01 向云服务模式转型

曹仰锋

金蝶在过去 30 年有三次大的技术创新：第一次是 从 DOS 版财务管理软件到 Windows 版财务管理软件，这次技术创新推动金蝶从一个区域性的财务管理软件公司成长为一个全国性的财务管理软件企业，这次技术变革非常不容易，因为当时大多数企业的电脑都是支持 DOS 版软件的。当 Windows 版软件成为市场主流产品的时候，金蝶又探索利用 Java 技术开发产品，并实现了技术引领。第三次技术创新是用云原生技术构建了苍穹平台。

从事后来看， 金蝶每一次技术创新都踏准了技术革新的节拍，当时您是怎么判断技术方向的？

徐少春

这是一种直觉，当一种新的技术出现时，我能感受到它会对我们这个行业产生的深远影响和变化。比方说第三次技术创新，金蝶原来是一个传统的软件公司，我们的目标是向云服务的方向转型。

我其实在 2007 年就开始思考这个问题了。当时，移动互联网刚刚兴起，我能感受到我们这个行业会发生深刻变化。到了 2011 年，我感受到这种变化已经是迫在眉睫了，而金蝶在那个时候还在向咨询方向、服务方向进行转型。我认识到这是不行的，必须马上变。所以 2012 年开始公司就决定必须要成为一个云服务的领航者，要开始向云服务的方向进行转型。尽管2012 年是第三次转型的开始，但是在这之前我有好几年的思考，所以转型也是一个过程。

曹仰锋

从 2007 年开始探索思考向云服务模式转型，已经持续了17年，在这个过程中金蝶内部有没有在技术方向上出现过不同的声音？我发现许多企业在技术创新的方向上常常面临困境，技术成熟的团队更倾向于老技术，探索团队更倾向于新技术，如何处理和协调这种矛盾？

徐少春

当时，我们内部对技术创新的方向也有不同的声音，尤其是 2012 年开始在中高端企业市场上向云服务方向进行转型的时候，公司内部就有很多不同的声音，比如在技术路线的选择上，是采取微软的技术，还是采用云原生的技术， 都有争论。

一直到 2016 年，研发团队告诉我他们要采用云原生的技术，就是将互联网企业普遍采用的技术应用到企业软件里面，这在中国软件企业中也是领先的，应该是首次。我同意了研发部门提出的技术方向，坚定地支持他们使用云原生技术，于是2016 年金蝶开始大规模投资苍穹平台。

曹仰锋

您刚才提到很重要的一点，企业家对未来判断的直觉很重要，您是怎么培养直觉能力的？

徐少春

我认为直觉有天生的因素在里面，当然，后天的学习也对培养直觉有帮助。1991 年我辞去工作，下海创业，从1993 年创立金蝶公司到现在，这么多年过去了，我一直在一线打拼。

由于竞争的原因，再加上软件行业技术变化很快，我必须快速捕捉这个行业的信息，久而久之就形成了一种敏感性、一种危机感。为了生存和发展，需要有一定超前的预测性，要能够抢先，要获得先发优势。我认为是这个快速变化的市场培养了我后天的敏感性。

02 双重创新打造持续竞争优势

曹仰锋

我们往往会把创新分为两类：渐进式创新和突破式创新。相对DOS版的财务管理软件，Windows 版软件是一次突破式的创新；相对于 Windows 版软件，基于 Java 技术的产品是一次突破式创新；而今天的云原生平台相对于原来基于Java 技术的传统 ERP，又是一次大的突破式创新。

渐进式创新用于满足当下用户的需求，帮助企业在当下赚钱，而突破式创新是面向未来的，企业只有将这两种创新都做好了，才能够拥有持续的竞争优势。但是许多企业都不容易做好两类创新，这背后有两个问题：第一， 对未来技术方向判断不准，不敢投资；第二，突破式创新会和渐进式创新争夺资源，而资源是有限的。金蝶是如何同时做好渐进式创新和突破式创新的？

徐少春

一般情况下，渐进式创新往往是有计划、有组织的。比如我们公司早期的财务管理软件K/3、EAS，这些产品已经比较成熟了，要不断地随着市场的变化而完善功能，因为客户的需求是不断变化的，所以，我们必须持续地根据客户的需求进行修订，这就是持续性的创新，公司有计划支持，有明确的目的。而突破式创新往往没有计划，一种新的技术突然诞生，它与现有的技术完全不在一个层面上， 是一种彻底的超越和颠覆。这些技术通常来自行业大的技术变革，作为企业就需要抓住机遇，顺势而为。

曹仰锋

金蝶也建立了相对完善的支持创新的激励体系，我听说获得创新大奖的奖品有车，也有房子，这是很激励人的，有多少人获得了“杰出创新奖”？

徐少春

“杰出创新奖”已经设立了将近 10 年，房子应该也奖了五六套了，汽车大概也有五辆。通常，“杰出创新奖”每年度会有一名，早期是奖汽车，后来是奖房子，给那些在技术和产品上有杰出创新的创新者。

曹仰锋

重大奖励肯定是推动科技创新的重要机制，是对创新者努力与付出的回报。除了重大奖励之外，您认为还有什么机制推动金蝶不断持续创新？

徐少春

我们还有“微创新奖”，每半年评选一次，每年设立大概四五十个。“微创新奖”的评选对象不局限于研发人员， 也包括一线进行二次开发以及为客户服务的员工，只要在本领域或者其他领域有一定的创新，能够推动公司的产品或者业务改善和进步，就都可以参与评选。我认为，微创新也是推动公司产品、技术持续创新的一个重要动力。

