“精一战略”强调在“战略”与“运营”之间保持动态平衡，战略韧性缘于战略目标与运营能力的匹配。战略与运营的脱节是大多数企业面临的挑战，许多领导者都醉心于制定“好战略”，但是忽视了资源的配置能力，不关注执行力，从而导致战略与执行的脱节。从“精一战略”的视角来看，没有所谓的好战略，凡是不能得到资源和运行支持的战略甚至都不能称之为“有效的战略”。战略是公司发展的“指南针”，但是，仅仅有“指南针”是不够的。

美国前总统林肯的这段话告诉我们一个重要的道理：战略的威力来自与行动力的结合。西南航空“低票价”威力来自它的“低成本结构”，没有后者的支持，低票价的策略是不可实现的。事实上，许多西南航空公司的竞争对手也找到了“低票价”这一“指南针”，但是，恰恰是由于它们在冲向“低票价”市场时，没有构建出“低成本”的运营系统，才使得它们陷入了经营的“泥淖”。

西南航空在创业之处，两位创始人就给公司安装了发展的“指南针”，公司的竞争对手并不是其他航空公司，而是行驶在高速公路上的汽车，西南航空的战略“指南针”就是把开车到其他城市上班或者度假的人吸引到飞机上，让他们选择乘坐飞机而不是开车，因为这样“更便宜，更快，更安全”。

正是基于这样的战略定位，西南航空才只开辟“点到点”的短程航线，这样的航线通常飞行时间低于一个小时。西南航空的领导团队意识到，要想实现让飞机替代汽车的战略使命，“速度和便捷”就是致胜的关键所在。所以，西南航空在运营设计上必须追求极致的效率，最大可能地为乘客节约时间，同时，通过低成本的运作为乘客提供低票价。对于短程航线而言，低票价、准时、可靠性以及友好的服务是竞争的关键，除此之位，西南航空尽可能减少其他不必要的服务，包括餐饮、预定座位等服务都是不必要的。

西南航空的“低票价”模式极大地刺激了顾客对坐飞机的需求，一个常见的现象是，当西南航空开辟一条航线时，通常能够把这条航线的票价价格降低60-70%，但同时，将这条航线的需求量总体增加30%。西南航空的“低票价”模式让它牢牢地吸引了对票价价格敏感的顾客。1990年，当时美国经济低迷，许多公司削减了差旅费用，顾客对机票价格的敏感度大幅提高，有公司就这样指示员工：

高韧性企业有一套独特的打法，它通过核心能力驱动战略，利用核心能力扩展与其战略相关的能力体系，并及时根据动态反馈的需求来扩展和完善业务模型。

西南航空在战略与能力之间建立了极致的匹配关系，战略决定能力，能力驱动战略。在西南航空的商业模式中，“低票价”是战略，“低成本”是能力。“低票价”决定了企业必须要塑造“低成本”的能力，“低成本”的能力反过来又支持了“低票价”的战略。

毋庸置疑，对采取“低价格”的企业而言，“低成本”是其核心能力。那么，西南航空又是如何做到“低成本”的呢？

我分析了西南航空自1979年至2019年期间每一年的成本结构，发现在西南航空总的成本费用结构中，人工成本与燃油成本是最重要的两大成本。在第一次危机（1979-1985）时，燃油成本是第一大成本，在总成本结构中平均占比达到了33.6%；人工成本是第二大成本，在总成本结构中平均占比达到28.3%。两个合计占比为61.9%。在第二次危机（1990-1997）时，人工成本上升为第一大成本，在总成本结构中平均占比达到33.1%。燃油成本是第二大成本，在总成本结构中平均占比达到了16.3%；两个合计占比为49.4%。第三次危机（2001-2007）延续了第二次危机的成本结构，人工成本仍然是第一大成本。到第四次危机（2008-2015）时，两者的位置交替进行，在2011-2013年燃油成本超过了人工成本。

西南航空“低成本”的能力就在于把人工成本和燃油成本控制到极致，这是西南航空运营的“核心能力”，当然，其他降低成本的措施比如不提供餐饮服务，不提供固定座位等等也非常重要，但和人工成本、燃油成本相比是“边缘能力”。西南航空巧妙地利用“核心能力”扩展与其战略相关的“边缘能力”，从而构建了强大的能力体系，增强了组织的战略韧性。

