近日，腾讯科技企鹅智酷联合63位互联网行业领袖与专家发布了《企鹅智酷中国科技&互联网创新趋势白皮书》，预测了未来5年的中国互联网发展趋势。

报告指出，分水岭大时代即将到来：

“分水岭”将成为未来五年中国互联网的关键词；

从浅水区向深水区过度，引发竞争格局的强弱势转化；

分水岭区不存在直道竞争，冷静和变化成为主旋律。

仔细阅读报告，就能发现中国互联网未来的发展趋势，思考如何才能在分水岭期活下来。

来源：企鹅智酷

《马化腾致合作伙伴的一封信》

各位合作伙伴，大家好！

从去年合作伙伴大会到现在，已经过去了一年。这一年里，我们大家一起向一个开放的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。大量的创业伙伴在腾讯开放平台上涌现出来，其中不少团队还取得了初步成功。看到这些新的现象，我既感到高兴，也体会到责任重大。如果说以前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东，现在则关系到大家，腾讯还必须要促进平台繁荣、与广大合作伙伴一起成功。这个转变让我一再思考，除了流量、技术、服务等“硬件”的分享，腾讯还能带给大家什么？换句话说，怎么把腾讯累积的经验和能力开放出去，让整个互联网行业生态发展得更加健康繁荣？

一年来，通过对开放平台上合作伙伴的观察，我发现，做好一款产品对于很多人来说并不太难；但是，如何让它持续地运营下去，如何移植一款产品的成功经验从而创造一系列的成功产品，却是一个相当难的问题。

这里，我想跟大家分享一下我的思考。这些思考来自腾讯14年来的经验和教训，希望对大家能有所帮助。在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。

我很尊敬的企业家前辈任正非也曾经从这个角度有深入思考，并且写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。但是我想，在互联网时代，产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。

那么，怎样找到最恰当的灰度，而不是在错误的道路上越跑越远？既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新的死胡同。这就需要我们在快速变化中找到最合适的平衡点。互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态，企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。

从生态的角度观察思考，我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度：

分别是：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。

这里简短与大家一一探讨：

需求度：

用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度

大家可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在不同场合都反复强调这一点，是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。

产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。

腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。

我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。

现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。

速度：

快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本。

我们经常会看到这样几种现象：

有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。

这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。

我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。

所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。

灵活度：

敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要

互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力非常重要。但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早的预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业，社会化企业那么简单。互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。此前我们事业部BU制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性，但是现在看来还远远不够。

冗余度：

容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功

仅仅做到这一点还不够。实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？

我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种可能性就难以获得现实性。

开放协作度：

最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新

互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。

对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。

对我个人来说，2010、2011、2012年以来，越来越意识到，腾讯成为互联网的连接者也就是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面的责任、意义和价值更大。在这个过程中，我们要实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好平台，为大家而作。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。

对腾讯来说，我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。现在肯定还有许多不尽人意的地方，我们也希望通过各种渠道，听听大家对如何经营好开放平台的意见和建议。这绝不是一个姿态，而是踏踏实实的行动力。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。

在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。

进化度：

构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力

这一年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。

进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。

我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。

为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。

要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。

创新度：

创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。

创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。

互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变“小”，把自己变成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。

我相信每一个创业者都怀有一个成功的梦想，我与大家分享的是腾讯14年互联网实践的一点体会。它肯定是不完整的，但它同样也遵循“小步快跑”的灰度法则，需要一步一步去完善，大家可以继续发挥和探索。我希望的是，腾讯不仅是能让大家赚到钱的平台，更能成为业界一起探索未来、分享思考的平台。以后每年，但凡在创新方面能有所心得，我都会跟大家一起分享。

我们在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，将进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。

伴随战略升级，腾讯公司的组织架构在时隔6年后迎来新一轮的优化调整，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合。

既保持深耕垂直领域的优势和特点，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。新的六大事业群，将以更清晰、更坚定的路径连接未来。

与此同时，腾讯将成立技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。腾讯预期未来可将内部开源成果开放给产业，为整个行业的技术研发人员营造更好的环境和氛围。

腾讯也将持续投资于未来前沿基础科学，继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。

新的广告营销服务线也是此次战略升级的一部分，由原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线组合而成，它将以更协同的方式结合社交、视频、资讯以及其它富媒体资源，充分发挥腾讯资源特色与优势，为客户创造更大的价值。

腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾表示：

新成立的云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。

自2010年开始，腾讯就确立了开放战略，专注做“连接器”，在移动互联网快速发展的大背景下，通过社交平台、内容平台、支付平台以及技术能力，与众多合作伙伴一起，创造性地连接了人与人、人与数字内容、人与服务。

消费互联网的发展已经硕果累累，互联网即将转入下半场。腾讯公司总裁刘炽平表示，产业互联网是互联网下半场的关键词，通过数字技术为产业升级，把消费者和产业对接起来将创造巨大的社会和产业价值。

在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接；而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。

多年来，腾讯已经在云、支付、AI、安全等诸多技术领域积累了深厚的能力。目前，腾讯云已经有2000多个合作伙伴，行业解决方案超过六十种，助力各行各业打造自己的超级大脑，在政务、医疗、工业、零售、交通、金融等领域都创造了大批数字化转型成功的案例。未来，腾讯将以更开放的心态推动产业升级和生态繁荣，也为用户创造更多元化、多场景的优质服务。

不仅如此，新成立的云与智慧产业事业群，将聚合公司在各个相关领域积累多年的领先能力，整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线，帮助医疗、教育、交通、制造业、能源等行业向智能化、数字化转型。

我们认为，由消费互联网到产业互联网的升级，是连接战略的自然延伸，也是搭建新一代智能产业生态的未来路径。

腾讯除了在传统意义上的企业级市场积累了大量的技术和能力，更为得天独厚的优势是，腾讯的微信和QQ两大社交产品拥有广泛的用户基础，从而成为连接消费者与商业服务的桥梁。

腾讯此次战略升级的另一大重点，是社交平台、内容产业和技术的深度融合。

新成立的平台与内容事业群（PCG，即Platform and Content Group），将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。

提供高质量、有价值的内容，一直是腾讯在追求的目标和优势所在。凭借对内容的深度理解，腾讯已经在新闻、视频、文学、音乐、动漫、体育等多个领域取得领先优势。

其中：

• 腾讯新闻是用户选择度最高的商业类网络媒体平台；
• 腾讯视频通过持续的内容创新，发展成为国内最大的视频平台；
• 腾讯体育通过对NBA等诸多体育赛事的精细化运营和直播，跻身国内互联网第一体育媒体平台；
• 微视等短视频产品奋起发力，成为行业有力竞争者；
• 腾讯影业和腾讯动漫坚持IP培育和衍化的道路，前者正在通过搭建开放的内容生态平台，成为中国影视行业的重要发展力量，后者已经成为中国动漫产业的旗舰级平台，他们与腾讯领先的游戏业务、电竞业务，共同构成新文创矩阵的重要组成部分。

而深耕社交的腾讯，微信、QQ、QQ空间、应用宝、浏览器等是中国最大的社交网络及流量分发平台，能为创新产品提供最有效的用户触达。

在新的架构下，PCG集聚了QQ、QQ空间以及多个流量平台和内容平台，这将为内容生态创造更好的生长环境；而技术将作为最坚实的底层基础设施，成为内容生态的创新驱动力。

一方面，内容将有助于丰富和提升平台的用户价值，是平台对用户的“磁力石”；另一方面，各大平台也大大激发了内容的传播效力，成为了内容流转的“放大器”。

这种双向赋能的效应，加上技术的创新研发和应用，将爆发出惊人的能量。腾讯在音视频等多媒体底层技术以及人脸识别、机器写作等人工智能领域突飞猛进，也将为内容产品形态的创新提供有力的技术支撑。

每一次带宽的升级，都将带来数字内容产业的一次“变革”，新的平台与内容事业群，是面向AI以及即将到来的5G时代的前瞻性布局。通讯技术从3G升级至4G时，已推动数字内容由文字向图片、视频等全新的形态跃进式发展；而5G时代将迎来直播、长视频以及个性化内容生产的大爆发。

拥有社交和内容融合发展，以技术为驱动的新事业群，将成为腾讯在“社交+内容”融合创新的试验场和新引擎。

腾讯成立至今，始终保持着自我进化的基因，先后经历3次重大战略升级和架构调整。

• 2005年升级为BU（Business Unit）事业部制，使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，单一的社交产品变成为一站式生活平台；
• 2012年升级为BG（Business Group）事业群制，确保了腾讯从PC互联网向移动互联网升级，并通过科技技术 “连接一切”，为亿万用户提供优质服务的同时建立起了开放生态。

此为第三次战略升级，是腾讯由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化，也是对自身“连接”使命和价值观的传承。

腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾表示，我们不只是要专注眼前的业务，更要立足于长远发展。战略升级的同时，腾讯将继续加强前沿科技的研发。

“我们需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代”，腾讯公司总裁刘炽平表示，“连接一切”是腾讯的战略目标，“通过互联网服务提升人类生活品质”是腾讯铭记于心的使命，它们是腾讯不断进化的动力。在互联网的上半场，腾讯储备的经验和优势将成为迎战互联网下半场的利器，但同时腾讯必须以“计分表重新清零”的心态，谦卑又进取地面对新旧产业和互联网的融合趋势，主动进化，扮演好“连接器”和“生态共建者”的角色。

今年11月，腾讯即将迎来20周年生日。

刘炽平表示，无论是外界的建议和鞭策，还是内部的思考和进化，都将是腾讯20周岁收获的最好礼物。

都说腾讯财报是一颗炸雷，不及预期的财报， 终于在今天引爆了，事实上，这半年来，腾讯股价已经出现连续下跌，市值已蒸发超万亿。而近期无论是港股科技股还是中概科技股，都出现了大幅下跌的走势。

受腾讯季度增速不及预期影响，恒指期货直线跳水，暴跌近2%。中概股科技股盘前集体下跌，截至券商中国记者发稿，阿里巴巴跌3.28%，京东跌5.23%，网易跌5.38%……腾讯美股粉单市场暴跌近10%。

环比变化来看，收入、毛利等指标，都出现了负增长。有粉丝感慨说，腾讯财报很久没有出现过这么多的负号了。

一

一路跌跌撞撞，这次竟然蒸发了万亿

第一次大跌

腾讯是见过大世面的，2007年8月11日的1.54元，用3个月不到时间爬升到10.4元高点，2008年3月20日跌到2.64元，升幅575%，跌幅75%。

那年腾讯已经是盈利企业，2007年全年收入38亿元，盈利15.68亿元。10年后，腾讯收入2377亿元，盈利724.7亿元，2017年1周的收入已高过07年全年。

第二次大跌

2008年10月31日2.92元一路爬升到2010年1月15日的31.24元，到2010年6月18日的20.1元，跌幅35.6%。2010年7月，计算机世界刊登了那著名的“X日的腾讯”封面，腾讯开始讲半条命给到合作伙伴。随后低点抬高，2011年12月2日24.09元。

第三次大跌与第四次大跌

2014年3月7日125.68元，5月9日的89.48元，跌幅28.8%。

2015年4月17日的168.68元，到8月28日的122.04元，跌幅27.6%。

第五次大跌

2018年2月2日的475.72元，到今天8月14日的341.8元，跌幅28%。

排除前两次大跌历史久远，我们发现近五年时间，腾讯有两次下跌幅度达到28%，并随后展开翻倍行情。你可以说这是微信红利、你也可以说这是王者效应，但说句俗套的，关键时刻有运气押对宝，那也是实力的一部分。

这是腾讯股价第三次下跌到28%的关口，这次没有微信王者利好加持的腾讯是否还能Hold住？

二

1、受腾讯季度增速不及预期影响，恒指期货直线跳水，暴跌近2%。

值得注意的是，腾讯控股股价自475.72港元高点跌落至今，跌幅已高达29.37%。市值累计蒸发1.33万亿港元（折合人民币1.14万亿元）。

2、在美国粉单市场交易的腾讯ADR盘前大跌9.5%。

3、腾讯大股东Naspers大跌10%，创2008年以来最大单日跌幅，不过截至券商中国发稿，Naspers股价跌幅缩窄至约6%。

4、中概科技股美股盘前也出现集体下跌，截至券商中国记者发稿，阿里巴巴跌3.28%，京东跌5.23% ，网易跌5.38%，微博跌5.54%，新浪跌4.5%，唯品会跌3.71%，爱奇艺跌6.1%，搜狐跌2.87%。

5、港股科技股今日继续下跌，ZIONCOM跌幅近30%，思博系统、映客、靖洋集团、金蝶国际、通达集团、凯普松国际等跌幅均超过10%，此外，中国软件国际、美图公司、中兴通讯、比亚迪电子、小米集团等34股跌幅在5%-10%。

整体来看，港股科技板块整体市值一日蒸发1893.97亿港元（约人民币1659.63亿元），又一日再度蒸发1812.25亿港元（约人民币1595.85亿元），即港股科技股两天蒸发3255.48亿人民币。

