具体来说，阿里巴巴的使命是：让天下没有难做的生意。

愿景包括，活102年：我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司；到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。基于崭新的愿景，阿里巴巴将自身的发展目标立足于为全社会担当责任、创造价值。

“新六脉神剑”价值观由六句阿里土话组成，每一句话背后都有一个阿里发展历史上的小故事，表达了阿里人与世界相处的态度——客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。

2001年，阿里巴巴第一次将企业文化总结、提炼、固化为文字，称为“独孤九剑”。之后，“独孤九剑”又升级为“六脉神剑”。在阿里巴巴，“六脉神剑”被视为核心价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

简单比对可见，“新六脉神剑”对原由的阿里价值观有继承也有拓展。

阿里方面称，这六句朴素的土话将成为阿里巴巴继续践行使命、实现愿景的出发点和原动力。

据介绍，“新六脉神剑”出炉历时14个月，前后修改过20多稿。升级的使命、愿景和价值观体现了阿里巴巴鲜明的态度、对企业发展方向的本质思考，更是阿里人对于如何走向未来的共识。它们将帮助阿里巴巴凝聚同路人，进一步提升组织的创造力，进而更好地拥抱数字经济时代的机遇与变革。

2019-09-10 21:10  来源：澎湃新闻

2019年9月9日，55岁的阿里巴巴集团董事局主席马云最后一天“上班”。

9月10日，阿里巴巴成立20周年，马云将不再担任阿里巴巴集团董事局主席，由集团CEO张勇接任，而他可能会继续活跃在公益、环保领域，也可能重新回归教育事业中去。

从一名教师，到企业领袖，再到任职联合国，马云走到哪里都是焦点，每一场演讲都会留下金句。
下面是澎湃新闻记者根据公开信息整理的，马云带领阿里巴巴创业20年来，留下的20句金句。

2019年9月10日，杭州，阿里巴巴20周年年会现场。  视觉中国 图

1. “阿里巴巴在未来要成为市值50亿美金的企业。”

1999年，马云在杭州创立阿里巴巴，他在创业时讲阿里的三大愿景，在讲到阿里巴巴在未来要成为市值50亿美金的企业时，员工们掌声很小，因为马云的创业资金才50万元，他发给员工的工资是每月600元。在当时，老板吹吹牛，员工听一听，但截至2019年9月6日，阿里巴巴市值已经冲高至4600亿美元，成为全球市值最高的10家公司之一。这也远远超出了马云当年的想象。

马云与他的创业团队（拍摄时间地点不详）。  视觉中国 资料图

2. “有人不相信一见钟情，也许那就是一见钟情。”
   马云在《赢在中国》做创业经历演讲时，提到与软银集团董事长兼总裁孙正义仅交谈了6分钟，孙正义就决定投资阿里巴巴，马云调侃两人是“一见钟情”。2000年1月，阿里巴巴集团从软银等数家投资机构融资2000万美元。有人觉得马云很牛，6分钟说服了孙正义，但在见孙正义之前，马云在硅谷至少被拒绝了40次。

2003年11月3日，第四届西湖论剑大会开幕。图为孙正义参观阿里巴巴。  视觉中国 资料图

3. “你们只能做小组经理，所有的副总裁都得从外面聘请。”
   这是让马云感到最遗憾的“错误”。2001年，马云对18位共同创业的同仁说，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。十年后，马云回顾这段经历说，从外面聘请的人才都走了，而曾被怀疑过能力的人都成了副总或董事。
   4. “明天比今天更残酷，后天很美好，但大部分的人是见不到后天的。”
   2002年4月，马云初次做客央视《对话》栏目时，这么总结自己的创业心路历程。这句话此后也被他在多次演讲中提及。

央视《对话》栏目 截图

5. “不是淘宝做得足够好，而是eBay给了我们太多机会。”
   2003年6月，美国网购巨头eBay完成对易趣网的收购，开始把美国的商业模式大规模复制到中国。这时，同样主打C2C的淘宝网宣告成立，并主打免费策略，将大量商家聚集到自己的平台上。事后总结这场战役，马云说，“我们充分利用了eBay的弱点，给了对手‘致命’打击。”几年之后，eBay在淘宝的攻势下，已无还手之力。
   6. “如果有人要因此入狱，我将会是第一个。”
   2004年，支付宝成立。这家阿里系的第三方支付平台的创立，为淘宝网打破了网购的最后一道障碍——支付信任。借助于淘宝网的壮大，支付宝本身也得到快速扩张。多年之后谈及支付宝的创立，马云反复提及的一段“典故”是，当时因为未能获得政府的金融许可，他在做支付宝时已经做好了入狱的准备，但他没有因此放弃。随着时代的演进，第三方支付、网络支付的监管问题得以解决。而支付宝也成长过中国新兴金融巨头，以它为基础组建的蚂蚁金服的估值已经高达1500亿美元。
   7. “客户第一，员工第二，股东第三。”
   2006年，阿里巴巴B2B业务上市前夕，马云首次公开提出“客户第一，员工第二，股东第三”的观点。有投行分析师当即表示后悔买入阿里巴巴的股票。但马云认为：我们要选择的是相信我们理念的钱。这一观点一度遭到不少市场人士质疑，认为股东价值更需要维护。尤其是在阿里巴巴集团在美国上市后，这样的质疑再度出现，但马云并未概念他的信念：只有持续为客户创造价值，员工才能成长，股东才能获得长远利益。

2007年11月6日，香港，阿里巴巴登陆港交所，董事局主席马云发言。 IC 资料图

8. “今天打假有最好的方法，淘宝是一面镜子。”
   假货问题是淘宝网创立几年来被指责最多的问题。2011年4月，马云带领淘宝网全体高管召开媒体沟通会，正式回应外界对淘宝网上售假行为的质疑。他在讲话中表示，相信90%淘宝卖家是诚信的，并表示网购是解决假货问题的良药。时至今日，假货已成过街老鼠，在淘宝的评价体系之下，商家售假面临着极大的声誉和法律风险。
   9.“谁也没把握你能红五年，谁也没有可能说你会不败、不老、不糊涂，解决你不败、不老、不糊涂的唯一办法是相信年轻人。”
   2013年5月，在淘宝十周年庆典上，48岁马云宣布卸任阿里CEO，一度失声哽咽：“要我回来也不会回来，因为回来也没有用，你们会做得更好。”

2013年5月10日晚，电子商务生态圈Party之夜暨淘宝十周年晚会在黄龙体育中心盛大开幕。马云一身潮流装扮，献唱《我爱你中国》和《朋友》，正式宣布卸任阿里巴巴CEO。  浙报集团-IC 资料图