西南航空充分发挥了“精一战略”中的聚焦原则，在降低人工成本和燃油成本两个方面做到极致。西南航空在降低人工成本时，并没有像其他企业那样采取直接消减工资薪酬等费用，相反，西南航空长期以来坚持不裁员的政策，即使在四次危机中，西南航空也没有主动裁员，而是强调保护员工工作的安全。西南航空降低人工的成本的秘诀是提高人均效率，利用效率的提升来降低人工成本，它设计了一系列相互匹配的政策来激发每一个员工的活力，在提高人均效率方面做得出类拔萃。

降低燃油成本的核心在于提高飞机效率，降低飞机的燃油消耗。由于西南航空在航线安排上采取“点对点”的方式，不飞大机场，只飞中型机场，这使得其使用机场的租金更低一些，航班会更准时，飞机停留在地面的时间更短。由于西南航空公司在航班安排上的这些措施，以及高效率的员工，使得西南航空的飞机利用效率在行业最高。同时，西南航空长期使用单一的波音737机型的飞机，这使得飞机的维修成本、以及人员培训成本都可以降到最低，再加上与波音公司的长期合作和持久的关系，西南航空可以比竞争对手更早、更快地买到更节省燃油的飞机，从而在燃油成本上获得了相对竞争优势。

西南航空在降低燃油成本上还有一个“秘密武器”：燃油套期保值。得益于燃油套期保值业务，西南航空不仅降低了因原油价格大起大落对公司增长速度造成的影响，还降低了降低了燃油成本，提高了公司盈利能力。

当面对许多大型航空公司纷纷成立廉价航空公司模仿西南航空的商业模式时，创始人赫伯坚信没有任何一家企业能够模仿西南航空公司的模式：

有很多企业试图模仿西南航空，但是，没有任何一家企业能够复制我们的精神、团结、做事情的态度以及追求卓越的坚毅，我们长期坚持为每一位乘客提供卓越不凡的服务。只要我们能够一如既往地保持我们的友爱、奉献和激情，我们就一定能够致胜未来。

正是由于西南航空长期坚持战略的一致性，将“低票价”与“低成本”的优势发挥到极致，再加上便捷和卓越的服务，才使得那些试图模仿西南模式的竞争对手望尘莫及。

许多模仿西南航空模式的领导者在战略思维上犯了一个基本的错误，他们没有能够从系统和平衡的角度深入了解西南航空模式的精髓，仅仅是学习了一些表面的管理技巧或者营销策略。

注：本文摘自《组织韧性：如何穿越危机持续增长？》

为什么西南航空能够游刃有余地平衡利用债权融资与股权融资两种策略？为什么西南航空能够长期将资本杠杆水平控制在一个理想的水平，既规避了经营风险又抓住了未来增长的机会？为什么西南航空有如此强大的资本韧性，能够在危机中快速复原并获得持续增长？

答案在于西南航空有自己的独特的经营之道，即利润最大化。追求利润最大化是西南航空自成立以来就一直长期坚持的基本原则，这一原则简单、清晰、持久，而且在公司内部得到了广泛宣传，每一个西南航空的员工都深刻理解公司的这一经营之道。

我分析了西南航空自1979年至2019年的净利润率这一指标，发现公司的净利润率在过去的40多年里发生过多次“U”型波动。在一次危机（1979-1985）期间，西南航空的净利润率平均为10.6%；在第二次危机（1990-1997）期间，西南航空的净利润率平均为5.8%；在第三次危机（2001-2007）期间，西南航空的净利润率平均为6.3%；在第四次危机（2008-2015）期间，西南航空的净利润率平均为3.9%。尤其是在金融危机爆发后的2009年，其净利润率更是跌入谷底，降至1%。从2015年开始，公司净利润率又大幅提升，达到11%。由此可见，西航航空的盈利能力深受经济周期和石油价格的影响，当经济进入衰退、石油价格高涨时，公司的净利润率就会随之受到影响，呈现出波浪式变化的规律，但令人佩服的是，西南航空连续保持了40多年的盈利。

如果和另一个竞争对手达美航空相比，西南航空在净利润率这一指标上表现就绝对算是非常优秀了。从2005年到2019年，达美航空的净利润率不仅呈现出大幅度的波动，更麻烦的是多年亏损，在2005、2006 2008、2009这四年里，其净利润分别为-23.6%、-36.1%、-39.3%、-4.4%。而同期西南航空的净利润率分别为6.4%、5.5%、1.6%和1%。在金融风暴最为惨烈的2008年和2009年，达美航空陷入巨额亏损，而西南航空保持了盈利，这是西南航空“利润最大化”经营之道的最佳体现。