03 不忘初心，为企业成长而生

曹仰锋

从目前的研究上来看，突破式创新的基本驱动力来自愿景和使命，只有对未来有非常强烈的使命和愿景，才有可能进行突破式创新，因为突破式创新未来是否成功有很大的不确定性。金蝶在过去的30 年，在技术创新上实现了持续引领，是什么样的使命感在推动金蝶进行突破式创新？

徐少春

金蝶始终有一种宏大的使命感和理想。1997年在深圳的一次软件展示会上，我们打了一个很大的横幅：发展软件产业、振兴中华民族。从一开始创业，我们就不是单单为了挣钱，不是为了要发财致富，而是要做一番大事业。我记得刚创业时，我们还提出了一个响亮的口号：“用金蝶软件，打天下算盘。”即便到了现在，我们仍然没有忘记初心， 提出了“为企业生长而生”。

其实，我们内心深处一直有一种强大的使命感和动力，就是要通过软件改变世界，我们要为世界、为行业、为中国做出贡献。

曹仰锋

您本人的使命感非常强烈，金蝶研发团队的使命感也很强烈吗？您对他们的使命感满意吗？

徐少春

我还是比较满意的。金蝶历史上几次大的技术创新，从DOS 版软件到 Windows 版软件，从微软平台产品到 Java平台产品，特别是由传统的软件向云服务进行转型，这几次大的变革一方面是由外部的行业和技术变化推动的，我们抓住了这种趋势。但另外一方面，我们内心有一种动力，没有这个动力是抓不住机遇的，这个动力就是使命感。金蝶的研发人员总体上来说有一种强烈的英雄主义情结， 就是要改变行业、改变世界，推动技术的进步。

曹仰锋

我发现您对研发人员非常包容。优秀的科技公司似乎都有这个特点，就是对失败的包容。如果没有对失败的包容，就没有创新的土壤。您认为金蝶在包容失败方面做得怎么样？

徐少春

这个方面金蝶还真的是非常包容。金蝶在历史上也走过弯路。其实在2016年决定投资云原生技术之前，2012年就有一个团队开始研究下一代 ERP 软件了，但这个团队的成果并没有获得“杰出创新奖”，也没有变成公司的某一款产品。在一些人眼里他们好像是失败了，但我和许多人都认为这个团队并没有失败。虽然最后没有修成“正果”，但这个团队的技术积累为苍穹平台的诞生奠定了基础，如果没有他们的失败，也不会有后来苍穹平台的诞生。这就充分说明，在一个企业里面，每一次创新、每一次变革都会成功，当下看似的不成功也会为未来的成功打下坚实的基础。所以，金蝶在开放包容、鼓励创新、包容失败方面在同行业当中是做得很好的。

曹仰锋

我在调研中发现，金蝶的研发部门在探索新技术时会先成立一个小团队，这个团队的工作职责和内容并没有向公司高层汇报，等有些成果，或者探索出一些方向后才慢慢浮出水面。这种创新是自下而上的创新，另外一种创新是自上而下的创新，由企业的高层管理人员看到未来的趋势后指定技术团队进行探索。在金蝶，这两种创新模式是不是同时存在，以哪种创新模式为主？

徐少春

这两种模式都存在。当然，自上而下的创新是主流，这种创新有明确的年度计划、产品战略。那种探索性的创新往往是一个小分队在那里苦熬几年，算不上主流，但往往非主流的创新最后推动了公司的技术创新。所以，在金蝶既有主流的创新，也有非主流、探索性的创新，我们都允许它存在。我觉得对非主流的不反对就是最大的支持。

04 砸掉一个旧世界，建立一个新世界

曹仰锋

您是技术型的企业家，您本人学习的是财务专业和计算机专业，在早期创业的时候自己还编过程序代码，这种技术背景是否对您塑造鼓励科技创新的机制和文化有独特的帮助？

徐少春

我是特别喜欢创新的，而且我喜欢打破常规。砸掉一个旧世界，建立一个新世界，这是我最喜欢干的事情。尤其我年轻的时候，内心的这种冲动更强烈，我也特别喜欢有独创性、能够另辟蹊径的人，不太喜欢循规蹈矩、老老实实、像老黄牛一样的人。但随着年龄增长，这两年可能更平衡了一点，我变得既喜欢有独创精神的人，也喜欢脚踏实地、在一个岗位上一步一个脚印的人。

曹仰锋

现在金蝶向云服务转型取得了一定的领先优势，苍穹平台、星瀚、星空、星辰等在市场上具有了一定的竞争优势，但竞争对手跟进的速度也很快。未来三到五年，您认为金蝶如何才能继续保持产品的领先优势？

徐少春

我觉得最重要的是要培养一个人才梯队，我对后备人才的培养是比较重视的。首先，每年我都会给研发主管开两到三次专题会议，讨论如何去构建研发人才后备队伍，包括近期后备、远期后备。

我一直认为人才才是创新的动力， 有一支人才梯队可以做到前赴后继，不断推陈出新。其次，文化上我倡导开放，以及“力争上游、力争第一”这样一种精神，并形成了金蝶哲学。我们将研发从产品规划、设计到开发每一个环节都制定了哲学准则，目的就是要打造令人惊艳的产品，创造鼓励精一创新的文化。最后，我们鼓励研发团队瞄准世界一流技术的前沿动态，行业发展的前沿动态，不断跟踪新的技术，这样就可以时时刻刻把握住时代的脉搏。