10.“梦想还是要有的，万一实现了呢？”
2014年9月，阿里巴巴正式登陆纽交所，以218亿美元的融资额创造了美股史上的最大规模IPO纪录。据新华社报道，马云携众高管到现场并观看了整个上市仪式，但并未上台参与敲钟仪式。由阿里巴巴邀请的8位客户敲响了上市钟。马云将带有阿里巴巴公司logo的T恤赠送给了在场的嘉宾，上面印着他亲自选择的一句话：“梦想还是要有的，万一实现了呢？”

当地时间2014年9月19日，美国纽约，阿里巴巴集团在纽交所正式挂牌交易，马云携8位敲钟人亮相。  视觉中国 资料图

11.“我最艰难的决定不是把支付宝私有化，而是把支付宝变成内资，这是我大概十五年来最艰难的一个决定。”
2014年11月，马云接受央视《对话》采访时坦言，阿里巴巴没有办法在A股上市，他表示很遗憾，希望支付宝不要错过这个机会。支付宝私有化问题让马云受到不遵守契约精神的指责，关于此事的具体细节，马云说，他怕伤害到一些人，等他八十岁还活着的时候，再讲讲当年的故事。
12.“钱是世界上最容易得到的东西，如果我爸当年给我200万，现在一定没有阿里巴巴。”
2015年，马云在香港梦想到成功交流会上表示，钱是世界上最容易得到的东西，以前觉得融资太难了，后来发现只要你真的好，抢你的人会很多很多，富二代创业不成功是因为他有这个有那个。“我爸如果那时候给我个200万，今天一定不会有阿里巴巴。”马云说。
13.“创立阿里巴巴是我这辈子最大的错误。”
2016年6月16日，马云在第二十届圣彼得堡国际经济论坛上发言称：创立阿里巴巴是自己人生最大的错误，因为在集团工作占去了他所有的时间。这句话后被网友用作打油诗：悔创阿里杰克马，普通家庭马化腾；不知妻美刘强东，一无所有王健林。
14.“我从来没碰过钱，我对钱没有兴趣。”
2016年11月，马云参加了央视的《开讲啦》节目，一位叫马力的观众请马云谈谈关于怎么赚钱。马云说：“我从来没碰过钱，我对钱没有兴趣，我最快乐的日子是每个月赚91块钱的时候。”在这档节目中，马云提到，做的事情越多，责任也就越大，所获得的并不是直接的快乐感。“如果是普通的快乐感，一个月挣一两百万的人那是相当高兴，一个月挣一二十亿的人其实是很难受的，这个钱已经不是你的了，你没法花了。”
15.“和政府要相爱，但不要结婚。”
2016年9月，马云受邀任职联合国助理秘书长、联合国贸易和发展会议青年创业和小企业特别顾问职位。2017年4月，马云第一次到联合国日内瓦总部“打卡上班”。在交流环节上马云回答了“中国政府在支持阿里巴巴快速发展及取得成功方面，采取了哪些措施”这个问题，马云称：“一直坚信，和政府要相爱，但不要结婚。”

当地时间2017年4月25日上午，瑞士日内瓦，联合国助理秘书长、联合国贸易和发展会议青年创业和小企业特别顾问马云来到联合国日内瓦总部，跟同事们分享半年来的工作成果。 IC 资料图

16.“大公司最容易长出白兔子，开除要心善刀快。”
2017年3月，湖畔大学第三期开学典礼上，谈及企业管理，马云说：“大公司里面最容易生长的就是‘白兔’，就是不干活的好人。开除他们，一定要心善刀快。”此前一年，阿里员工曾因写代码抢月饼被开除，讨论的焦点是这几位员工“价值观”不正确。如果再将时间推到2010年，阿里巴巴查出平台有0.8%的“中国供应商”客户涉嫌欺诈，而主管这一块的卫哲为了维护阿里巴巴“客户第一”的价值观，不得不“引咎辞职”。
17.“很多人是因为看见而相信，只有很少数的人是因为相信而看见。”
2018年10月，世界VR产业大会在南昌开幕，马云在演讲中说，在人人都相信一个产业的时候，其实你已经没有机会了。在没有人相信的时候，你的坚持才是真正的珍贵。很多人是因为看见而相信，只有很少数的人是因为相信而看见。

2018年10月19日，阿里巴巴董事局主席马云在江西南昌举办的世界VR（虚拟现实）产业大会上作主旨演讲。  视觉中国 资料图

18.“一人江湖，江湖一人，江湖路远，侠义长存。”
2018年10月31日，身在非洲的马云在微博发文，悼念金庸。金庸一直是马云的偶像。阿里巴巴的文化与金庸笔下的侠之气息息相关，每一个阿里巴巴员工都有花名，马云在阿里巴巴内部被称为“风清扬”，自己的办公室叫“桃花岛”。不仅如此，阿里巴巴的战略曾引用多个来自武侠世界的名号。2001年开始，阿里巴巴曾将内部员工价值观行为准则定义为“独孤九剑”，2004年后，阿里巴巴又将企业文化命名为“六脉神剑”。
19.“我希望下辈子能够做个好女人。”
在2019年全球女性创业大会上，马云称，把事情做到，靠男性；把事情做好，靠女性；把事情做妙，要男女一起干。马云希望推动性别平等，在阿里巴巴，女性在技术人员占比只有13%，但是有51%的设计师都是女性，女性员工不能低于33% 要成领导考核的KPI。“男人不管多厉害，离开了女人，啥都不是！我希望下辈子能够做个好女人。”马云总结道。

2019年8月28日，杭州，全球女性创业者大会上，马云曾表示希望下辈子做个好女人，引发网友热议。  视觉中国 资料图

20.“我不当阿里董事长，绝不等于我不创业。”
在2019全球女性创业大会上，马云也谈起了卸任一事。“我不当阿里巴巴董事长，但绝不等于我不创业了，绝不等于我退休了，像我们这样的人，可能是命，我们没选择，但是我想世界那么美好，我们多去做做，多试试，多折腾、折腾，多看看挺好。”对于创业，他也谈道：“创业者最忌讳的事，晚上想想千万路，早晨起来走原路。”

