俄国军队的不断侵扰和攻击，法国军队损失惨重，死亡约23万人。尽管拿破仑于12月6日逃回到了巴黎，但随后不久，拿破仑所创建的欧洲体制因为战败而分崩离析，其本人也被迫退位，被流放到意大利一个小岛上，拿破仑一世的军事和政治生涯基本终结。

拿破仑在“俄法战争”中的惨败告诉我们一个基本的事实：在“战略”和“现实”之间永远会存在巨大的鸿沟，战略目标的达成不能仅凭领导者的一厢情愿，它受制于多种因素的影响。  

在领导者致力于把战略（目标）变成现实（结果）时，环境的不确定性和能力的有限性将会极大地影响目标达成度。战略（目标）是思考和设计出来的，它们存在于领导者的想象之中，可以是无限宏大的，比如希腊神话中的伊卡洛斯飞向太阳，比如拿破仑征服俄国，但在多变且不可预知的环境中，每个组织、每个人的能力和手段则是有限的，凭借蜡制的翅膀无论如何也无法飞到太阳上，因此，任何一个组织、一个领导者都必须平衡战略（目标）、环境与能力之间的关系。

从理性的角度来分析，当领导者制定战略和目标时，需要充分分析环境的可控性，充分论证能力和资源的匹配性，但是，现实的情况是，尽管领导者在环境分析时下了很大的功夫，也根本无法预知未来到底能够发生什么；尽管领导者倾向于不遗余力地提高组织的能力，但是，能力总会有差距，资源总是有限的，在这种情况下，“士气”就可能成为一种“调节变量”来影响战略和目标的达成。

在军事上，军队的力量是数量乘上称为“X”的东西，……，这个“X”就是军队的士气，也就是组成军队的人们所具有的或多或少的斗志和甘冒危险的决心，这种斗志和决心不依赖人们在战斗时是受天才还是不受天才指挥，是排成三路还是排成两路，是用棍子还是用一分钟射三十发的枪炮。具有最大的斗志和决心进行战斗的人们，总是具有最有利的战斗条件。

托尔斯泰认为，军队的力量不仅仅在于它的数量，还在于它的士气，确定和阐明士气的价值，不仅是科学家的任务，更是将军们的职责。任何忽视军队士气的战术法则，终将失败。在我看来，这个原则同样适用于指导企业如何战胜危机，一个企业在危机中复原的力量不仅仅取决于员工的数量，更重要的是员工的士气，激发每一个人的士气是领导者在危机和困境中的首要战略任务。

激发高昂的士气需要独特的文化理念，文化对员工的精神状态以及企业的长期绩效会产生深远的影响。世界著名领导力专家、哈佛商学院约翰·科特教授历时多年研究企业文化和绩效之间的关系，他发现“特定的企业文化对公司的长期绩效会产生重要的影响。”科特教授的实证研究结果强有力地证明了企业文化对绩效的重要影响作用，他告诫企业家们，“健康的企业文化是公司能够持久发展的重要因素，培养健康的企业文化需要企业的领导层进行长期的努力。”

纵观近几十年经济史，美国西南航空运营49年，却在危机中持续赢利47年；乐高公司88岁，多次濒临绝境，可总是能浴火重生；苹果公司曾濒临倒闭，现在却一跃成为全球首个市值1.5万亿美元的科技公司；微软曾深陷“战略困境”，却凭借新任CEO脱胎换骨的重塑，逆风而上重回“万亿美元市值俱乐部”……

丘吉尔曾说永远不要浪费一次好危机带来的机遇（Never waste a good crisis.）。一个团队、一家企业的成功与失败，领导力是关键。而领导力更是带领组织走出危机，逆势翻盘不可或缺的核心战略资源。

香港创业创新研究院(IOGEI)院长、颐元书院创始人曹仰锋博士在新作《组织韧性：如何穿越危+机持续增长？》中拆解并研究了坚韧领导者的特质，并总结修炼“坚韧领导”的方法与举措，小编特此摘录，以飨读者。

坚韧领导者有多强？微软CEO让公司重登巅峰，2020年市值1.47万亿美元

1975年4月4日，20岁的比尔·盖茨和比他大两岁的保罗·艾伦共同创办微软公司（Microsoft），比尔·盖茨担任公司首任 CEO。从 1975 年到今天，微软公司45年发展历史上共有三任 CEO。在比尔·盖茨时代，微软公司创造了辉煌，奠定了在个人电脑时代操作系统的霸主地位。

但从2000 年到 2013 年，微软公司年度净利润从 94 亿美元增加到 219 亿美元，而同期苹果公司年度净利润从 7.9 亿美元增加到 370 亿美元，苹果公司赶超了微软公司并将其远远地甩在了后面。在此期间，微软公司在资本市场上表现一般，其市值一直在 1000 亿至 3000 亿美元之间波动。其对抗谷歌公司和苹果公司的战略基本失败，一时陷入了战略困境，公司面临极大的发展危机。

