2016年，海尔集团以54亿美元收购GE家电后，海尔集团董事局主席张瑞敏站在500名不知所措的通用公司白领工人面前，后者对自己的未来提出了一连串问题。张瑞敏觉得这一情形很讽刺。

他说：“我们来到克罗顿维尔学习六西格玛管理法。现在，他们却看着我问：‘你能为我们做些什么？’”

事实证明，张瑞敏做了很多。

报道称，虽然张瑞敏或许从“六西格玛”上得到过启蒙，但随着海尔成为世界上最大的家电制造商，他认为需要另一个剧本，消除随着公司规模越来越大而出现的官僚作风。因此，他创立了一种被他称为“人单合一”的管理理念，即“员工和客户合二为一”。

报道称，这种理念谋求让大公司像一群初创公司的集合体一样经营，强调灵活性和冒险，不设中层管理者。

张瑞敏认为，这种方式将有助于振兴停滞的通用电气家电公司。随着曾经强大的母公司通用电气公司陷入困境，通用电气家电公司2014年的销售额仅增长1%，次年仅增长4%。

报道指出，这种理念到目前为止很奏效。去年上半年，通用电气家电公司的收入增长了11%。总部位于路易斯维尔的通用电气家电公司首席执行官凯文·诺兰说：“我们终于感觉到，我们有了一位支持我们、希望我们获胜的家长。我们认为自己是世界上最大家电公司的一部分。我们为此感到非常自豪。”​

​根据彭博整理的数据显示，海尔的两大公共实体——在上海证券交易所上市的青岛海尔以及在香港主板上市的海尔电器集团——年营业额约为400亿美元。

报道称，在张瑞敏看来，海尔对通用电气家电公司的改造，颠覆了财大气粗的中国公司在试图同化被收购的西方企业时大多折戟的故事。他说：“70%的收购案失败，其中70%是因为文化。我们是一个值得效仿的榜样。”

这个成功结合的故事是在美中两国在外交和贸易关系日益紧张的背景下出现的。张瑞敏说，他对这些争端感到不安，但并不担心争端会影响海尔与通用电气家电公司的合作。他说：“通用电气家电公司的员工感到很幸运，海尔收购了这家公司。如果不是这样，他们可能会被解雇。”

报道称，2010年，张瑞敏在海尔公司实现了“人单合一”。它主张将单一的企业划分为微型企业。这些微型企业基本上是按照初创企业来运营的，有季度目标。他们的基本工资很低，但有绩效奖金。

他说，这种架构的关键原则是，每个微型企业与客户都保持“零距离”。海尔的业务部门围绕具体产品展开组织管理，而不是基于供应链、工厂运营和分销等传统功能。例如，在同一个小微内，每个人都全程参与了一台洗衣机的制造过程——从采购原材料、生产制造一直到销售。在《哈佛商业评论》（2018年11/12月刊）的一篇文章中，作者加里·哈默尔和米歇尔·贾尼尼写道：“三十年前，这是一家生产劣质产品、濒临破产的集体所有制企业。现在，它是成功的商业案例，展示了老牌公司主动挑战繁文缛节的科层制结构所能取得的成就。”

瑞士商学院IMD创新管理教授威廉·费舍尔说：“海尔充分意识到其他中国企业进入美国市场的失败局面，在努力避免走上他们的道路。人单合一是要证明那些值得尊敬的大型老牌企业也能获得重生。”费舍尔教授是2013年出版的关于海尔的专著的联合作者。

美国当地时间12月13日，通用电气（GE）宣布，该公司已达成出售部分通用数字（GE Digital）业务的协议，且剩余业务将被组成为一家独立公司。此举标志着GE终于开始渐渐褪去伊梅尔特对于公司数字化改造的雄心，对软件业务的抱负不再像过去那么远大。