责任编辑：孙扶

图片编辑：胡梦埼

来源 | 36氪

原标题 | 阿里防守反击 拼多多生意越做越难

文丨曹倩、Cecilia Xu

拼多多成为新威胁

中国第二大电商的位置似乎出现了动摇。

“阿里第一，京东第二”，是大家多年来达成的行业共识。随着拼多多2018全年财报的发布，“谁是第二”开始成为一个新命题，被摆上了台面。

从用户量上来说，拼多多已经成为当之无愧的第二大电商。财报数据显示，就年度活跃用户数而言，拼多多在2018第二季度首次超越京东，并在2018全年共收割4.2亿活跃买家，远远超过京东的3.1亿；而在2017年，京东的年度活跃用户有2.9亿，彼时的拼多多只有2.4亿。这意味着，在这一年时间里，京东新增活跃用户数大约只有拼多多的十分之一。

数据来源：拼多多、京东（截至2019年3月17日）

不仅如此，数据显示，拼多多正在分抢京东的用户。Questmobile公布的数据显示，拼多多与京东的重叠用户规模正在逐步扩大。重合用户中，越来越多的京东用户开始使用拼多多，且重合用户使用拼多多的时间和次数远高于京东。

数据来源：Questmobile（截至2019年3月17日）

尽管受益于高客单价，京东在交易规模上仍然稳坐第二把交椅——财报显示，2018全年京东3.05亿年活用户共计产生1.7万亿的GMV，平均每人消费5492元；相比之下，拼多多平均每人消费1127元——但是拼多多的GMV增速却远超京东，数据显示，截至4Q18，京东和拼多多的单季GMV增速分别为28%和164%。

如果说京东是走在快车道上，那拼多多则像坐在高铁上，无论是买家数量还是交易规模，拼多多的增速都远超京东，这意味着拼多多已经成为继京东之后最有可能对阿里发起冲击的第二大竞争对手。

左图数据来源：京东、高盛；右图：拼多多、京东财报（截至2019年3月17日）

拼多多做大了蛋糕：阿里的防守战

3月11日，申通公布了阿里以46.65亿元入股，换取14.7%股份的消息。至此，阿里集齐“四通”，“通达系”中也仅剩韵达未入股。阿里不是简单的备齐弹药加入快递行业大混战，与顺丰、京东分食物流市场，背后更是对拼多多的防御。

去年的乌镇互联网大会上，拼多多创始人兼CEO黄峥曾提到，拼多多每天产生的快递要占整个中国快递总量的20%以上，并且有能力解决上游和中间环节的物流问题。

这不是一句空话。财报显示，拼多多2018年移动平台总订单数为111亿笔（拼多多没有购物车，一笔订单只能购买同一参数的商品，一般为一个订单配一个包裹；考虑到部分用户对同一参数商品的批量购买需求，拼多多的快递包裹实际上要大于111亿），而根据国家邮政局公布的数据，2018年全国快递服务企业业务量累计完成507.1亿件。这表示，过去一年拼多多贡献的快递份额甚至要超过20%。与京东自建物流不同，拼多多的订单量都流向了“四通一达”。

众所周知，除顺丰之外，电商件基本上是快递企业最大的订单量来源。拼多多出现之前，“淘宝+天猫”是最大的快递单量来源地，虽然京东也贡献部分订单量，但随着京东自建物流的发展，其大部分单量也由京东物流自身承担，流入“四通一达”的单量相较阿里系两大平台可谓是“人微言轻”。

由于阿里把握了上游订单量的来源地，“四通一达”不得不通过降价来获得更多的订单量。2005年，圆通和淘宝签约，成为后者最主要的线下物流供应商，并将电商件的“起步价”从20多元下调至12元左右，率先开启降价之风。此后的十几年间，为了争夺淘宝件，各大物流企业掀起价格战，物流单价一降再降，快递企业单票收入也是一直处于下降通道。

截至12月，圆通单票收入同比下降11%至3.4元；申通单票收入同比持平为3.2元，环比下降2%；韵达单票收入同比下降7%至1.7元。单票收入再降空间已十分有限，然而价格战却依然在持续。

拼多多的崛起为“四通一达”带来了新的希望，快递总量的20%无疑是一块新增的大蛋糕。对物流企业来说，拼多多的出现使得蛋糕变得更大，原来只能吃到6分饱的他们可以吃到7分饱了，减轻了他们对“淘宝件”的依赖，理论上也有助于价格战的缓解。但对阿里而言，拼多多的出现却削弱了阿里对下游物流企业的控制权。

电商物流这个领域，谁掌握了订单量谁就掌握了控制权。从这个角度来看，阿里入股申通更像是为了防止拼多多向物流企业扩张影响力。至此，阿里已经将“四通”全部收归麾下，可谓是一统江湖仅差韵达。

阿里的反击组合拳

如果将阿里入股申通是阿里面对拼多多凶猛攻势的防守战，那接下来的一系列举措则可以看做是阿里的反击战。

在过去的一年多时间里，阿里先后上线新功能“拼团”采用与拼多多类似的玩法、推出淘宝特价版App打价格战，以及将天天特价升级为天天特卖，走起了和拼多多一样的C2M数字工厂转型之路。

更为大胆的想法是，将拼多多教育出的下沉用户吸引到淘宝直播的平台上来。过去一年，淘宝直播引导的成交规模已超过千亿元，已然成为阿里核心电商业务的重要增长点，阿里赶在春节上线了独立的淘宝直播App。

从淘宝直播当前的用户画像来看，主要集中在25～35岁，70%以上是女性，41%以上的是在二线城市（数据来源：亿邦动力网《主播大迁徙：掘金淘宝直播》）。这与拼多多的用户极为相似：女性用户占比达70.1%，在一、二线城市的用户占比为41.2%，30岁以下用户占比为72.9%（数据来源：企鹅智库《拼多多用户研究报告》）。这一群体的共同特征是：购物时间充裕，购物场景、物品丰富度受限。

为争夺被拼多多教育好的下沉用户，淘宝直播更进一步的举措是在2019年发布“村播”计划，为100个县培育1000名农民网红主播，帮助其月入过万。从官方数据来看，淘宝直播的农产品直播类目，目前每月可达到6万场次，并拉动1.5亿成交额。

可以看出，阿里正在从相似用户、相似品类、相似玩法等多重角度上对拼多多发起反击战。

想要遏制拼多多，阿里需要更多调整

阿里曾表示，70%左右经过拼多多教育的下沉用户最终转移成淘宝用户。尽管该数字仅为一家之言，其确切性有待验证，但却可以说明阿里最开始对拼多多的态度。

职业经理人出身的张勇，一度认为拼多多是在“帮阿里开拓农村市场、教育用户”。他不认为低价低质产品横行的拼多多能在无法保证用户体验的情况下长久生存下去，因而拼多多在发展初期并没有引起阿里足够的重视。