曹仰锋

软件行业科技属性特别强，而且科技创新的速度非常快， 像最近的人工智能ChatGPT就很火爆，您是否担心将来会有颠覆性的技术颠覆现在的SaaS订阅模式软件？

徐少春

SaaS模式是一种商业模式，我觉得这个模式还是有很强的生命力的，因为整个社会未来是按需定制，这个需求会持续很长时间，但背后的技术可以不断进行变化。我觉得未来人工智能会在软件这个行业发挥更大的作用，我们这个行业拥有这么大量的数据，怎么利用人工智技术帮助决策者进行更好的决策预测，我觉得这里面会出现很多新的机会。

曹仰锋

从您的视角来回顾金蝶 30 年的发展，在科技创新领域有哪些经验是值得其他企业借鉴的？

徐少春

第一点，就是不管企业规模大小，都一定要怀有远大的理想和梦想，我觉得这非常重要。金蝶之前规模很小的时候就始终抱有非常宏大的理想，激励自己往前奔跑。

第二点， 当外部环境在进行周期性变化，特别是遇到困难、陷入瓶颈低潮时，或者外部环境很恶劣的时候，这时往往是创新的好机会，要牢牢抓住。

第三点，得人才者得天下，得人心者得未来。做企业就是要能聚集一帮优秀人才，并且把他们的内心力量极大地激发出来，那这个企业就一定会有未来。一个企业家一定要把大家的力量凝聚在一起，调动大家的积极性。

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注：本文摘自《徐少春个人号》

01 回归本质 依道而行

曹仰锋

2009 年金蝶提出了“新四年战略”，主题是转型、整合、高增长，业务上提出了“ERP+ 咨询解决方案”，当时为什么会提出这样的战略转型？

  徐少春

其实现在看，这是一个不正确的战略，或者说是一个超前的战略。2008 年发生了金融危机，我看了一些书，提出在危机的时候反而要积极进取，当时我的心态是一定要进取。所以我们提出了一个“新四年战略 “。但是，当时的转型方向不是转型为一个真正的云服务企业，而是希望成为一个“ERP+ 咨询”的企业。

曹仰锋
当时提出的是“ERP+”，这个“+”只是“+ 咨询”吗？还是说“+”后面还有其他东西？

  徐少春

咨询是一个最主要的推动力，当时我们在往大企业方向走的时候，在中小企业市场还比较强，但是也看到很多大客户冒出来了，我决心要往高端走，那就是要往服务走，往咨询服务走。当初金蝶和这些国外公司像 SAP、Oracle 的差距主要是，他们都有很强的生态咨询服务商，所以都是先以咨询切入，然后再卖产品，可是金蝶没有这个咨询能力，我们当时确定的转型方向是转型为一个高端的 ERP 厂商，希望金蝶能做咨询，所以专门成立了一个咨询事业部，咨询人员超过了 140 人，当时的目标是要达到 400 人。那个时候咨询不仅仅是财务咨询，我们连战略咨询都做。 实际上这个战略执行了两年以后，从 2010 年到2011 年，规模迅速扩大也带来了许多新的问题。其实，金蝶本身的产品应该是要往“云服务”的方向转，但是却选择了往“咨询”方向走，这其实是走了 SAP 这些公司的老路，而不是产品技术的转型。

曹仰锋

您是什么时候发现这个战略有问题的？

  徐少春

2011 年 6 月我就发现形势不对头。一方面，我们请了很多高端的咨询顾问进来，人工成本非常高；另一方面，我们连 SAP 的软件都可以卖了，金蝶就变成了一个解决方案公司，变成了一个咨询公司，这和我的初衷并不吻合。我觉得我们正在忽视金蝶原有的核心能力、产品能力，加上当时人员迅速扩张，很快就超过了 1 万人，人工成本上升速度很快，所以，我感觉到这个方向不对。2011 年 8 月在香港发布半年业绩报告的当天，公司的股价大跌，显然投资者并不认可我们的转型方向。我当时也很焦虑，后来就迅速调整，开始往“云服务”的方向走。当时，互联网已经风起云涌，阿里、腾讯这些公司发展很快，我们应该还是要回到产品，往“云服务” 的方向转型。所以，在 2011 年下半年，在第三季度，我心里就已经想好了，我们要坚定地向“云服务”的方向走。

曹仰锋

如果从复盘的角度来审视金蝶的“新四年战略”，有哪些经验教训？您对金蝶的管理者以后制定战略有什么建议？

    徐少春

有一句话叫回归常识，其实还是要回归本质。一个组织的发展应该是不断蓄积能量，像爬山一样，势能是不断累积的。要坚持长期主义，要依道而行，不能违背企业发展规律， 不能违背本质。金蝶首先是一个产品公司，这是我从创业之日起就确定的一个战略基因。一个组织的基因，首先就是产品。因为有了产品，你才能够给客户提供以产品为基础的服务。“新四年战略”要把“以产品为基因”改成 “以服务为基因”，我觉得这是完全违背了我当时创立金蝶的初衷和本心。

曹仰锋

我觉得这一点反思很深刻，企业就和人一样，走着走着就可能会走偏，忘了原来的初心。金蝶在2003 年就提出了“产品领先、伙伴至上”的战略主题，到 2012 年调整战略的时候又重新回到了“产品领先”这一初心。

 徐少春

对，重新回到产品领先战略，这是根本。换句话说，如果往服务公司转型，产品就不重要了，服务变成了最重要的， 那产品是不是金蝶生产的也不重要了，事实上这就违背了原来的出发点。幸运的是，我们在错误的道路上走得还不太远，就迅速调整了战略方向。