追求“利润最大化”并不是“追求利润率最高”，这是完全不同的经营思维。利润率最高并不一定能让企业利润最大化，总利润等于利润率乘以营业收入，如果企业追求利润率最大化，就可能会降低市场份额，使得营业收入降低，并进而降低了利润总额，这实际上和“利润最大化”的经营原则相悖。西南航空不追求净利润率最大化，而是将净利润率控制在一个合理的范围之内，以保证公司能够吸引更多的顾客乘坐飞机，增大市场份额。比如，西南航空在开辟新市场时，常常通过降价，打价格战，把票价下降到竞争对手的60-70%，这样肯定会降低净利润率，但是却增加了客流量，常常把客流量增加30%，这样就增加了营业收入，从而实现了利润率最大化。

我们一定要把“利润最大化”这一原则与“净利润率最大化”区别开来，而后者常常是管理者所追逐的目标。如果企业坚持“净利润率最大化”，就会对产品定价过高，导致顾客流失。在彼得•德鲁克看来，对高利润率和“溢价”的顶礼膜拜是一种致命的经营失误。只有利润率能带来最大的利润流量总额，企业才能实现利润的最大化，而且最理想的市场地位通常是由合适的利润率决定的。

在西南航空，“利润最大化”是经营的“铁律”，为了提高利润总额，公司一方面通过设计合理的利润率来增加营业收入，另一方面又长期推广成本节约措施，在全体员工中提高成本控制意识，从不放松对成本的控制。1999年，当时国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶10美元。公司有些员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22%。针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司创始人赫伯•凯莱赫亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支当年削减了5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶22美元甚至更高时，西南航空已经有了充分的对策准备。

“利润最大化”是组织绩效精神的核心，这要求公司每一个人的行为都必须有利于提升公司的绩效，否者，这个员工的行为就是无效的，就是在浪费公司的资源，公司所有的资源和行为只有一个共同目的：创造高绩效。

西南航空的卓越之处在于长时间创造了高绩效，从1973年至2019年保持了连续47年的盈利记录，这是商业史上一个伟大的创举，也正是因为西航航空如此高的盈利的能力，使其不管在债务市场，还是在资本市场上都积累下了良好的信用等级，从而帮助企业灵活应用债权融资和股权融资两种策略，将资本杠杆控制在一个合适的水平，在危机中规避风险的同时获得了持续增长。

注：本文摘自《组织韧性：如何穿越危机持续增长》

由于受金融风暴的持续影响，2009年对美国航空业来说是最为艰难的一年，相比2008年，美国国内旅客需求下降了5.2％，美国9大客运航空公司在2009年第三季度时已经累计亏损了5.78亿美元。同时，源自美国的金融风暴也将其他一些国家的航空公司带入经营困境，当年，全球航空业亏损高达110亿美元。

西南航空商业模式的逻辑其实很简单：用低成本支持低票价，用低票价吸引更多顾客。在其总成本的结构中，最为重要的两项成本就是燃油成本和人工成本，因此，在应对危机时控制这两项成本直接影响着西南航空的盈利能力。

影响燃油成本除了燃油价格这一因素之外，另外一个因素就是对燃油的消耗。由于西南航空自2000年以来逐步通过“燃油套期保值”业务平衡了燃油价格对公司运营的影响，因此，降低燃油消耗就成了在危机中解决燃油成本的重要措施。

降低燃油消耗的直接措施是优化航线网络，2009年西南航空重新调整了航班安排，优化了航线网络，削减了一些不盈利、客座率低的航线，同时在整体的运力上也进行了调整，年度的飞行运力比2008年同比下降了5%，这一措施为公司直接节约了不少开支，降低了整体运营费用。

另外一个降低成本的重要措施就是削减人工成本。2008年，西南航空公司的员工总数已经达到35,499人。由于航班运力的减少，势必会导致人员的富裕，但是，由于西南航空一直承诺在危机中不裁员、不降薪，这使得西南航空的管理团队陷入两难境地：如果不降低人工成本，就会削弱公司的盈利能力；如果在人员富裕时采取裁员和降薪的措施，又不符合公司长期坚守的价值观。到底该如何削减人工成本呢？