2014年2月4日，微软公司迎来其历史上第三任CEO ：萨提亚·纳德拉。他认为微软患上了“大企业病”，创新能力下降，内部官僚主义盛行。萨提亚立志要实现“微软的重生”，但残酷的现实使他必须要同时进行“两线作战”。这其中，向微软内部的官僚主义开刀是最难的变革。萨提亚认识到，治愈大企业病需要有强有力的领导韧性，微软的转型也必须首先从内部突破，必须自上而下，先与高层管理团队达成共识，然后从这个核心一直扩散到整个员工队伍，这才是确保变革可持续的方式。

他首先提出了“移动为先”和“云为先”的双轮驱动战略，战略目标是构建一个以人类体验为中心的跨设备流动的信息世界。在移动互联网时代，苹果公司定义了产品的移动性；在云计算时代，微软公司将定义人类体验的移动性。移动性和云服务的融合构成了萨提亚重塑微软的基石。

确定公司的转型战略后，就需要发挥领导者的韧性来推动这次巨大的变革。在领导力方面，萨提亚向微软的各级领导者提出了三条基本原则：

第一，向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。第二，领导者要产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。无论身处顺境还是逆境，领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。第三，找到取得成功和让事情发生的方式。推动人们参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作，在长期成功和短期胜利之间找到平衡，以及在寻求解决方案时要超越边界，要有全球化思维。

在高韧性企业中，组织的领导力韧性和首席执行官的坚韧有很大的关系，尤其是推动组织内部进行深度变革，挑战官僚文化，重塑组织的活力，这都需要首席执行官展示出超强的自我批判能力、平衡能力，当然也包括勇气、感召力和学习力。

从 2014 年到 2019 年，在萨提亚的带领下，微软在移动互联网时代重生了，微软三大核心业务：生产力与业务流程、智慧云端业务、个人计算机业务都实现了快速增长，尤其是智能云业务在微软三大业务中的占比越来越高。微软在移动互联网时代落后了，但是在云时代、人工智能时代又依靠坚韧的领导力和文化的重塑，走到了时代的前列（图 9-3）。

微软这几年的变革成果得到了资本市场上的认可，微软市值从2015年开始实现了爆炸式增长（图 9-4），2020年6月17日（美东时间），其市值高达1.47万亿美元，基本追上苹果公司（1.52亿万美元，全球第一家市值过1.5万亿美元的科技公司）。

在高韧性企业中，韧性的领导者从来不妄称能够准确预知未来，他们深知在充满不确定性的环境中危机会不期而至，唯一能做的就是以创新直面恐惧和惰性，以韧性和勇气战胜危机。

领导力韧性：组织韧性重要一环，企业走出危机+持续增长核心战略资源

组织韧性可以定义为在危机中重构组织资源、流程和关系，促使企业在危机中快速复原，并推动企业持续增长的能力，它是高韧性企业能成功战胜危机最为直接的变量。同时，它不仅能够帮助企业走出困境，而且能够推动企业在危机中实现增长。一个企业拥有的组织韧性越强，越有助于其快速从危机中复原并获得持续增长。

那么，到底是什么因素塑造了高韧性企业的韧性呢？组织韧性不是一项单一的能力，而是一个能力组合。高韧性企业的韧性组合包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性。相应地，高韧性企业每一项韧性能力的背后都有一个显著的驱动因素。“精一战略”塑造了战略韧性，“稳健资本”塑造了资本韧性，“互惠关系”塑造了关系韧性，“坚韧领导”塑造了领导力韧性，“至善文化”塑造了文化韧性（图1-9）。

领导力是一个组织走出危机、持续增长的核心战略资源。领导者的心智思维是领导力最深层次的影响因素，领导者的内在心理状态决定了领导者的绩效，重塑领导力的本质是重塑领导者的心智思维。

坚韧领导者核心特质：兼具批判和平衡思维

战胜危机需要韧性领导力，坚韧领导者既要有批判思维，又要有平衡思维。拥有批判思维的领导者领悟到过度的自信并不意味着卓越的成就，对不确定性的敬畏使其对未来的增长有更好的判断能力，他们敏锐地观察外部的经营环境，评估可能给企业带来灾难的各种不利因素；拥有平衡思维的领导者深知能力不足是企业宏大目标的最大陷阱，善于在战略目标与组织能力之间寻求平衡，他们不追求极限增长，克制制定不切实际的目标。

坚韧领导者的批判思维和平衡思维尽管不能让他们准确预知危机的到来，但这种思维模式会让企业形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临的时候快速复原、逆势成长。

我们要认识到，完全让企业避免陷入危机仅仅是领导者们的一厢情愿，危机总是不期而至，常常不以人的意志为转移，事实上，像美国西南航空公司这样的卓越企业都是经历了多次危机的历练和磨难才走到今天。卓越源于磨难，苦难造就英雄。当企业深陷危机之时，坚韧领导者表现出非凡的感召力和学习力。拥有感召力的坚韧领导者尽管明白英雄是带领企业走出危机最不可或缺的力量，但他们在组织中并不鼓励个人英雄主义，相反，他们深信只有激活组织的集体智慧，才能让企业从危机中快速复原；拥有学习力的坚韧领导者懂得一个基本的道理，即仅凭运气无法战胜危机，夸大运气只会增加企业连续失败的危险，只有从失败的教训中学习经验，提升企业的适应能力，才能让企业在逆境中持续增长。