02 加快向云服务转型

曹仰锋

2012 年公司就开始明显加快了向云服务转型的步伐。这时候公司又会面临一个新挑战，ERP 是主营业务，云服务是新的业务，如何处理好这两大业务之间的资源配置问题？

 徐少春

2012 年战略开始转型，将“整合”转变为“聚焦”，过去的战略主题是转型、整合、高增长，我们将其改变成“转型、聚焦、高价值”，并提出要成为“云管理领航者”。当然，这个时候调整还不彻底，还保留着一些“ERP+ 咨询解决方案”的业务，但成长动力变成了“单产品 + 云服务能力”，加快推进以云之家为基础的社交化企业服务。砍掉了一些产品，聚焦核心产品。这次转型就是原来的业务不再扩张了，并开始做一些减法，新的业务成立了一个互联网事业部。

曹仰锋

成立了一个单独的事业部来承载新业务？

  徐少春

对，最大的一个改变是成立了一个互联网事业部来经营互联网新业务，产品就是云之家。后来在 2013 年我们把友商网整合进了互联网事业部。针对 ERP 业务，我们从2014 年开始调整，这次是动到了核心业务。

曹仰锋

2014 年之前是一个过渡，没有动到 ERP 核心业务，等于给新业务提供了一个过渡期。

 徐少春

没错，2012—2013 年是过渡期。如果那个时候的认识再提升的话，胆子更大一些，我 2014 年做的调整就可以提前到 2012 年做。

曹仰锋

组织结构上我清楚了，等于是新业务用新的结构做，而且对老业务有一个保留。同时在转型当中主营业务和新业务之间底层有关联。

  徐少春

关联就是互联网事业部搞的云之家，变成了老业务的手机端产品。云之家就是移动，让 ERP 插上了翅膀。这还没有动到核心产品。

曹仰锋

是从何时开始变革 ERP 核心业务的？

  徐少春

2014 年砸服务器，2014 年 8 月 8 日成立了金蝶云事业部， 就是星空，这时我们在战略上提出了“双核驱动”，即 ERP 和云管理。2015 年变革更加彻底，开始布局如何把ERP 本身变成云产品。

曹仰锋

从 2011 年到 2017 年，金蝶的成长轨迹是一条“U”形曲线， 您认为有哪些重大措施让金蝶重新恢复增长？另外，这次金蝶历史上遭遇的第一次危机，给金蝶留下了什么宝贵的经验？

  徐少春

重大措施包括产品转型、商业模式转型、运营转型和文化转型，这些措施要相互协同起来。最宝贵的经验是让我再次体会到了人是战略最大的制约因素，所有的战略都是由人来执行的。这次危机给我的启发是，我们现在要推动向云转型，最重要的是要打造一支适合云转型的人才队伍， 这是推动公司新一轮增长的根本动力，我觉得这是最重要的。

曹仰锋

那2019 年金蝶提出“平台 + 人财 + 生态”战略，后来略作调整，将其修改为“平台 + 人财税 + 生态”，这一战略的本质是平台生态战略，当时提出这一战略的背景是什么？

  徐少春

这是 2019 年提出来的，2018 年我们正式推出了“金蝶云·苍穹”，这是一个划时代的 PaaS 平台。当时，我观察到一个市场趋势，中国所有的企业都正面临一次数字平台的升级，由原来落后的平台、信息化时代留下的 IT 资产， 变成一个基于云原生、云计算架构的平台。如何让中国企业能够由原来的平台升级到像苍穹这样的云原生 PaaS 平台，应该是我们的重大机遇，毫无疑问也是我们的战略。所以，平台要排在前面。人力资源、财务和税务又是我们的核心应用，特别是财务，像招商局集团这样的大型企业运行了多年。在人力资源领域，我们跟华为合作，为华为开发和提供了全球化的人力资源管理系统，包括税务。“人财税”是我们的核心应用，同时它们也是基于苍穹平台研发出的一种新的核心应用，毫无疑问，我们希望它能像我们的平台一样一起推动中国企业数字化转型。“平台 + 人财税”是核心战略。当然，每个企业都需要一个更完整的数字化解决方案，我们没有的产品怎么办呢？就通过生态伙伴，所以，我提出了“平台 + 人财税 + 生态”战略。

曹仰锋

这个战略的确非常具有前瞻性，但是在实施过程中挑战比较大，比如说怎么划定和生态伙伴应用之间的边界。基于平台战略，金蝶在所构建的商业生态系统中就变成了一个基石企业，既能提供产品又能提供平台能力，很多生态伙伴和金蝶一起为用户提供完整的数字化解决方案。对金蝶而言，实施平台生态战略最大的挑战是什么？

  徐少春

我们在实施战略时面临的比较大的挑战就是怎么跟合作伙伴一起形成一个整体解决方案，由于我们不断让平台越来越开放，平台能力也越来越强大，苍穹平台对伙伴是有吸引力的，人力资源、财务、税务是我们的核心应用，这三样产品基本是由金蝶来提供，其他的产品，伙伴有的，我们就用伙伴的。金蝶在这个过程中遇到的比较大的挑战就是发展各行各业的 ISV（独立软件开发商）这样的合作伙伴，为了应对这一挑战，在过去三四年中，我们形成了一个非常强大的平台推广和赋能团队，一直大力发展 ISV 合作伙伴，到目前为止，我们有超过 1000 家 ISV 合作伙伴。

曹仰锋

执行平台生态战略的时候，有两个策略特别重要，第一个是如何吸引伙伴，二是如何加强平台本身的能力。生态伙伴是不是愿意来，主要是看自己能不能赚到钱。在实施平台生态战略的过程中，如果平台企业能够联合伙伴共同把蛋糕做大，分蛋糕就相对容易，如果蛋糕做不大，生态伙伴也不愿意来。