另一方面，拼多多背靠拥有10亿流量的微信，赶上了第一波小程序红利。其依靠用户分享链接、成团低价购买来促成订单转换的商业模式，与腾讯的社交属性高度契合，形成病毒性传播，为拼多多带来指数级增长。

随着局面的打开，拼多多以一种不可思议的速度，成长为一头不那么容易被打趴下的巨兽，即使现在它已经引起了阿里的重视，但强大的阿里也无法一招致命。后续两巨头少不了继续过招，这意味着持续投入。

然而，阿里不断扩大的战线正在对其盈利效率发起挑战。一方面是正在烧钱的大文娱业务（2018全年EBITA亏损156亿元），一方面是饿了么和口碑在本地生活服务业务上和美团的补贴大战，此外还有菜鸟需要的重资产投入。多重战线加上菜鸟和饿了么并表的影响，截至2019财年第三财季，阿里巴巴的毛利率已经由2014财年第三财季的77.7%下降至48.1%。阿里净利润率已经从几年前的50%以上下降至现在的20%多。

数据来源：阿里巴巴（截至2018年3月18日）

受此影响，如果此时阿里想要投入更多以遏制拼多多的崛起之势，那是否要在此条战线上大规模烧钱则需要三思而后行。如果阿里不想继续降低利润率，那其他战线上的收缩将成为必然。

拼多多值得阿里更多的精力吗？

然而长远来看，拼多多真的能对阿里产生威胁吗？

拼多多发家是靠做下沉市场，但其若想继续扩大用户规模必然面临着如何做上升市场的问题。然而上升市场的生意却没那么好做。

就竞争格局而言，这个市场中除了称霸一方的淘宝天猫和京东，还有特色电商唯品会、蘑菇街等其他竞争对手。拼多多的上升过程是一个从舒缓竞争区到激烈竞争区的过程，换句话说，拼多多的生意将越来越难做。

就商业模式而言，在下沉市场中，面对大量价格敏感型客户，拼多多可以通过补贴有效获客，但在上升过程中，随着价格敏感型客户数量减少，价格敏感的阈值上升，拼多多的补贴效率将随之下降，反映在财务数据上表现为维护单个买家的营销费用增加。

补贴效率的下降将使得拼多多在向上升市场过渡的过程中面临营销费用增加、活跃买家增速放缓、利润压力增加的状况。

而这些问题已经在拼多多第四季度的财报中有所体现。拼多多Q4用于市场营销的费用高达60.24亿元，同比增长699%，与上一季的32.3亿元相比几乎翻番。

但在加强了补贴力度的前提下，年度活跃买家增速却继续下降，由上季度的同比增长144%放缓至同比增长71%至4.19亿；另一方面，年活跃买家所消耗的人均营销费用却大涨至32.1亿元，较上季度环比增长52%。显现拼多多在向上升市场过渡的过程中面临着补贴效率下降的问题。

此外，拼多多在Q4旺季的变现率只有2.77%，不及三季度的2.85%和二季度的3.28%。高投入、低效率，成为了拼多多一大隐忧。拼多多若想持续向阿里发起挑战，也面临不小挑战。

拼多多发展的势头依然很猛，阿里也初步意识到了拼多多的潜在威胁，后续二者之间的博弈还将继续。

图为阿里巴巴商业操作系统图解。 供图

中新网杭州3月6日电(赵小燕 黄慧)3月6日，阿里巴巴集团宣布启动升级消费者服务和提升企业服务能力的计划，该计划将分别专注于消费者市场和企业服务市场。面向消费者和企业的业务布局，正像阿里巴巴数字经济体的一体两翼。

根据公开信息，阿里巴巴相应发生了两大组织变化。一是淘宝总裁蒋凡将兼任天猫总裁，继续保持淘宝、天猫两个品牌独立发展的同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营。二是原天猫总裁靖捷将担任阿里巴巴CEO张勇的助理，并成为阿里数字经济体的企业服务体系的秘书长，提升阿里巴巴服务企业的能力，专注帮助企业完成数字化转型。

消费者和企业一体两翼

阿里巴巴已经运转了20年，从一个电子商务公司成为了一个数字经济体，凭借数字技术渗透进人们生活的方方面面。

消费者行为的显著变化，更搅动了企业和商业的深刻变革。阿里巴巴三年前提出了“新零售”，顺应和引领了这样的时代变化。它倡导通过数字化的方式，利用线上线下的各种场景和触点满足消费者的需求，更通过数据积累和洞察创造出新的需求。

而从阿里巴巴20年的自身发展来看，变化也非常奇妙。最早在滨江时代的阿里巴巴，典型的是面向企业和商家，为中小企业提供贸易信息。自从淘宝诞生后，包括随后天猫十年的崛起和变迁，成就了如今面向消费者的零售平台。这一平台同时利用互联网这一典型的赋能技术，通过服务商家和企业来更好地服务消费者。

同时面向消费者和企业，做到这一点极为不易。如今，淘宝天猫上已经积累了近7亿月活用户，阿里巴巴更不断进化和积淀出面向企业的核心竞争力——阿里巴巴商业操作系统。面向消费者和企业的业务布局，正像阿里巴巴数字经济体的一体两翼。

阿里巴巴集团CEO张勇曾说，阿里的业务布局是在下围棋，而不是国际象棋。对于阿里而言，原来的业务发展节奏是纵深突进，当几棵大树长成之后，只有根连在一起，养料才能互通。

数字经济时代下的阿里商业操作系统

如今看阿里巴巴数字经济体的这张大图，从传统的实物电商、本地生活到文化娱乐，已经覆盖了消费者主要的生活和商业场景，而经济体内的金融服务、物流和云计算等则提供了数字化转型的一系列基础设施。它们共同构成了充满活力并不断进化的阿里巴巴商业操作系统。

阿里巴巴商业操作系统影响的范围涵盖销售、营销、品牌、商品、渠道管理、制造、客户服务、金融、物流和供应链、组织、信息技术这11个要素。11个要素加在一起，完整覆盖了一个组织或企业从运营到走向数字化未来所需的全部能力和服务。这些服务也同时在阿里数字经济体内沉淀、孕育和发展。它不仅推动大企业引领数字化创新，更赋予了中小企业更强的内生和变革动力。

基于这11个要素，阿里巴巴还在年初推出了“A100战略”，希望让一些企业能率先运用阿里数字经济体内三种以上的企业服务，从销售的数字化走向经营周期中更广泛的数字化。