第一财经记者注意到，GE在声明中表示，私募公司银湖已同意收购通用数字部门旗下的ServiceMax的多数股权，但未披露交易条款。ServiceMax开发的软件有助于企业库存管理和调配服务技术人员。在交易完成后，GE仍将持有ServiceMax 10%的股权。两年之前，在软件市场雄心勃勃的GE曾经斥资9.15亿美元收购了ServiceMax。

GE还表示，该公司将组建一家专注于工业物联网软件的新公司。这家新公司将完全归属GE，但会以独立业务进行运营。它的年软件销售额为12亿美元，GE目前尚未制定是否让这家新公司进行首次公开募股的计划。

通用数字首席执行官比尔·鲁尔（Bill Ruh）表示，作为此次业务调整的一部分，他将会离开公司。GE目前正在为新组建的公司寻觅首席执行官人选。GE股价周四大涨7.30%，报收于7.20美元，市值为626亿美元。至本周三收盘，GE股价在今年累计下滑了62%。

根据协议，大家耳熟而详的Predix，被GE重构为一家新的工业互联网软件公司，该公司将具有独立的董事会，从这个角度来看，GE已经决定按照独立法人的方式去运行Predix了。在新闻稿中，GE引用Gartner的报告称，工业互联网是一个增长潜力很大的新兴市场。记者注意到，GE在新闻稿标题中称，“GE通过新建12亿美元的工业互联网软件公司来推进数字化领导地位”（GE Advances Digital Leadership with Launch of $1.2 Billion Industrial IoT Software Company），可见，GE自己并不认为在放弃一个潜在的巨大市场——工业互联网，反而是加强。

关于工业互联网，新任不久的CEO Lawrence Culp难掩盖其骄傲的心情，他表示，“作为工业互联网早期的领导者，同时也借助GE的行业知识和软件技能，与我们的工业客户建立了一个强大的业务。（通过新设公司）作为一个独立运行的软件公司，我们的数字业务将获得更好的定位，推进我们的战略，让我们专注到核心行业客户的需要。”

通过自身在工业领域的丰富经验，GE独立的软件业务已经成长起来了，特别在资产密集型行业。而从过往GE的经验显示，在电力、再生能源、航空、油气、食品饮料、化工和矿业领域，工业互联网有很大的市场潜力。

事实上，GE一直在努力应对主营的电力业务亏损和其他问题，这些问题迫使该公司削减股息，并进行分拆。在上一任首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）执掌帅印期间，通用数字曾是GE战略愿景的关键组成部分。 伊梅尔特已在去年离职。GE此前打造了名为“Predix”的软件平台，旨在帮助公用事业和航空公司等客户收集和分析数据，以更好地管理它们的设备。

不过，北京联讯动力咨询公司负责人林雪萍曾经向记者表示，“GE工业互联网业务，尽管其概念和平台推出有5年了，主要还是公司内部的，基于互联网的设备远程维护。”如今看来，缺乏应用生态的GE数字业务是其一大败笔，这也是直接导致其销售不佳的重要原因。

“有GE内部的大区销售经理透露，公司过于追求互联网的做法，使得Predix销售业绩充满了巨大的考核压力，几乎是不可能完成的使命。”林雪萍表示。

通用数字在2015年以独立部门的身份成立，使其与GE工业部门划分开来。伊梅尔特当时任命前思科高管鲁尔负责通用数字部门，并称目标是在2020年让GE成为全球排名前十的软件公司。通用数字在2016年收购了多家公司，其中包括斥资4.95亿美元收购机械分析软件公司Meridium，以及9.15亿美元收购ServiceMax。

Lawrence Culp

通用电气新任CEO Larry Culp正在试图完成近期最大的企业逆转任务。这一任务的艰巨程度相当于1993年IBMCEOLou Gerstner和1997年苹果CEO Steve Jobs 面临的难题。

Larry Culp之前执掌制药行业设备制造商丹那赫。上任通用电气之后，他必须面临现金流、债务以及企业文化等方面的难题。这些难题是导致通用电气股票从2000年记录高位下降88%至上周五的7.53美元的主要原因。