  徐少春

对，在这个过程中，我们不断调整政策。一方面苍穹平台越来越开放，我们提供了免费的社区版，也调低了平台分成费，目的就是把蛋糕做大，与生态伙伴共赢。

03 致良知 聆听自己内心无声的呼唤

曹仰锋

由于信息的不对称以及未来发展的不确定性，您在进行重大战略决策时，是否也会感受到“战战兢兢、如履薄冰”？您在战略决策时有哪些原则或者秘诀？

  徐少春

这是一个非常好的问题！在做一些重大决策的时候，首先， 我一般会先听听客户的声音，看看客户对金蝶的战略执行有什么反馈。其次，我会请战略部收集第三方的行业洞察、资讯，看行业演变的情况。最后，如果是非常重大的决策，影响到金蝶长远未来的，一般情况下在经过长时间的思考，有了一些眉目之后，我会找一个非常安静的地方自己待着，静静地聆听自己的内心，有时半天，有时一天， 在进行重大决策时这个时间会更长一些，静思的过程常常让我更加坚信自己做出的选择。

曹仰锋

稻盛和夫先生说他在做重大决策的时候，会经常问自己一个问题：“作为人，何谓正确？”他经常用这个标准来判断自己的决策。

  徐少春

这其实就是问自己的良知，聆听自己内心无声的呼唤。

曹仰锋

目前我认为金蝶正在两个方面同时进行变革，一是商业模式从原来的ERP 软件企业转型为SaaS 云服务企业，即产品云化。二是从中小型企业市场到大型甚至超大型市场转型，即品牌高端化。这两年国产化替代的机遇比较好，金蝶把华为、云南中烟、海信等项目签下来，而且交付得不错。从您的角度来看，金蝶同时应对这两条主线的变革，有哪些挑战？

  徐少春

是的，一方面金蝶还在继续进行商业模式的转型，由一个传统的软件公司向 SaaS 公司转型，截至 2022 年，我们云产品的收入占比已经达到 76.3%，订阅收入占 40%，但还在继续转型。我们还面临很多挑战和困难，但相对来讲， 从 2012 年到现在已经 10 余年了，商业模式的转型对我们来讲是一个问题，但不是大问题。与此同时，金蝶由中低端市场向高端市场转型，或者说进攻，特别是向超大型企业市场进攻，这个挑战就比较大，好在我们有苍穹平台这样高端的平台型产品做支撑。我们在高端市场上怎么建立生态？虽然我们有了产品，但建立生态其实是另外一种商业模式。 往 SaaS 方向转型是一个商业模式，构建一个高端的生态体系是一种新的商业模式，也就是说，金蝶给超大型企业提供产品，但交付是由我们的生态伙伴来提供。这个模式的形成需要时间，需要有耐心。我们相信只要坚定信心，只要有这份心，只要愿意分享，只要愿意开放， 只要不断提高产品的品质，这个模式一定会形成。现在国际上几大咨询公司，比如 KPMG、PWC、德勤、安永，都 愿意做我们的合作伙伴，国内一些大的做外包出身的公司， 像软通动力、中软国际，也都愿意成为我们的合作伙伴。经过两三年的努力，我们取得了一定的进展，但未来的路还很长，我们要有耐心把这个生态系统构建起来，持之以恒地构建这样一个繁荣的商业生态系统。

04 不忘初心 中国会有世界级的金蝶

曹仰锋

刚才您提到，国际上几家大的咨询公司已经加入金蝶的生态系统中，这在过去是难以想象的，因为它们都是和其他大型国际软件企业同属一个生态系统，现在这些大型咨询公司开始与金蝶合作，的确是看到了金蝶的平台能力、产品能力以及金蝶签约大客户的能力。过去十几年，金蝶一直非常坚定地进行云转型，我记得您当时说过一句话，“软件是过去，云是金蝶的未来”。如果再往前展望一下，您认为，金蝶大概还需要多少年才能完全转型成为一家云服务企业，有没有一个标准？

  徐少春

金蝶现在已经成为一个中国领先的云服务公司了，我们的目标是要变成一个全球领先的云服务公司。

曹仰锋

下一个十年，也就是到 2033 年金蝶四十周年时，您心目中的金蝶会是什么样？

  徐少春

到 2030 年，我们的战略目标是希望能成为一个世界级的 企业 SaaS 级应用软件交易市场，这是我想象的未来十年的目标。金蝶不仅成为一个世界级的 SaaS 公司，并且在我们的交易市场里有很多生态伙伴可以提供丰富多彩的、适用于各行各业的应用软件。

曹仰锋

成立 30 年以来，金蝶经历了两次大的战略转型，您在战略上有哪些经验和教训可以分享给其他人？

  徐少春

这么多年的创业，我个人的经验是在战略变革时要坚持一些基本的原则，或者说哲学。金蝶的哲学概括起来就两句话：以客户为中心，长期坚持专业主义；以奋斗者为本， 长期坚持明心净心。这也是我们这么多年来一直坚守的基本原则。一个企业要成功，不能偏离方向，这个方向就是一定要以客户为中心。在一个企业里，每一名员工对于以客户为中心的认知是不同的，有的高，有的低，作为一把手，要尽可能提高全体员工对以客户为中心的认知程度和水平，这样我们就不会偏离方向。我觉得，客户的需求就是我们的方向。“以奋斗者为本，长期坚持明心净心”，一个公司、一支队伍，时间长了，就会有惰性，就会懈怠， 就会自乱阵脚，我倡导大家要自我反省，一个公司要有自我反省的文化，我把它称为“净心”。 始终不要忘了初心，牢记当初出发的梦想，就是立大志。做一个对行业、对社会有重大贡献的公司，也相信我们内心有巨大的潜力， 相信我们心中有无尽的宝藏，这就是“明心”。