越来越多的企业感受到数字化转型的迫切。甚至可以说，每个诞生于数字经济时代之前的企业，都会面临不同程度的数字化转型。这也意味着当阿里商业操作系统进入对企业级市场的重塑之后，互联网和数字技术将发挥出比想象中更强大的力量。它会成为推动阿里巴巴面向未来五年、十年甚至更为长远发展的重要和纵深战略。

阿里巴巴集团CEO张勇曾经在2018年的一次内部演讲中表示：“无论面向消费者还是企业，未来都存在巨大机会，这样的机会可以说是百年一遇甚至千年一遇。商业转向新商业，零售转向新零售的核心问题，正是全面的数字化转型带来的机会。”(完)

Office Depot在美国的1000多万中小企业客户，可通过Alibaba.com做全球买卖。过去，这些中小企业主要通过Office Depot线下采购办公用品。未来Office Depot会在Alibaba.com上开店，这些企业可以直接线上订购办公用品并享受“次日达”服务。

同时，这些企业还可以在Alibaba.com上采购数以亿计的全球丰富商品，充分享受中国供应商产业升级的巨大红利。Office Depot也能升级数字化商业能力，拓展生意边界。

一个美国的自行车生产商未来在OfficeDepot上购买办公用品时，还能在Alibaba.com上找到全球性价比最高的零件供应商。同时，作为商家还能找到对自己产品感兴趣的美国本土或墨西哥采购商。

路透社报道称，双方合作将给美国中小企业带来新的发展机遇和省时省力的全新商业模式。双方的合作是顺势而为。数据显示，2017年9月至2018年9月，美国企业在Alibaba.com上的采购交易额翻了5倍。

Alibaba.com成立于1999年，是阿里巴巴集团首个业务，也是全球最大跨境B2B平台。Office Depot成立于1986年，在美国有1800人的专业销售队伍、1350个零售网点和数十个第三方物流合作伙伴。

阿里巴巴中小企业国际贸易事业部联席总经理张阔透露，阿里的全球物流网络未来将与Office Depot的B2B供应链深度协同，提供本地仓配能力，全美99%的地区可以实现“次日达”。

Alibaba.com将基于其外贸版商业操作系统，为中小企业提供量身定制的数字化跨境贸易解决方案，包括数字化的人货场、数字化的履约服务和数字化的信用金融体系。

Office Depot的CEO格里·史密斯在接受外媒采访时，将上述数字贸易方案称为“世界能力”，并表示要把这个能力带到美国。（完）

曾鸣，阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长 。

曾任阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长。

1998年获得美国伊利诺斯大学（University of Illinois at Urbana- Champaign）国际商务及战略学博士学位。

曾博士自2003年起一直担任阿里巴巴集团战略顾问。

2006年8月加入阿里巴巴集团任集团参谋部资深副总裁。十一月就任中国雅虎代总裁。

在此之前任教于长江商学院和INSEAD。

基于创造力的需求组织的架构应该怎么变化？

我的观点是基于科层制结构以管理为核心的公司架构，会演变为以赋能为关键词的创新平台，这种创新的组织架构在于提供平台，让一群创造者可以更自由的联结、更顺畅的协同、更高效的共创。

新的组织会有三个重要的架构特征：

第一个，强大的创新中后台；

第二个，自由联通网状协同的团队结构；

第三点，在线实时的动态指标矩阵。

创新的中后台

一个组织他要求前端反应越灵活、越创新的话，其实越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。

传统的企业典型架构是前后台一体化的，从产品到技术、到运营，它是一个垂直整合的架构。

阿里巴巴这几年做的最重要的事情，就是试图打破这种烟囱式的结构，把能够共享的中后台资源都尽可能地整合在一起，用更高效的方法提供出来。

这样的中后台最关键的特征是什么？

是透明和分享，因为透明每一个人都能清楚的知道其它平台参与者的工作，做了什么？怎么做的？有什么特点和结果？如何复用和修改？

在这个过程中每一次创新都建基于过去许多的创新实践基础之上，而不用闭门造车重复建设。

而每一次创新又同样的在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富，共同迭代。

这样强大的中后台让创新的成本会大大降低，效果也会大大提升，甚至是单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持像杠杆一样撬动起巨大的价值。

再举一个例子：

让大家更好的理解，这样平台的典型特征是什么？

当我第一次了解到Facebook内部有一套工作流的软件，Facebook是要求所有工程师的工作，他们对于任何产品跟技术的讨论，他们所写的任何代码都必须被记录在这个工作流软件当中，才能被认为是在有效的工作，任何没有被记录下来的这些信息都不认为是你的工作，得不到任何认可。

这样一个工作流体系，它实际上变成了这个企业的知识库，因为每一个工程师所写的代码每一行都在这里面，所以随时可以去看五年前这个产品背后为什么是这个逻辑，它的代码为什么是这么写的，这就变成了一个共享知识库。

附带的好处是非常让人震撼的，这就是平台相对于管理的效率。

所以在Facebook很多程度上晋升是不需要再去重新被讨论，甚至很多时候是激烈争论的一件事情，因为你的能力到了什么程度，你该不该晋升只要看你最终在这个巨大的知识库里面贡献了多少行代码，你的代码被多少人重复使用，你对整个组织的贡献就一清二楚。

所以，这样一种平台性的合作，它所提供的价值是远远大于传统用管理的方法，让信息被割裂，然后每个人都在自己那个密闭的环境下去运作。

联通网状协同的团队结构

传统公司里的组织结构叫做科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。

而在新的组织里，组织架构的形象更加像是一张网络，组织里的每一个点都与其它所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中，组织与客户之间也是网状直连。

来自客户的任何信号都是由组织内相应的一个网络结构，实时接收协同决策，并给出实时的反馈。

所以组织架构正在发生一个根本性的变化——从传统的组织结构入手变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。

工作流的特征是一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。

举一个大家都很熟悉的例子——客户服务部门。又回到我们在前面几讲讲到的“客户第一”，为什么在传统企业很大程度上是个口号？

因为客户服务部门虽然口头上被认为很重要，但实际上在公司内部往往地位都很低，而他们对于客户提供服务的时候，因为他们没有资源，他们很多时候仅仅是在做一些信息的导流和简单的客户情绪安抚的工作，并不能真正解决客户的实际问题。

但是，如果要真正解决客户实际问题的话，一定要给这些客服人员赋能，赋能实现的前提条件：

第一，信息流要通畅，他们要能看到所有相关的信息；

第二，整个相关的工作流，以工作流为基础的节点要透明化，他们要知道任何一个问题到底牵扯到哪几方？他们要能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题；