三

财报显示，上半年实现营收1472.03亿元，同比增长39%；净利润411.57亿元，同比增长26%。虽然低于预期，但腾讯整体盈利能力还是很强，上半年差不多每天净赚2.27亿元。

记者注意到，腾讯微信月活账户在突破10亿之后依旧保持增长。

财报显示，上半年，微信及WeChat月活跃账户达10.577亿，同比增长9.9%；同时，QQ智能终端月活跃账户同比增长7.0%至7.086亿。

值得注意的是，年龄为21岁或以下用户的QQ智能终端月活跃账户及日活跃账户均实现两位数的同比增长。QQ看点优化了短视频及小视频的推荐算法，推动日视频播放量环比增长逾一倍。

游戏作为腾讯的重要收入来源，财报显示，网络游戏收入同比增6%，至252.02亿元人民币；其中，智能手机游戏收入同比增长19%，为176亿元人民币，但环比下降19%；个人电脑客户端游戏收入同比下降5%，为129亿元人民币，环比下降8%。

财报显示，上半年腾讯收费增值服务注册账户同比增长30%至1.54亿，主要受视频订购服务的强劲增长所推动。

腾讯表示，其视频服务的订购用户数达7,400万，同比增长121%。主要得益于主要视频类独家内容，例如独播剧《扶摇》获上半年独播电视剧收视率排名第一。自制的综艺节目《创造101》获网络综艺节目收视率排名第一。此外，小视频分享应用微视推出创新功能，包括AI美颜工具，以及以加强名人与粉丝互动的在线投票功能。

财报显示，上半年，腾讯其他业务收入取得同比81%及环比10%的增长，主要由于支付及相关金融服务以及云服务的贡献。

数据显示，腾讯持续扩大支付业务的用户基础，6月末月活跃账户已逾8亿。日均成交量同比上升逾40%。线下商业支付笔数保持快速增长，同比增长280%，商业支付笔数占总交易笔数的比例首次过半。

腾讯称，目前大致处于过渡期的中段，正致力透过支付及相关金融服务活动中其他地方的各种商业化举措来减轻所受的影响。

财报中显示，腾讯在重要战略中重新调配资本至高优先级项目。

腾讯表示，近期积极投资于其认为的可促进游戏平台业务发展的游戏直播服务，以及可促进其支付及云服务业务发展的智慧零售机遇。通过退出一些现有投资来支持上述投资的部分资金需求，例如近期已出售于投资公司饿了么及摩拜的权益。

随着财报的披露，“鹅厂”的人均薪酬也浮出水面。

数据显示，截至6月底，腾讯有48,684名僱员，去年同期为40,678名。上半年的总酬金成本为199.38亿元人民币，去年同期为160.17亿元。粗略计算，上半年腾讯人均薪酬为40.95万元。

四

总结

如果把腾讯的业务线铺开一看，老大哥游戏业务步路蹒跚，寄予厚望的微信货币化还扛不起大旗，大文娱里视频还能一战，襁褓里还有两个嗷嗷待哺的小弟，这样一张全家福谈不上幸福美满。疲软的财报靠着“南山高盛”多年的积累，靠着投资业务调出了利润，保住了同比增长了脸面，但是，这些自家亲生的和外面抱养的，还是有区别的…

这一轮移动互联网的红利，从最上游的4G建设，到苹果带动的智能手机供应链崛起，再到小米们的智能手机阵营崛起，再到依托智能手机的移动互联网经济，随着智能手机渗透率的提高，源源不断的增量红利已经不再是常态，新常态是此消彼长的存量博弈，是刺刀见红的份额争夺。

曾经在抢增量，跑马圈地的时候，腾讯的联邦制是最高效的机制，但是到了抢存量拼刺刀的时候要的是将士用命，要的是力出一孔，阿里的中央集权制就体现出了大集团多线作战的优势。前些天，阿里推出的“88会员”就是一个典型，一个会员权益打通阿里系的天猫、优酷、淘票票、饿了么、虾米音乐。

当然，腾讯依然是那个流量之王，在社交上的护城河强大，依然看不到对手，但是在赚钱的能力上，阶段性的遇到了瓶颈…

目前来看，如果腾讯能够顺利发布PC版《绝地求生》和《堡垒之夜》，那么继续凭借爆款游戏的优势，腾讯或许会在第三季度走出阴霾。否则，无论是广告业务、金融业务、云服务，抑或是做财务投资，都需要有人站出来，扛起腾讯继续发展的大旗。