2009年4月，公司发起了一场代号为“自由09”的自愿休假活动，凡是在2008年3月31日之前加入西南航空的员工都可以自愿参加。这个活动的核心是“无薪休假”，但前提是自愿参加，公司不强迫员工必须参加。由于公司削减了运力，人员有富余，但公司不会裁员，于是鼓励员工进行休假，公司为自愿休假的员工提供一些现金奖励，还提供休假期间的基本的医疗和牙医费用，自愿休假的员工还可以享受西南航空的旅行特权。

在采取让员工自愿休假措施的同时，公司还宣布了两条降低人工成本的措施。一是，冻结资深管理人员的薪酬；二是，冻结人员招聘。这些措施缓解了公司在人工成本上的压力。从1971年到2008年，西南航空基本没有采取以上的措施来削减人工成本，这足以看出西南航空在2009年时所面临的巨大压力。

除了采取减少燃油成本和人工成本的措施之外，西南航空还减少了一些战略性的之处，比如推迟购买飞机，这使得公司拥有了充足的现金储备。于此同时，公司号召全体员工一起共度难关，开展各项成本节约活动，尽量减少一切不必要的开支。

我分析了西南航空自2008年至2015年期间的“座英里成本”与“座英里收入”这两个核心指标，两者之差是“座英里运营利润”，它反映了公司的盈利能力。2008年，西南航空的座英里收入是10.67美分，座英里成本是10.24美分，座英里运营利润只有0.43美分；而到2009年时，盈利的挑战更大，座英里收入是10.56美分，座英里成本是10.29美分，座英里运营利润只有0.27美分。直到2010年开始有好转，座盈利运营利润达到1.01美分。

可以想象，倘若西南航空不在2009年时采取如此强势的降低成本的措施，公司可能会亏损，也就无法延续自1973年以来每年都盈利的记录了。

通过创新服务项目增加收入

在生存危机来临的时候，除了“节流”之外，“开源”也是非常重要的举措。创新无止境，西南航空鼓励员工紧紧围绕乘客的需求，通过创新服务项目来增加业务收入。在2009年，西南航空开始通过增加一些非常规的收费项目来提高收入。比如，公司新增了一个服务项目，允许乘客将宠物小猫、小狗带上飞机，但这项服务是收费的，每单程的收费达到了75美元。针对无成人陪同的未成年乘客，则额外收取25美元的服务费用。对于超重行李或第三件行李，则收费25美元。

西南航空还创新了一项新的服务内容：早鸟值机（EarlyBird Check in）,选择这项服务的乘客可以自动获得优先登机服务，但是，需要额外支付10美元。“早鸟值机”这一个创新项目在2010年为公司增加了1亿美元的收入。

互联网的普及也在改变着乘客的消费习惯，从2009年开始，西南航空就不断升级公司的官方网站,升级后的网站成为网上产品和服务的综合平台，网站支持乘客通过手机等个人移动端设备直接登陆，乘客不仅可以在线预定机票、办理改签、办理值机等服务，网站还可以生成电子登机牌，乘客不需要打印纸质登机牌，这些措施提高了乘客的效率，也让乘坐飞机更加便捷。到2009年底，西南航空有77%的乘客选择使用公司官方网站完成购票、改签和值机等服务。这极大地提高了顾客的体验。

升级后的官方网站还增加了不少收费项目，乘客可以在网站上预定酒店、餐厅和车辆。为了增加乘客的粘性，提升顾客的体验，西南航空还在网站上创新性地开发了一系列在线服务，比如开设了“旅行导览”（travel guide）服务，这项服务可以帮助乘客制定旅游计划，服务中嵌入了旅游目的地的城市介绍、天气预报、酒店与餐厅推荐、驾车路线等信息，这样服务还支持乘客通过发布照片或者视频，分享其在旅行中吃、喝、玩、乐时的快乐体验。在2010年，西南航空进一步升级southwest.com服务内容，植入了导航功能，更加方便购物，使其成为一个综合的出行解决方案。

我发现，不管是赫伯•凯莱赫领导的创始团队，还是加里•凯利领导的新管理团队，他们都一直坚守“员工第一，顾客第二”的原则，他们认为没有满意的员工，就不可能有满意的顾客。事实也证明，在西南航空过去所面临的四次生存危机中，都是由于员工的努力拼搏、乐观上进拯救了公司。也正是因为员工与公司结成了强大的命运共同体，才激发了员工们的创新激情，不断围绕乘客的需求，利用各种新兴的技术，设计各种创新型项目。