所以，任何一个人在这个协同网上都能够根据需要去获取相关信息，调动相应的资源，去在那个节点上解决掉问题，而不是所有的信息都在传统的一个自下而上的科层制中被层层衰减，最后上面并不知道实际发生的问题，而上面传达下来的指令也会层层衰减。

所以像阿里巴巴，我们过去几年花了很大力气的，就是把整个公司所谓的管理软件，也就是传统的ERP管理软件重新改造，尽可能的基于工作流让信息流可以在所有相关方面有效的流动起来。

让听得见炮火的士兵做决定

两三年前任正非有一句话曾经很流行，就是让听得见炮火的士兵做决定。

但实际上如果没有公司组织架构的一个根本变化，这件事情是根本做不到的，在传统结构里面士兵怎么可能调得动炮火。

但是在伊拉克战争之后，美军做的一个最重要的变化是各军种全部平台化成为支持部门，同时做到了高度的信息化，所以美军的目标真的是一个前线的连长，能指挥的炮火是整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。

让听得见炮火的士兵做决策其实有两个前提条件：

第一个，中后台要变成一个协同网络，这样的话他才能调动相应的资源。

第二个，强调一下的，跟我们上一讲讲的观点有关，这个士兵的能力要有一个极大的提升。

实际上这个士兵必须有足够的判断力，我们把决策的权利直接从一个所谓战区司令下降到了一线的士兵，这个士兵不可能是一个初中生，他其实是一个有非常强大的综合技能的高端人才，他才能调动后端的炮火。

所以，这是我们讲的组织原则中间非常重要的一点，因为个体越来越强调他的专业知识，特别是综合判断力和创造力。但是相应的整个组织的结构也要网络化、平台化，来支撑任何一个个体根据需求调动资源的能力。

苹果、谷歌、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、Facebook……这些全球最值钱的互联网公司，是如何保持高速增长的呢？曾鸣教授指出，这里有三个关键词：

在线化、智能化和网络化。

同样，在智能商业时代，想要让自己的企业获得成功，也要首先问自己4个问题。

究竟是哪4个问题？文中会给出答案。

我从1999年开始研究互联网，2003年成为阿里巴巴的战略顾问，2006年全职加入阿里巴巴，负责战略工作，一口气干了12年。

这12年，我参与了阿里巴巴、淘宝、支付宝、菜鸟、阿里云计算等数个千亿级美金的创业。

这几年，因为创办湖畔大学，我又有机会跳出阿里巴巴，接触到很多不同类型的创业企业，让我开始意识到大家对未来的感知有很大的差别。

其中一个很重要的原因就是，中国是个快速变化的市场，技术变革、政策环境、经济结构变化带来的商业大变化，不但激烈而且迅猛，变化的周期又很短，原来20年才走完的周期，现在可能10年甚至七八年就已形成了一个完整的周期。

在这样一个剧烈变革和转型的时代，我们很难看清楚未来，但是越是这样，越需要有一个相对长期的视角。

我们现在看到的趋势，可能不仅只是下一个10年的趋势，更可能是关系到未来20年、30年、甚至是50年的大浪潮。今天我们眼前发生的一切都是一个新时代的开始。

全球最值钱的互联网公司做对了什么？

2017年全球市值排名前10名的公司中，有6家（苹果、谷歌、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、Facebook）在10年前几乎都还默默无闻，而今天市值都超过了5000亿美元。

这些巨头究竟做对了什么？

我总结了它们在三个重要方向的创新：

第一，在线化。

顾名思义，就是联网，将物理世界转换映射到一个互联网上的虚拟世界中。微软最早的成功是IT时代的Windows 操作系统，但是1996年，比尔·盖茨下定决心力推IE 浏览器，最终让微软赢得了PC互联网时代的胜利，并在此基础上衍生出了搜索服务等众多产品。

如果说微软凭借浏览器这一入口，占据了PC互联网时代，那么，苹果公司则用iPhone开启了移动互联网时代。

iPhone手机奠定了移动互联网时代的硬件标准，AppStore确定了应用和服务的获取形式，iOS 移动操作系统本身便是一个生态概念。在此基础上，苹果公司还整合了一系列智能服务。

换句话说，现在的苹果公司是一家将硬件、软件、服务和生态全部合为一体的集大成企业。在它的基础上，全世界完成了移动互联网化。

第二，智能化。

谷歌首席执行官埃里克·施密特最近说：“现在是数据的时代，算法的时代。”在商业前沿探索的人，没有人会反驳这一论断。

数据和算法，构成了智能的基本要素。谷歌的成功，最重要的是推动了整个商业的智能化进程。

搜索是第一款大规模商业应用的智能服务，任何人在搜索框中输入一个关键词，就能够让全世界的知识为你服务，并能够迅速在秒级时间内获得你想要得到的信息。

这是一个了不起的突破，我们今天回想起来都觉得是一个奇迹。

除了搜索之外，智能服务的第二个核心产品是推荐。

亚马逊可以说是这一领域的开山鼻祖，这也是它能够在营销端获得巨大突破最重要的基础。另外，亚马逊把零售和物流全流程在线化，使得零售效率得到了巨大提升。

第三，网络化。

腾讯和Facebook都是在社交网络化方面走得很远的企业。阿里巴巴，特别是淘宝，则是将网络协同和智能化这两个方面做成了一个紧密结合又互相促进的生态。

谷歌非常赚钱的广告系统，也是一个由千万级的小广告主和千万级的网站所组成的高效生态。

所以，可以看到，如今最成功的互联网企业都是在在线化的基础之上，在网络化和智能化方面取得了重大突破。

我把这一批具有代表性的互联网企业统称为“智能商业”。

最近中国发展比较快的互联网企业，都是在这三个轴上有新的突破，才在一个领域里面奠定了自己的领先地位：

• 今日头条就是走在智能化这条路上，它从传统的内容搜索走向内容推荐，并在这个点上打穿，成就了自己过去几年的爆发式成长；
• 滴滴完成了打车服务的在线化，当然，前提是有了智能手机的广泛普及。由于有了地图服务，让在线定位变得非常清晰，在这个基础上，滴滴把打车服务变成在线服务，然后通过算法进行优化，成为智能服务，从而成就了自己；
• 美团，一方面是把传统的生活服务在线化，另一方面也是在构建一个生活服务的协同网络。