过去两周，道琼斯集团旗下的《巴伦周刊》与投资者、分析师、行业专家以及前通用电气员工就新任CEO Culp 怎样才能让这个拥有126年歷史之久的昔日巨头重回轨道进行了交流。以下是根据这一交流信息总结了4点建议。

1．大胆改革通用电气资本公司

通用电气资本公司作为通用电气的金融服务子公司，截止21世纪初已经发展成为涵盖航空融资、信用卡、保险以及房地产等的大型综合类金融公司。旗下管理的总资产超过6000亿美元。但是，在金融危机期间，通用电气被迫动用美国政府的临时流动性担保计划获得超过1,300亿美元的资金，以保持其偿付能力。如今，通用电气资本公司管理资产已经萎缩至1290亿美元，而且正在试图将重心转向工业金融领域。不幸的是，即使在规模缩小的情况下，通用电气资本公司仍然无法实现周转，部分原因是，正如一位观察员所说，“它仍然是暗箱操作”。

这一分公司的主要问题之一是传统的长期保障（LTC）项目，也就是保险业务。长期保障（LTC）项目，为退休人员提供养老院的费用或医疗保险未涵盖的辅助生活费用。但像通用电气这样的保险公司并没有收取足够的费用，而美国人的寿命比预期的要长，因此导致入不敷出。2004年，通用电气试图将LTC纳入其Genworth Financial（GNW）子公司，但银行家们抱怨这会损害保险公司的估值，因此通用电气保留了这一项目。

解决通用电气资本面临问题的第一步就是摆脱掉LTC问题。有2个可能的解决方案：购买再保险政策或花钱让别人接手LTC合同。第二种解决方案，也被称为“沃伦巴菲特方案”，意思是找到一个像巴克希尔哈撒韦这一受人尊敬的保险公司来处理LTC的支出问题，直到这些合同结束。这一方案耗费巨大，可能会在预留150亿美元损失的基础上再花50亿美元。但是考虑到通用电气的股票表现不佳，如果能达成协议，可能会赢得华尔街的支持。

2．卖出部分通用电气健康公司

通用电气的健康业务包括生命科学、医学设备以及医疗保健信息技术，年收入达200亿美元，扣除利息、税收、贬值以及摊销及折旧等费用之前，收益达到44亿美元。向市场卖出通用电气医疗集团的一部分可以提高交易倍数，并筹集急需的现金。

通用电气老对手西门子（德国，股票代号SIE）也走了相似的道路。今年年初，西门子卖出了西门子健康公司（股票代码SHL）的15%股份。这一交易产生了160亿美元的收入和30亿美元的税息折旧及摊销前利润。西门子健康公司交易估计为2019年税息折旧及摊销前利润的14倍。通用电气医疗集团的类似估值约为600亿美元。

除了将通用电气医疗公司进行分拆上市之外，Culp还可以将这一公司分拆程生命科学公司以及其他业务。生命科学的一部分，2004年以116亿美元收购Amersham增长前景不错，其他业务部分可以卖出了。William Blair分析师Nicholas Heymann对通用电气股票持买入评级，他指出通用电气的生命科学业务正在“自成一体”。

即使通用电气公司保留了生命科学部门，根据我们的计算结果，通用电气医疗保健公司的设备价值可能高达450亿美元，这一估算不包括Amersham。

3．为企业文化註入新的活力

在杰克·韦尔奇（Jack Welch）于2001年退休之后，通用电气的“文化资本”可能已经触顶。那时，杰夫伊梅尔特（Jeff Immelt）掌权，他的两个竞争对手立即离职。多年来削减投资和不合时宜的收购已经侵蚀了公司曾经令人羡慕的管理理念。

具有讽刺意味的是，GE对长期管理的承诺可能是造成其人才流失的原因。韦尔奇和伊梅尔特领导通用电气共计36年。这导致一些才华横溢的高管另谋高就。2011年结束利润丰厚的高管退休计划并在2015年减少一些退休医疗福利并没有扭转局面。另一个打击士气的消息是：据报道，伊梅尔特在通用电气其他地方削减成本，却在一些海外航班上有一架空的备用飞机跟随他的公务机。