2012年，西南航空在飞机上推出了收费的WiFi服务项目。2013年，西南航空在登机口提供一项“优先登机”服务，每次收费为40美元。同年，在飞机上推出了电视直播项目，看电影项目，每部电影收费5美元。这些新增加的服务项目，都取得了很好的效果，既满足了乘客的需求，又提高了公司的收入。

从每位乘客人均营业收入这一指标来看，西南航空创新的各类服务项目对提高公司的整体营业收入有很大的贡献，从2008年到2015年，除2009年之外，每位乘客人均营业收入都实现了同比的增长，其中2009年每位乘客的人均营业收入为120美元，2010年每位乘客的人均营业收入达到了137元，同比增长了14.5%。

2008年9月，美国金融危机全面爆发，这是全球经济史上的一场浩劫。受此影响，全球航空业顿时再次陷入生存危机。正如英国航空公司首席执行官威利•沃尔什（Willie Walsh）所言，“全球航空业在金融危机中经历着自上个世纪70年代大众航空业兴起以来，比‘9•11’恐怖袭击事件、海湾战争或者任何历史上的突发事件都要更深层、延续、根本的危机”。

2008年，西南航空的高层领导团队顺利地进行了新老更替，77岁的创始人赫伯•凯莱赫正式退休，不再担任公司董事长，只保留了名誉董事长这一身份。53岁的加里•凯利继任董事长，并兼任公司总裁和CEO，新的高管团队更加年轻化，平均年龄为52岁。

这是西南航空历史上最为重要的一次人事变动，这也标志着西南航空正式进入“加里时代”。从1971年以来，创始人赫伯•凯莱赫带领西南航空走过了辉煌而又艰难的37年，创造了航空业的奇迹，完成了他的历史使命。当以加里•凯利为核心的第二代领导团队接过重任时，他们正面临着金融风暴带来的严峻挑战。这次挑战的困难史无前例，华尔街的投资者们也为新领导团队捏了一把汗，这些投资者们睁大眼睛注视者西南航空的一举一动。

面对生存危机，新一届领导团队会做出什么重大措施呢？他们是否会大张旗鼓地对外宣布他们的英明举措，以证明新团队的能力，提振投资者的信心？恰恰相反，西南航空的新领导团队并没有对外宣布他们新的宏大使命，而是对外重申要坚守对西南航空长期使命的承诺。

尽管世界已经发生了翻天覆地的变化，但是我们一直坚守对使命的承诺：我们致力于在世界上运营一家最安全、最可靠的航空公司；通过为顾客提供以最低票价为核心的服务体验成为行业领导者；为顾客提供便捷的航班选择；我们致力于成为低成本的领导者，致力于取得卓越的财务绩效，并保障我们员工和股东的安全。

是的，这个世界变化太快了，变得让人眼花缭乱，往往会让领导者在大变局中失去聚焦和专注的方向。西南航空新的领导团队意识到，在新的大变局中，在金融风暴的冲击下，应对危机的法则是回到原点，回到初心，回到使命。当下首先的任务是聚焦西南航空的核心使命，这是应对危机最为重要的力量。西南航空要坚守对顾客的承诺，为顾客持续提供低票价，让顾客能够自由飞翔。

越是在危机的时候，越需要赢得顾客的信任，信任的力量是无穷的，它可以让顾客与企业同渡难关。当然，赢得信任并不是容易的事情，它需要企业长期坚守承诺，而且要求企业坚守透明的政策。

2008年，为了获得更多的顾客，赢得顾客的信任，当然也是为了应对一些廉价航空公司的恶性竞争，西南航空发起了一场大规模的“阳光低价”（No hidden fees）活动，这次活动的目的是捍卫西南航空公司低票价市场的领导品牌。

当时，一些廉价航空公司虽然表面上把票价降到很低，但是低票价的背后藏着不少“猫腻”，这些航空公司通过其他服务，比如行李托运、餐饮等额外项目收取顾客费用，实际上将所有费用加起来乘客支付的费用并不低。

正是看到这一点，西南航空公司发起了这场声势浩大的“阳光低价”活动，把竞争对手的票价以及其他收费的项目统统对外曝光出来，在媒体上进行了广泛宣传，并对外宣示了西南航空的“差异化策略”。西南航空提供的是“透明”的价格体系，常规服务费用都包含在机票票价里，不会向顾客收取其他任何常规服务的费用，这也是西南航空长期以来所一直承诺的“低票价和卓越服务”，这也是西南航空所坚守的使命。