怎样成为坚韧领导者？修炼手册来了

稻盛和夫曾言：“所谓经营，只能由经营者的器量来决定。要让企业发展，经营者的人格必须成长。引导经营者做出判断的，就是经营者的人格。”在领导者的人格中，坚韧是最为可贵的品质之一。塑造坚韧领导力，企业可以采取以下几个措施。

关键措施1：以“自以为非”为原则，保持敬畏之心

这项措施事关领导者的个人修炼，是坚韧领导力的基础。“自以为非”是一种自我批判思维，没有它，领导者就无法持续进步。“自以为非”的反面是“自以为是”，后者是许多领导者身上的通病，沉醉于过去的成功，把过去成功的经验当成法宝，在决策中独断专行，听不进他人的意见，把自己当成企业的“救世主”。

要培养“自以为非”的领导风格，第一，需要保持谦虚低调， 过度的自信并不意味着卓越的成就，对不确定性的敬畏可以使领导者对未来的增长有更好的判断能力，这样的领导者能够更加敏感地扫描外部环境发生的变化，而不是沉浸在过去的成功之中。第二，“自以为非”的领导者善于倾听他人的意见，能广开言路，发挥集体的智慧和力量。第三，需要在决策机制上进行设计，防止领导者独断决策。比如，有些高韧性企业成立了高层管理委员会，集体行使决策权，在委员会中没有人有一票决策权，但给公司一把手保留了“一票否决权”，这种决策机制可以有效地防止决策的盲目性，避免企业陷入危机。

关键措施2：以“执两用中”为原则，提高平衡智慧

坚韧领导者拥有“平衡的智慧”，他们能够同时在脑海中容纳两种相反的想法，但并不会采纳任何一个极端的想法，而是“执两用中”，选择一个相对平衡的想法，这是一种精一思维方式。

平衡智慧是领导力修炼中最难达到的境界，需要领导者在每日的工作中，以及每次的决策中细细体悟，方可触摸到这种智慧的边缘。拥有平衡智慧的领导者不喜欢剑走偏锋，不愿意走极端路线，不喜欢险中求胜，这种思维模式防止了将企业推向危险的边缘，而且有助于形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临时快速复原、逆势成长。

关键措施3：以激活组织智慧为原则，提高感召力

领导者的感召力可以激活组织智慧，提高组织韧性。这项措施和第一项措施息息相关，提高感召力首先需要领导者和员工拥有共同的愿景和使命，对使命的追求可以在危机中激发员工的激情，让他们在困难中看到希望。

提高感召力的第二个关键因素是领导者在危机中所表现出的斗志和勇气。在危机中，大多数人都会陷入恐慌，这时就需要领导者展示出坚强的意志、坚韧的毅力，从而形成巨大的正能量，激发每一个员工的斗志和困难中拼搏的精神。如果在危机中领导者首先示弱，流露出恐惧，就会导致人心涣散，组织丧失韧性。

关键措施4：以兼顾“利用”和“探索”为原则，持续提高学习力

实施提高学习力这项措施要避免三个短视：时间短视、空间短视和失败短视。避免第一个短视就需要平衡短期学习和长期学习。短期学习是为了获得特定的能力，解决当下的问题，适应当前的环境。长期学习是探索未来需要的能力，当外部的环境发生变化，既有的特长、能力可能会变成未来成长的阻碍。适应现在和探索未来有时会发生矛盾，有利于短期生存的战略往往会增加组织的长期脆 弱性，这就需要在资源分配上兼顾适应性学习和探索性学习，既要充分利用已有的知识和能力，又要追求新知识，培育新能力。

避免第二个短视就需要平衡领导者的个人学习力与企业的整体学习力，提高学习力不能只顾局部而忽视整体，如果没有企业整体 的学习力，局部管理者的学习力并不能提高组织整体的能力，因为， 所有领导者的决策都需要全体员工的行动才能得以实施。

避免第三个短视需要平衡向成功学习和向失败学习。组织更倾向于向自身成功的经验学习，重复曾经被证明有效的行动，回避曾经被证明无效或导致不好结果的行动。如果世界很简单也很稳定，那么重复被证明有效的行动就是明智的做法。然而，世界复杂多变， 而企业积累经验的速度相对缓慢，所以经验并不总是最好的老师。在复杂多变的世界里运用经验式学习法，可能会造成迷信经验的错误。这就需要在向成功经验学习的同时，也向失败学习，从失败中得到的教训有时比成功的经验更能塑造组织的韧性。

本文内容摘自《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》（曹仰锋 著，2020年6月 中信出版社）一书，版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者及作品出处。