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注：本文摘自《徐少春个人号》

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金蝶云苍穹峰会论坛的主题是“新商业 新管理 新平台”，我们不禁要思考在疫情的大背景下，什么是未来的新商业？新商业有什么特征呢？未来的新商业一定是基于场景价值而不仅是产品价值。所以我对未来新商业的判断有三点：

第一，基于场景价值，什么叫场景价值？比如在家里不仅仅需要一台冰箱、一台洗衣机，你需要智慧家庭，智慧家庭就是你的生活场景。你买一台冰箱原来只是买一个硬件，现在你可能还需要冰箱里的食物、产品，冰箱可以和产品之间进行关联，这就是场景价值。所以未来的新商业模式一定是从产品价值升级为场景价值。

第二，价值的创造一定不是单独某一家企业，而是价值共生，这一点我在《第四次管理革命》这本书强调了第四次管理革命时代它的管理核心、商业核心其实就是价值共生、价值共同创造、共赢。

第三，智能互联。大家知道最近由于物联网的发展，现在很多产品都变成了智能产品，端云网一体化模式的核心在于智能终端，这个智能终端可以把万物互联起来。万物互联时代尤其产业互联网，它是看重三个连接：人与人的连接、人与物的连接和物与物的连接。物与物的连接更多的是物联网。

未来的新管理是什么？我认为未来的新管理仍然将基于人的价值第一这个基本原则。不管管理模式怎么演变和发展，人的价值第一这一条基本原则永远不会过时。管理的核心是发现每一个人的优势，并且让每个人能够创造自己独特的价值。当然，由于疫情时代，很多管理模式就发生了变化，目前来讲，从我所看到的企业管理模式的创新上来看，打造线上线下相融合的数字化管理模式，发挥每一个人的价值，这是大势所趋。

我把新管理重新解释为四个维度：第一，线上线下的融合。最近很多企业尤其知识型公司知识型员工在家办公已经成为常态，将来一定会形成线上线下相融合的管理新模式。但是会带来一些新的问题，比如绩效目标的问题，怎么激励他、考核他等等。第二是任务的颗粒化，在产业互联网时代，业绩的标准、目标的分解越来越颗粒化，每一个人只有任务更加明确，把大任务分成小任务，把小任务不断地化解，这样才可以清晰地界定每个人的成果。在家办公最难的就是成果的界定，任务的颗粒化、任务的细分能够更清楚地界定你的成果。第三是优势优先，每一个人的价值最大化的前提条件是发现每个人的优势，德鲁克多次强调管理的本质是激发每个人的优势。最后是成果第一，企业不管员工是在家办公还是在单位办公这些都是形式、手段，企业最核心的是要界定好你的成果，这个成果就是为用户创造价值。未来新的管理可能会融入一些新的手段，但是核心的东西是不会发生变化的。成果第一的原则、优势优先的原则这些原则都是非常重要的。

未来的新平台将以塑造韧性生态为核心目标。韧性组织到韧性生态它的层次是不一样的，在危机当中要走出来，就必须是一家韧性组织，但单独一家企业很难从危机当中走出来，更重要的是整个生态是否韧性，现在的竞争已经从单纯的企业之间的竞争演变成生态之间的竞争。生态的韧性会对整个组织的韧性产生重大的影响。

未来的新平台有四个很重要的功能，第一是共享功能，不是所有企业一定要自己去构建平台，你可能依附在某一个平台之上，因为这些平台的功能是共享的。第二是平台的赋能能力特别重要，你的赋能能力越强，你的平台能力价值越大。第三未来的新平台一定是智能化的，第四一定是数字化的。数字化和智能化将是未来新平台的两大特征，共享和赋能将是新平台的两大职能。

案例分析：李宁如何走出危机获得增长

下面我通过一个具体的案例来分析一下企业怎么样利用产业互联网走出危机，获得组织韧性并进而获得持续增长。这个案例是李宁公司，李宁由著名体操运动员李宁先生创办，他退役以后于1989年成立李宁，1990年在广东三水创立了李宁有限公司，2004年在香港上市，上市伊始一直被称为中国国产运动品牌的第一位，后来2011年被安踏超过，屈居第二。这家公司在2011年到2015年这几年时间处于非常大的危机中，因为在2011-2014年利润出现了大幅度下滑。李宁也是一个多品牌的公司，它采取的是多品牌的战略，旗下有李宁作为主品牌，还有红双喜作为乒乓球相关产品，还有乐途、凯胜等等，它是一家多品牌公司。

我分析了李宁公司从2001年到2019年的业绩，发现2010年之前一直是持续增长，增长幅度非常高，年复合率20%以上。但是在2012新年它的业绩下滑，到2014年这几年时间业绩连续下滑，从净利润可以看到，在2012年之前李宁公司的净利润一直同比增长，但是2013年突然下滑，到2014年，连续三年出现亏损，而且巨额亏损，这三年时间李宁公司亏损了将近30亿人民币。2015年扭亏为盈，2016-2018年相对来讲利润增长速度还是可以的，2019年，净利润超过了2012年，从2011年到2018年这八年左右的时间才走出了危机。所以企业在危机当中要想走出来，其实是非常大的挑战。