作为一个多世纪以来第一个局外人， Culp更容易创造新的企业文化。虽然他表示对现有的团队印象深刻，但是他还是从从默沙东公司招聘了总法律顾问，从通用汽车公司招聘了总会计。 Culp还对电力集团进行了重组，削减了一层管理。

Melius Research的斯科特戴维斯认为，Culp将能够将企业功能剥除至必要的功能，拆除之前管理层建立的封地制度。

4．改变交易决策的优先项

戈登·哈斯特（Gordon Haskett）的分析师约翰·英奇（John Inch）表示，通用电气“可能是有史以来“交易记录最糟糕”的。这可能有点夸张，但该公司确实在2009年的低谷出售房地产，并且自2013年以来已经花费近350亿美元购买不断下跌的股票。

分析师Heymann表示，大规模的兼并和收购也没有成功。例如，在“电力周期高峰”购买阿尔斯通的电力和电网资产。该业务上季度产生了220亿美元的商誉减记。

Culp是一个成功的交易者。在丹纳赫CEO任期内，该公司做了大约110笔交易。大约一半成交金额很小，不需要披露价格。只有4笔在10亿美元以上。 并购可能并不是GE现在关註的焦点，但是小型并购的专业知识目前是通用电气需要的。毕竟，110笔交易听起来很多，但是当伊梅尔特担任首席执行官时，通用电气进行了1000多笔并购交易。其中一半以上估值在10亿美元以上。

赫纳曼表示，在为丹纳赫购买公司时，Culp“试图在所有权的前100天内获得一半的合并价值。 丹纳赫行动的速度是疯狂的。他补充道，Culp最大的优势就是速度。

投资者们会希望他采取快速、果断的行动来重振股票。（中文投资网）

当然，通用电气并未死亡，作为一家公司，它依旧可以重生并发展壮大。毕竟，IBM在20世纪90年代也有过一段起死回生的经历。然而，通用电气发展模式已经消亡，而造成这一模式消亡的可疑对象还不少。

通用电气这个庞然大物集众多工业门类于一身。它并非是一家控股公司或当代的对冲基金，其业务模式旨在通过于毫不相干的各项业务中积极地分享各类功能来创造价值，然而重要的一点在于，这些业务有一个共通之处，那就是与制造业相关。

通用电气模式至少可追溯至20世纪70年代，当时公司的首席执行官是瑞纳德·琼斯(Reginald Jones)。他引入了一个直接由高层指导的战略规划流程。80年代和90年代，杰克·威尔奇(Jack Welch)对这一模式不断改进，引入了新的资产组合重组策略，并做出了向金融领域进军的轻率决定。在这个世纪初公司面临新威胁时，杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)试图沿用这一模式。如今，约翰·富兰纳瑞(John Flannery)通过销售绝大部分业务（除相对来说紧密关联的业务之外），为这一模式画上了句号。

长期以来，通用电气业务模式如何创造价值一直都是企业策略师们争论的焦点，而其他人则很喜欢这一模式。简单来说，其主要原因可总结如下：首先，通用电气受益于工业业务的规模和市场主导地位；第二，通用电气在复杂工业领域拥有技术优势，而且其技术可在不同的业务部门进行分享；第三，相对于业务部门各自为政的业务模式，通用电气庞大的资产组合能够让其在获得资金方面享有优先权，并允许它更好地在内部分配资本；第四，有些人认为，通用电气的优势在于其专业的管理体系，集中体现为公司对高管教育和管理层发展的投资。

怀疑对象会随着人们对这一模式运行原理看法的变化而改变。以下是我所认为的重点怀疑对象。

中国和其他采用中国策略的国家

在这一策略中，国家会使用国有企业、工业政策和其他本土市场力量，来大幅提升国家的工业生产。虽然中国是当今这一策略最为典型的案例，但这一策略并非什么新事物，它源于20世纪80年代的日本和韩国，被巴西、印度等新兴市场广泛采用。