有些企业在危机来临的时候，忙于应对生死挑战，常常把曾经的使命抛到了脑后，忘记了初心，甚至采取一些损害顾客利益的方式让自己渡过难关，这些措施也许短期有效果，能够让企业逃过生死大劫，但是，从长期来看这些措施会损害与顾客之间的信任关系，这类企业注定是平庸的。逃过生死危机的并不都是卓越的企业，这其中也不乏一些侥幸的投机分子。

当然，在危机中兑现承诺是要付出代价的，2009年，西南航空净利润大幅下滑了44%，净利润只有9900万美元。即使面临如此大的盈利压力，西南航空公司依然保持了对顾客“阳光低价”的承诺，并将这一活动不断升级，提出了“行李免费”的口号，免收乘客两件行李的费用，这和其他廉价航空的策略形成了鲜明对比，当时，大多数的航空公司都会收取行李费用，尽管增加收费项目会提高公司的收入，提高利润率，但是，西南航空并没有效仿其他航空公司的做法。“行李免费”的差异化措施得到了顾客的积极响应，也激起了乘客对其他廉价航空公司“乱收费”的厌恶，提升了西南航空在顾客心目中的品牌领导地位。

相对于其他低价航空公司，西南航空还使出了另一个“杀手锏”，即免费改签机票，这项政策也得到顾客的高度认同。

一些竞争对手“乱收费”的方式给了西南航空一份大礼，对“阳光低价”和“卓越服务”持续承诺，让西南航空公司在金融风暴危机中持续获得了顾客的支持，其客座率不降反升，从2008年开始一直持续提高，到2015年达到83.6%，创了历史新高。

客座率的提高带来了营业收入的增加，2010年西南航空的营业收入达到了121美元，同比增长17%，这也标志着公司走出了经营低谷，此后，营业收入一直持续增长。西南航空通过“阳光低价”活动给顾客展示了一个“透明”的运营体系，一方面打击了其他廉价航空公司的恶性竞争，另一方面也增加了顾客的信任，凝聚了顾客对西南航空的忠诚，同时，也提升了其他投资者、金融机构等对公司的信心，这些有利因素都帮助了西南航空战胜了生存危机，西南航空新的管理团队打赢了第一仗。

2001年9月11日，震惊全球的恐怖袭击发生了，这次恐怖袭击给美国的航空业带来了灾难性的影响，航空业面临生死危机。航空公司不仅要支付数亿美元的安全和保险赔偿金，还要面对因恐惧导致的业务大幅下滑带来的巨大经营压力。从2001年到2003年12月，500英里以内的短途飞行需求量急剧下滑，其中250英里以内的短途航线需求量下降了20%，250-500英里的短途航线需求量下降了11%。而在“9.11事件”之前，西南航空公司航线的平均距离为481英里。可以说，短途航线需求量的大幅下滑对西南航空公司是个致命打击。祸不单行的是，“9.11事件”让美国的经济持续疲软，2000年美国GDP增速为4.13%，2001年大幅下跌至1%，从2002年到2007年，其年度GDP增速分别为1.74%、2.86%、3.8%、3.51%、2.85%、1.88%，这足以看出恐怖袭击对美国经济持续衰退带来的影响。

处在生死危机的旋涡之中，企业如何处理与员工、与顾客的之间的关系反映了企业的经营哲学和经营理念。企业通常的做法是，在困难中首先将自己的利益损失减少到最低，把顾客、员工的利益放在其次的位置。当然，企业这样做也有充分的理由，总得先让企业活下来，否则，皮之不存，毛将焉附？

在9.11恐怖袭击发生的几周内，为了能够活下来，美国几个主要航空公司果断采取了行动，撤销了20%的航班，并且平均解雇了约16%的员工。

比如，大陆航空首先进行了裁员，它的裁员政策还算是温和的，带些人情味，利用自愿离岗休假和直接裁员两种方式进行，给被裁掉的员工支付一定的补偿费用，裁员比例高达20%。而全美航空在裁员上就做得不得人心，公司引用了劳动合同中“不可抗力条款”，给裁员事件披上了道德的外衣，以至于有人批评全美航空是利用危机事件以原本不可能的方式进行重塑和裁员，裁员比例高达24%，最终引起了员工的集体申诉。美国航空、西北航空等公司则利用劳动合同中有关“国家进入紧急状态”或者“极端环境”等类似条款来避免支付遣散费，这种做法也显得有些不地道，招致了工会的严厉批评。不管赋予裁员多么冠冕堂皇的理由，以上这些公司的裁员措施都极大损害了企业与员工的关系，破坏了管理层的诚信，对组织造成了长久的伤害。