这次危机是怎么来的？源于2010年的战略，主要是2008年的奥运会以后，中国的运动品牌获得了非常大的发展，获得了非常高速的成长，结果很多运动品牌公司大规模地扩张，在2009年的时候，李宁公司提出要在2009-2013年这五年间，为国际市场扩张打好基础、储备能力，包括人才和分销模式等等、供应链管理。什么意思呢？李宁要重新塑造一个新的品牌，重新思考国际化战略，为国际化战略打好基础，他们定了一个非常大的目标。在2010年的时候，李宁先生也有一个谈话，他提到说回到公司创立的初衷，他创立李宁公司的时候就要做中国的世界级品牌，或者世界级品牌的中国公司，因为大家知道中国的运动品牌公司在2010年的时候都是非常小的，基本上都是被国外的大型运动品牌公司占市场主导地位，所以为了追求这个理想，李宁公司已经储备了二十年，他讲的今天是指2010年，必须要更加明确和清晰李宁是一个提供专业体育产品和创造品牌荣誉价值的体育品牌，所以李宁必须参与主流城市价值竞争。什么意思？因为李宁公司当时的定位主要是三、四线城市，大城市基本上被跨国公司所垄断、主导，所以李宁品牌要想升级为世界级品牌或者顶级品牌，他必须品牌进行升级。这是他品牌升级的基础。我觉得从现在来看这种战略的选择没有问题，重塑品牌，从低线市场往高端市场打。但是从低端市场往高端市场打面临的挑战是非常大的。

构成这次战略转型，李宁公司采取了两大措施，正好选择了一个时机点：2010年启动了这次战略转型，2010年正好是李宁公司成立20周年，利用20周年的发展契机，李宁公司宣布要进行战略转型。战略转型包含两大维度：重塑品牌、渠道改革。品牌上从中低端品牌向国际化高端品牌迈进。另外渠道改革，从批发向零售改革。以前李宁主要是通过经销商来构建零售和经销渠道，这些公司更多的是批发，把产品批发给经销商，经销商去构建自己的销售渠道。但是随着互联网时代，一个很重要的特征就是消费者的距离和企业变得越来越小了，这个时候生产厂家都希望自己和消费者能够零距离对话，因为只有抓住用户的需求，才能快速地设计、研发并推出新产品。但他原来的渠道主要是利用经销商，他和消费者之间的距离是比较远的。这次渠道改革我认为也是非常重要的，主要是从批发改为零售，进一步缩短自己和消费者的距离，这是两大改革的措施。

在品牌重塑上，大家可以看到，首先品牌升级，在2010年之前，李宁使用的品牌口号叫“一切皆有可能”，从2010年之后它改了一个新的品牌，这个品牌比以前更加灵动、活泼，它的口号也发生了变化，从2002-2010年，这么多年李宁公司一直在品牌的定位上叫做“一切皆有可能”，琅琅上口。在2010年开始转型、品牌升级，它的对象也发生了变化，它定位成90后，品牌定位是时尚、酷、全球视野，同时它把“一切皆有可能”改变为“让改变发生”。而他广告的宣传主要面向90后，产品大幅度提价，我找了他当时的宣传口号，选择的这些年轻人和广告语，比如“你们为我安排的路总是让我迷路”，等等口号都是90后比较了解的，因为它面向的是年轻一代，而且面向的是潮流的，但是没有想到这次定位偏差了。为什么偏差？因为李宁公司在2010年之前或者在2010年的时候的顾客都是刚才讲的三、四线城市，70后、80后甚至还有60后，但90后对他认识度并不高，他突然把品牌转向90后，60后、70后和80后就感觉衣服在设计上不是这个年代的人能穿的，再加上90后并没有接触这个品牌，再加上换了新的商标，原来的产品就属于过时产品，这样他大量的库存积压在经销商那里，导致库存的积压非常严重，这样一来李宁一下子就陷入了危机。所以李宁的品牌重塑战略遭遇了重创。到2010年底的时候李宁一共拥有8000家门店，这8000家门店里面绝大多数都是经销商开的门店，加盟比例95%以上。另外他零售比较远，所以他直营的零售店比较少，所以到了2011年的时候，李宁库存金额达到了11.33亿元，库存积压在经销商，给经销商造成了很大的压力，所以当年他就亏损，他一次性处理库存就花了很多钱，这次品牌定位就遭遇了很大危机。

在2011年报道中李宁先生就有反思，他说经过不断回顾和反思，我们选择主动变革、提升竞争力，我们从来没有低估变革的困难程度，我们需要破釜沉舟的决心、背水一战的勇气、锲而不舍的精神，他还坦诚变革不容易，最大的挑战来自于自己，需要打破以前的框架、突破自我约束，当然还是有信心的，他也提到董事会的管理层对于目前现有的状况和改革的方向是一致的，我们必须要迅速回笼资源，聚焦在核心业务上，必须创造价值。他的认识还是非常到位的，但是毕竟这次转得太猛，导致出现了很多问题。

在2012年的时候，由于资金的压力，李宁公司就进行了对外融资，吸引了TPG，TPG联合新加坡政府投资公司GIC购入了7.5亿元人民币的五年期可转债，有两个条件，有两位人士进入了李宁公司董事会，是金珍君先生和陈悦先生，金珍君作为执行董事，而且在聘任新的行政总裁之前，李宁先生和他共同承担了很多管理的任务，所以在2012年7月公司发布了公告，金珍君由非执行董事转为执行董事兼执行副主席，当天李宁的股价上涨了10.8%，说明投资人很看好这次转型。但是很遗憾金珍君先生并没有非常成功地带领李宁公司走出危机，在2014年10月份金珍君也离开了李宁，由李宁亲自担任行政总裁。我想告诉各位的是，每次企业的危机对企业的影响是非常大的，创始人往往会走上前台来，为什么？因为走出危机，你会承担很大的风险，如果不是老板，作为职业经理人来讲他确实很难承担这么大的风险。