这些策略蚕食了通用电气在各个领域的竞争优势，从消费电子和家用电器，一直到火车和飞机引擎。全球贸易、投资和教育带来的制造技术扩散也为公司带来了不利影响。通用电气曾在新兴市场以合资企业的形式来维持其中的一些业务，但这家工业巨头受损的是其核心业务。

硅谷和信息技术的崛起

即便通用电气的广告曾显示公司有意向软件行业转型，但在全新的软件和网络行业，通用电气一直都处于追赶他人的位置。即便是在通用电气拥有硬件实力，且较早进入电子病历软件领域的医疗行业，它也输给了一些更加专注的软件公司，例如Epic。

在信息行业，规模和业务范围依然很重要，但它们成长的动力往往源于公司外部的网络效应，而不是制造业规模。聚集效应在硅谷依然存在，谷歌的母公司Alphabet便是一个例子。然而，这种游戏策略在通用电气并不奏效，而通用电气也从未成为这一领域真正的玩家。

私募股权和新资本市场

大型企业在不透明的资本市场能够风生水起，而且在这类资本市场中，资本不会轻易地从收益很差的投资向收益更好的投资流动。这也是为什么大型企业在新兴经济体依然十分普遍的原因，但它们的数量在那些资本市场效率更高的国家则出现了下滑。

私募股权、激进投资者和对加大披露力度的要求为通用电气带来了挑战，迫使公司证明其价值应超过各部分业务之和，然而在这一挑战面前，通用电气基本上以失败告终。即便是进行重组之后，投资者似乎对这些部门相互增添价值的能力并不抱有信心。有关透明度的新需求对通用电气的打击尤为严重，因为公司此前的会计方法一直没有什么透明度可言。此外，过去10年充足的资本意味着通用电气在筹集资金方面的企业规模优势已经荡然无存，即便公司以前曾因此而受益。

商学院

通用电气和杰克·韦尔奇都是商学院的英雄。但商学院的角色在通用电气模式消亡的过程中成为了一把双刃剑。如果你认为如今的商学院所教授的内容是错误的，那么你可能会把矛头指向通用电气的专业管理系统本身，因为它将公司带入了歧途。另一方面，即便你认为商学院教授的内容都是正确的，但它仍可能被视作通用电气消亡的原因之一。

通用电气业务模式称，公司创造价值的方式在于，在各个业务中分享良好的管理实践，并吸取其他公司的“最佳实践”。如果全球各大商学院如今都在教授同样的内容，那么通用电气模式的合理性也就不再合理了。

大萧条

金融市场的崩溃导致了GECapital业务的倒闭，这一点是毫无疑问的。然而在倒闭之时，这一业务已经在通用电气资产组合中占据主导地位。大萧条和页岩油革命还削弱了杰夫·伊梅尔特投资的油气业务，以至于观察家们都为通用电气的股价下跌而拍手称快。

然而，大萧条只是给了通用电气业务模式最后一击罢了，在此之前，该公司已经受到了持续的、更大力量的重创。造成通用电气业务模式覆灭的原因包括全球竞争、技术革命、投资者的角力和专业管理专长的广为传播。

自通用电气采用这一业务模式之后，各类采用简化版通用电气模式的大集团遍地开花。其中一些大企业，例如Tyco，不久便夭折了。但其他企业依然健在，包括新兴市场的一些企业。这些大型集团必然会认真吸取通用电气模式的死亡教训，如同在现实中的那样。

本杰明·戈梅斯-卡塞雷斯(Benjamin Gomes-Casseres) | 文

本杰明·戈梅斯-卡塞雷斯是联盟策略方面的专家，目前担任布兰戴斯大学国际商学院教授。30年来，它一直研究、教授业务合并策略，并提供这一方面的咨询服务。他撰写了三本书，包括《混合策略：业务合并的三大法则》（哈佛商学院出版社，2015）。

时青靖 | 编辑

原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年8月刊