智能商业双螺旋：网络协同+数据智能

智能商业最重要的两个组成部分，分别是网络协同与数据智能。

二者机制不同却又相辅相成，网络协同推动数据智能发展，同时，数据智能也成为了网络协同扩张不可缺少的助力，构成了智能商业的双螺旋。

1.网络协同

网络协同，指的是通过大规模、多角色的实时互动来解决特定问题。

以前我们解决一个问题，通常需要通过命令，科层制或者在简单市场中通过价格信号进行调整，但今天更多的是通过大规模的、并发的、多角色的实时互动加以实现。

案例1：腾讯微信、Facebook、谷歌

腾讯微信的推出就是社交网络的巨大成功，它把全中国的人都联在了一个网络上，已经达到了8亿多的用户。

而Facebook连接全世界的使命，让它在全世界的扩张也以无与伦比的速度在往前滚动。

他们的核心是在网络协同的方向上卷入更多的人，产生更丰富的互动，带来更大的社交体验和价值。

谷歌最重要的收入产品之一——AdWords（关键词竞价广告），就是一个网络协同平台，通过这个平台，海量的小广告主和海量的小网站联结在了一起。

以前无数的小广告主根本就没有地方可以投广告，很多的小网站因为流量非常有限，也根本不可能卖广告，但是通过谷歌这个巨大的引擎，把他们融合在了一起。

案例2：淘宝

淘宝不是零售商，而是一个零售的生态圈，是一个赋能卖家的平台。淘宝之所以能够创造这么多奇迹，很重要的一个原因是淘宝演化成了一个社会化协同的大平台。

在今天，即使是非常小的一个淘宝新卖家，也可以在线同时和几百个服务商合作，只需要有一个API的链接，就能调动相关的数据和相关的服务。

相关的服务可以包括打通微博这样的社交渠道、蚂蚁金服提供的金融服务后台、旺旺的工作流以及各种营销产品。

所以淘宝本身就是一个非常复杂的协同网络，而这个协同网络带来了巨大的社会化的价值创造。

2.数据智能

智能商业的第二个组成部分是数据智能。数据智能的本质就是机器取代人直接做决策，这和传统的BI（商业智能）完全不同，这一点至关重要。

如今，大多数企业都会有BI（商业智能）部门，用来分析数据，提供决策支持；核心的服务人群是高层管理人员。而数据智能强调的是运营决策直接由机器决定。

比如每天上亿人到淘宝购物，每个人看到的商品都不一样，这么复杂的决策只能由机器来完成。

谷歌和淘宝除了在网络协同的方面有比较大的发展之外，同时在数据智能方面也有很大的领先。

谷歌开创了一种基于数据智能的精准营销的广告方式。存在了100多年的传统广告，其效率是没法准确评估的。

人们以前总会开玩笑说，“我知道广告有效果，但我却不知道是哪一部分有效果，到底起了多大的作用。”而谷歌的精准广告是广告投放模式的革命。

用户在谷歌上输入了某些关键词，自然可以将其判断为相关领域的潜在客户。

比如你到搜索引擎上搜索“搬家”，你要是没有搬家的意向，根本不可能搜这个词。

搜索引擎会根据你的意向，直接推送一个很相关的服务。同时这个广告位的价格，是通过市场竞价、实时在线产生的。

传统广告全部都是事先定下价格再人工销售的，而在互联网上，一旦有用户搜索了相关的关键词，这时下一秒钟究竟闪现谁的广告，就是由相关性、出价高低等很多因子根据算法来实时决定了。

更重要的是只有当用户点击了这个广告之后，广告主才需要付费。如果没人点击，就不会收钱，它是事后付费模式。所以广告就变得非常精准了。

谷歌在数据智能方面还一个典型的代表，就是搜索的反馈闭环。用户在搜索结果页上的每一次点击（或者一次点击都没有）的行为数据被实时记录，并反馈到算法引擎，不仅优化了用户的搜索结果，而且优化了任何搜索这个关键词的人得到的搜索结果。

机器学习的反馈闭环必须是业务天然的一个有机部分，换句话说，用户行为本身留下来的数据在帮助机器学习，这才是一个自然的智能商业循环。

再看看过去几年冒出来的新企业，比如说大家熟悉的滴滴。

滴滴的本质是基于数据智能，把用户（一个乘客和一个司机）快速地匹配在一起。

算法可以让匹配效率越来越高，乘客等的时间越来越少，但同样重要的是司机空跑的里程要越来越少，这样的话客户的成本也会越来越低。

另外一个典型的例子是今日头条。

当大部分人认为从新浪的门户到微博、到微信的公众号，内容领域已经没有多少创新空间的时候，今日头条通过智能的推荐引擎，变成了一个大家都离不开的内容推送平台，取得了非常大的突破。

可见，在越来越多的领域里，无论是基于数据智能，还是基于网络协同，都能够产生领先的创新企业。未来如果不在这两个方面有质的突破，在新商业的竞争中，你是没有生存空间的。

对于绝大多数企业来说，今后10年，最难的其实是创造一种产品和服务方式，把原来离线的用户在线化，产生一个持续的互动，这样才能实时记录用户的反馈，也才能优化算法、优化服务。谁先完成这个闭环，谁就占据了最大的优势。