李宁重新担任了行政总裁，重塑李宁，他是怎么做的呢？和今天产业互联网高度相关。李宁回来以后提出一个新的转型方向，把传统的制造企业，转型为互联网+运动生活体验服务商，也就是互联网+。当然他回归以后要反思一个问题：李宁到底是谁。我发现组织韧性强的公司在战略上会采取回到组织的核心使命上来，包括星巴克2018年在遭遇危机的时候也反思说星巴克到底是谁。2014年，李宁先生重新担任行政总裁要反思一个问题：李宁的核心优势到底是什么？他把公司的口号从原来“让改变发生”重新改回了“一切皆有可能”。从我个人角度我还是比较喜欢“一切皆有可能”，而且比较适合企业在危机当中重塑组织。确立了李宁公司要提高消费者的使用价值，场景价值的核心就是用户体验，公司从体育装备提供商改为“互联网+运动生活体验提供商”，这里面大家可以看到两个很重要的关键词：互联网+，而且这个互联网+不仅仅是消费互联网，还包含产业互联网。而且从原来的装备的提供商，一看是产品导向的，变成运动生活体验，就是我讲的战略4.0的问题，战略1.0是产品型公司，2.0是方案型公司，3.0是平台型公司，4.0就是体验，也就是我们讲的场景价值。而且李宁先生自己还开通微博，跟消费者密切互动，加强用户的黏性，因为李宁的影响力是非常大的。包括细分消费市场，推出了针对小孩子的年轻的品牌等等，还和小米合作，推出了新一代的智能跑鞋，智能跑鞋里面就含很多智能元器件，这就是我们讲的产业互联网的问题，产业互联网实际上最核心的就是万物互联。产品从原来传统的运动产品变成了具有智能互联功能的产品，渠道上进一步强化自建的零售渠道，在核心城市又自建的零售店，这个零售店直接和用户进行交互，另外提高运营能力，这三个支柱，再加上多维度的营销策略，致力于提高与数字化融合的李宁体验式的价值。

李宁通过不断地在产品方面的创新，不断地加强与用户的交流，不断提高用户的体验价值，不断地利用产业互联网，专注五大核心产品领域：跑步、训练、篮球、运动时尚和羽毛球大品类，最主要的是和互联网公司融合，包括和华米科技共同合作新一代智能跑鞋，李宁的品牌和互联网公司紧密融合，这就是产业互联网。这样一来从新商业上来讲，产业互联网融合提高了他的智能化水平，就是智能跑鞋，就是智能化融合。从管理角度来讲他也能够结合员工的年轻化，推出线上线下相融合的方式。

通过李宁的案例，今天我们谈组织能力的问题必须不能脱离大的实在背景，当前大的背景是什么？就是疫情危机我们企业怎么快速走出危机，并且提高组织的韧性，这是你的大战略。但是在战略当中有一个很重要的观点是能力驱动战略，战略很宏大，但是能力跟不上是不行的。在古希腊当中有一个神话就是有一个父亲给他的儿子用蜡黏合鸟的羽毛制作一个翅膀能飞，父亲就告诉孩子说这个翅膀尽管能飞，但是蜡制的，不能飞得太高，离太阳太近，热量太高它会把蜡烤化，羽毛就会散开，你会掉下去，但是你也不能飞得太低，如果离海面太近因为水气太大，这个蜡就会凝固，翅膀也张不开，你也会跌落，总之你要把握一个高度。但这个孩子没有听父亲的建议，结果越飞越高离太阳越来越近，最后太阳就把蜡烤化了，羽毛散开，这个人就跌落到大海里摔死了。

虽然这是一个故事，这个故事告诉我们一个什么道理呢，约翰·加迪斯在《论大战略》里提到所谓的战略，就是无限远大的抱负与必然有限的能力之间的结合。抱负都是远大的，但能力是有限的，因为能力是影响战略的，如果你的战略很宏大，但是你的能力就不匹配，这样一来战略和能力的脱节，你的企业就不可能执行你的战略。所以在危机当中你制定了很宏大的战略，你要快速复原，你要从危机当中就像丘吉尔所说——不浪费每一次危机带来的机遇，但前提条件是你必须能走出危机并且复原，这个能力是什么？我相信就是要利用产业互联网给组织带来的机遇，你一定要拥抱产业互联网，在新的商业上、在新的管理上、在新的平台上三个方面要发力，把这些产业互联网的技术融入到你的商业模式中，融入到你的管理模式当中，融入到你的平台当中，这样一来才能够构建基于战略的能力体系。

因为这次疫情对企业影响非常大，全球经济处在衰退的边缘，由于欧美经济的衰退，也会对我们外贸型企业产生非常大的影响。总之在危机当中，假设你在危机当中获得胜利，并不是因为你战胜了危机，而是因为你长期保持了对危机的敬畏，所以在《组织韧性：如何穿越危机持续增长》这本书中我特别强调任何企业都要对危机抱有敬畏之心，要敬畏能力驱动战略，战略影响能力，不能只制定远大的抱负，而必须有能力的相互匹配才可行。

这几年的时间由于产业互联网对企业的影响刚刚开始，我在《第四次管理革命》这本书中强调第四次管理革命从2001年开始分两个大的阶段，2001-2012年是第一阶段，是由于消费互联网引起的，从2012年往后十几年是产业互联网引起的。在产业互联网时代，一切东西都有可能，人与物的连接，人与人的连接和物与物的连接，所以这几年我写了不少产业互联网和企业融合的文章，也开通了“管理百年”的微信公众号，也期待很多朋友一起共同看到，共同研究产业互联网怎么样提高企业的韧性。

祝愿所有企业从这次危机中走出来，获得长久的发展，祝愿所有朋友能够利用危机，从危机当中获得增长。谢谢各位！

……文章来源《徐少春个人号》