一个团队，一个企业，其成功与失败，领导力是关键，它是一个组织走出危机、持续增长的核心战略资源。我在《第四次管理革命》这本书中指出，领导者的心智思维是领导力最深层次的影响因素，领导者的内在心理状态决定了领导者的绩效，重塑领导力的本质是重塑领导者的心智思维。

战胜危机需要韧性领导力，坚韧领导者既要有批判思维，又要有平衡思维。拥有批判思维的领导者领悟到过度的自信并不意味着卓越的成就，对不确定性的敬畏使其对未来的增长有更好的判断能力，他们敏锐地扫描外部的经营环境，评估可能给企业带来灾难的各种不利因素；拥有平衡思维的领导者深知能力不足是企业宏大目标的最大陷阱，善于在战略目标与组织能力之间寻求平衡，他们不追求极限增长，克制制定不切实际的目标。坚韧领导者的批判思维和平衡思维尽管不能让他们准确预知危机的到来，但这种思维模式会让企业形成“有备无患”的文化和机制，从而帮助企业在危机来临的时候快速复原、逆势成长。

我们需要清醒地认识到，完全让企业避免陷入危机仅仅是领导者们的一厢情愿，危机总是按照它的时间节拍不期而至，常常不以人的意志为转移，事实上，像西南航空这样的卓越企业都是经历了多次危机的历练和磨难才走到今天。卓越源于磨难，苦难造就英雄。当企业深陷危机之时，坚韧领导者表现出非凡的感召力和学习力。拥有感召力的坚韧领导者尽管明白英雄是带领企业走出危机最不可或缺的力量，但他们在组织中并不鼓励个人英雄主义，相反，他们深信只有激活组织的集体智慧，才能够让企业从危机中快速复原；拥有学习力的坚韧领导者懂得一个基本的道理，仅凭运气无法战胜危机，夸大运气只会增加企业连续失败的危险，只有从失败的教训中学习经验，提升企业的适应能力，才能让企业在逆境中持续增长。

“我犯了大错!”这是西南航空创始人赫伯•凯莱赫在2001年接受《财富》杂志采访时说过的一句话。赫伯所指的“大错”是指公司在1985年错误地收购了Muse航空公司。从事后的复盘来看，赫伯所主导的这次收购颇有些“哥们义气”。西南航空将其改名为TranStar航空，并作为一家独立公司来经营。后来，TranStar和德州航空打起了惨烈的价格战，最终总不能盈利，无奈之下，西南航空于1987年将其关闭了。

这次不成功的收购对赫伯•凯莱赫的触动很大，以至于20年之后在他即将退休的时候还依然公开批判自己的“错误”。对西南航空幸运的是，赫伯对自己有着清醒的认识，没有像许多领导者那样擅长于“自我辩护”，以至于在困境中越陷越深，他及时关闭了TranStar公司，没有把西南航空拖进亏损的深渊，并且承认了自己的错误，进行了自我批判。赫伯深刻地意识到，领导者不能把自己的“自尊”看得太重要，要坦诚面对失败，不能为了狭隘的自尊而在错误的道路上越行越远，以至于最后无法回头。

心理学的研究指出，我们每个人都有强烈的“自我辩护”意识，我们乐于将成功归因于自己的能力，将失败归因于外部的环境。如果领导者不能够挑战固有的“自我辩护”意识，就无法提高对外部环境的敏感性和适应力，更无法塑造企业的韧性。“自我辩护”的意识不可能根除，但我们可以调整它的尺度。我根据“自我辩护”能力的强度，将领导者区分为脆性领导者和坚韧领导者。脆性领导者“自以为是”，自我辩护能力超强，这种领导者有一种“自我陶醉式”的思维模式；坚韧领导者“自以为非”，克制自我辩护的能力，他们有一种“自我批判式”的思维模式。

自我批判式的专家，更擅长于探寻变动形势下的矛盾心态，进行预测时更为谨慎，能更准确地从错误中总结经验，不太倾向于合理化这些错误，更愿意及时更新自己的观念。在这些优势的共同作用下，他们能够更好地预测下一轮事件发生的概率，紧扣住现实的可能性。

好的思维模式带来好的判断能力，反之亦然。

“自以为是”的思维模式将脆性领导者紧紧地限制在自我想象的虚幻之中，他们就像一只“刺猬”，在智力上自掘洞穴，挖得越深，他们从中爬出来看看外部世界变化的可能性就越困难，而为了躲避不确定性和风险，他们会继续深挖下去，从而陷入了自我强化的循环，成为自己的“囚徒”，将企业的命运寄托在一个脆弱的理念上。

“自以为非”的思维模式提高了坚韧领导者的判断能力，他们就像一只“狐狸”，战战兢兢、如履薄冰，敏锐地搜寻环境的各种变化，他们深知“一切皆有可能”，不确定性和危机无法避免，唯一要做的事情就是在夏天为冬天储备好熬过严寒的食物。他们为企业设计了自我改善的循环，强化了组织的适应能力，依托强大的机制和能力推动企业在危机中持续增长。