患难之中是否有真情？考验西南航空的时候到了。人们都在密切关注西南航空的人事动向，看看它是否会效仿其他公司进行裁员，毕竟航空业在这之前还从来没有遇到如何大的危机，尽管在20世纪80年、90年代的两次石油危机让航空业遭受了巨大损失，但和9.11恐怖袭击相比，后者给航空公司带来的是“灾难”，以至于西南航空公司创始人赫伯把这次危机比喻成“大屠杀般的”经济灾难（holocaustic economic catastrophe）。

患难之中果然有真情。西南航空又一次在危机面前捍卫了公司长期以来所坚守的经营理念：关爱员工。西南航空对外宣布了两条重要的政策：不裁员、不降薪。

没有什么比裁员对企业文化更具有杀伤力了。西南从来不裁员，这在航空业也是史无前例的。这也许是我们一个巨大的优势，会在与工会协商合同时帮助我们。……。有许多机会，我们本来可以裁员，使公司更加盈利，但我总认为那样做太短视。你希望人们知道，你珍惜他们，你不会为了得到一点短期的小钱就去伤害他们。不裁员可以培养员工的忠诚，使他们拥有安全感和信任感。所以，在萧条期你对他们的关照，他们或许在繁荣期记得：我们不会失业，这就是坚守的最好理由。

已经带领西南航空公司走过三十年风风雨雨的赫伯•凯莱赫知道，企业在危机时的韧性来自员工的坚守和付出，要想让员工们在危机时与企业坚守在一起，就需要在让员工拥有工作的安全感，如果企业在危机中置员工利益而不顾，长期培养的信任可能会毁于一旦。

利用这次危机，西南航空又一次向人们展示了公司对企业使命的捍卫，对核心价值观的坚守，对自由飞翔梦想的执着。

当其他航空公司因裁员陷入人事危机的时候，西南航空这边“风景独好”。有了其他航空公司裁员政策的对比，西南航空公司“关爱员工”的政策显得更加弥足珍贵，极大地激发了员工对公司的忠诚，他们强忍着悲痛，不惧怕恐惧，迅速返回各自的工作岗位，在9.11危机之后在最短的时间里，让飞机飞向天空，恢复了运营。

西南航空对员工的关爱也得到了积极回报，从人均营业收入这一指标来看，西南航空公司的人均营业收入仅在2001、2002年略有下滑，但从2003年开始，人均营业收入开始了稳健的增长。

摆在西南航空高层领导面前的另一个难题是：要不要停飞部分航班。由于恐怖袭击导致公众对乘坐飞机感到恐惧，乘坐飞机的人数大大减少。显然，如果停飞一些航班，可以节省不少运营成本，但同时，停飞航班也会让一些乘客无飞机可做，这和公司让顾客“自由飞翔”的使命向违背。

最终，西南航空公司决定保持正常运营，决定不减少航班数量，宁可乘客少一些也要保持正常飞行，与此同时，公司进行了广告宣传，以缓解顾客的恐惧感，这种做法在大型航空公司中是独此一家。事实表明，西南航空这样做是值得的，它赢得了顾客对它的信赖。“9.11事件”之后，当美国民航运输能力开始恢复时，西南航空航班的满座率为38.5%，事件一周的满座率便达到52.4%，远远高于其他航空公司。此次危机还为西南航空业务扩张提供了机遇，2001年10月7日，距“9.11事件”发生不到一个月，西南航空按原计划新开辟了到弗吉尼亚州诺福克的航线。当年12月，西南航空宣布订购两架波音737型客机，成为在“9.11事件”后第一家宣布订购飞机，增加运力的美国航空公司。6截止到2001年底, 西南航空公司共运营了355 架波音 737 飞机，并在美国三十个州的五十个机场提供飞行服务。

在危机存亡之际，西南航空恪守了对顾客“自由飞翔”的承诺，进一步加强了与顾客的信任关系，也赢得了顾客的好评。事实上，在2001、2002年，西南航空客座率略有下滑，但从2003年又开始了持续增长，2006年客座率创新高，达到了73.1%。乘客用行动选择了在危机中恪守承诺的西南航空公司。