3.黑洞效应：智能商业胜出的秘密

讲清楚了网络协同跟数据智能双螺旋的运作，我想回过头来解释一下：

滴滴、今日头条、摩拜、快手、瓜子，到最近的抖音，为什么这些互联网新兴企业能够拥有如此强大的生命力？

同时，那些已经拥有庞大体量的互联网公司，例如阿里巴巴、腾讯、亚马逊，又是如何继续保持高速增长的？

我在研究和梳理这些案例的时候，找到了一个很有意思的观察角度，我称其为智能商业的“黑洞效应”。

既然叫“黑洞”，自然意味着它有巨大的能量场。那么这些“黑洞”的能量场又是如何形成的呢？

第一是网络效应。

智能商业双螺旋之一是网络协同，而网络协同天生就带有“网络效应”，具备指数型扩张等大众已经非常熟悉的互联网天然优势。

第二是学习效应。

智能商业双螺旋的另一个重要组成部分是数据智能。数据智能有着乘法的优势，打个比方，机器的算法在对数据的不断处理过程中，就提升了自己的智能水平。

这是7×24永不停歇的自我运转，所以这种学习效应是乘法叠加的。“黑洞”型企业越学越聪明，学得越来越好，越来越快，这就是学习效应。

第三，我称之为“数据压强”。

当一个网络不断扩张的过程中，数据天然会被记录下来，数据就越来越多。当网络越来越复杂以后，靠人力根本无法完成如此庞大的数据量，我称之为“数据压强”。

在这种巨大的原生性压力面前，人力束手无策，数据智能是唯一且必然的选择，这天然推动数据智能的发展。

再以淘宝为例：

早在2008年之前，我们就已经感觉到传统的类目再也无法处理这个平台上如此之多的商家和商品信息了，消费者的购物效率出现了直线下滑的趋势。

因此，淘宝从2007年开始计划，在2008年全面投入，用搜索引擎取代了传统的分类浏览。

在当时，搜索引擎是一款数据智能的新产品，只有搜索引擎才能支撑淘宝复杂网络的爆发式成长需求。

对于搜索引擎而言，处理1亿件商品与处理100亿件商品并没有太大的区别，只要它的可扩容性可以承载就可以了。这是人力无法达到的效率了。

现在看来，淘宝的数据智能之路，与日趋庞大的网络所产生的“数据压强”息息相关。

在“数据压强”面前，要么数据智能，要么变成肉泥，没有第三条路可选。

第四，数据的积累又会进一步推动网络的扩张。

数据跟物质完全不一样，物质越用越少，而数据和信息的使用过程是一个价值创造的过程，谁看了，有多少人看，本身就有巨大的信息含量，如果这个人再点个赞，再写个评语，再转发一下，信息的价值就更加以几何级数上升。

所以任何互动产品的设计都非常有价值，因为你让信息的消费，变成了信息的再生产，变成了信息价值的再创造。数据传播的边际成本又非常低。

这种不对称性，使得数据有很强的动力去尽可能地在全网络传播，这是一种天然的网络张力，所以数据的积累又会进一步推动网络的扩张。

以上四大优质DNA的重叠附加与彼此赋能，让有着“黑洞效应”的企业们占据了指数级增长的竞争优势。

这些优势的乘法叠加，足以在各自的行业和领域内掀起一次又一次的惊天风暴，也由此诞生了一个又一个智能商业独角兽。

诺基亚与摩托罗拉的悲剧式谢幕、雅虎的破产贱卖……那些曾经无限风光的行业巨头纷纷倒下，暴露出了现实的残酷性：传统商业在面对这样的对手时，几乎毫无还手之力。

在智能商业的时代，想要让自己的企业获得成功，首先要问自己4个问题：

第一个问题，我的企业能否最大限度地实现网络化？

第二个问题，我的企业能否尽可能地引入机器的学习效应？

第三个问题，我的企业能不能在网络扩张的过程中，尽可能地用机器决策取代人工决策？

最后一个问题，我的企业能否让自己收集的数据与更多不同类型的数据产生交换？

这4个问题代表了“黑洞效应”的4 个不同优势，无论哪一个优势都能为你的企业带来巨大的发展动能，都能为你的企业创造出巨额的价值。

这4个问题，每解决一个，你就离成功更近一步。

从互联网巨头阿里巴巴，到地产界翘楚万科；

从轻巧灵动的创业企业，到声名显赫的传统名企，“合伙人机制”成为了管理界的热点。

“合伙”是一个极其古老的概念。

在中国，如果从广义上理解合伙人，刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起。

清朝年间，晋商创造了票号业的奇迹，在晋商繁荣的近百年间，票号经手汇兑的银两达十几亿两，没有发生过一次内部人卷款逃跑、贪污或被诈骗的事件。

这一奇迹发生的关键就是“身股制”。

简单来讲，就是票号的股份分为“银股”和“身股”，东家出钱是“银股”，掌柜和伙计出力，是“身股”，身股和银股都可以参与企业分红。

阿里的合伙人制度又称为湖畔合伙人制度，该名称源马云等创始人创建阿里的地点——湖畔花园。阿里的创始人自1999年起便以合伙人原则管理运营阿里，并于2010年正式确立合伙人制度，取名湖畔合伙人。

马云说：“未来不仅是人才的竞争，更是合伙人制度的竞争。”

阿里合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户，员工和股东创造长期价值。

但在阿里，马云才7%的股份，是如何利用合伙制控制整个公司？其背后有哪些合伙制的逻辑？

1、雇佣时代成为历史，合伙人像老板一样思考和行事

“背靠背”信任，才能把公司做大做强做久

马云在浙商总会发表演讲，他首次阐述为什么在阿里巴巴采用合伙人制度的原因：职业经理人跟企业家的区别就像一群人上山打野猪，职业经理人开枪后野猪没有被打死，朝我们冲了过来，这时候职业经理人丟下枪就跑了，而企业家看到野猪冲过来，反而会拿起柴刀和野猪搏斗，不是你死就是我亡。

真正的企业家是无所畏惧的，企业家不是培训出来的，他们是从商场上一路披荆斩棘杀出来的，企业家无所畏惧。

一般来说，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。

在职业经理人制度下，管理者和员工的主要报酬是工资和奖金，虽然可能有股权分配，但是分配的量和覆盖的人群都远远没有合伙制公司多。

此外，职业经理人包赢不包输，公司盈利了，职业经理人可以拿到大量奖金，公司亏损了，职业经理人可以拍拍屁股走人。

而合伙人必须是企业的管理层，并经过严格筛选才能担当，他们既是公司的雇员，又是公司的所有者。只有真正把员工当成合伙人，他们才会对公司和工作充满激情，像小老板一样思考和行事，合伙人之间容易产生“背靠背”的信任，才有可能创造商业奇迹。

阿里巴巴实施合伙制之后，18位阿里巴巴创始人辞去“创始人”的身份，转变成集团合伙人。马云把阿里合伙人制度称为阿里的“动力机制”，这个机制将传承阿里的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。

可以说，合伙人制度对阿里今天的成就来说功不可没。

2、成为阿里合伙人，需要满足哪些条件

合伙人在任期间必须持有一定的公司股权

阿里合伙人制度始于2009年，它并不同于传统意义上的合伙人制度。传统的合伙人制度要求合伙人共同为企业经营的盈亏负责，而阿里合伙人则不必承担这样的责任。

想要成为阿里合伙人至少需要满足三点：

1、在阿里供职超过五年；

2、具备优秀的领导能力，高度认同公司文化；

3、获得至少四分之三合伙人的表决同意。

阿里巴巴合伙人的产生，必须基于在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。

这三点条件，也是阿里设立合伙人的初衷。阿里希望通过建立一个既能坚守阿里巴巴集团的文化和价值观，又具有持续生命力的组织，以保障公司102年的持久发展。

这样看来，阿里合伙人的人选其实非常有限，基本只能在公司内部的高管中产生。不过阿里也表示，将适时扩大合伙人的人选范围。

未来，公司以外，如客户、商业伙伴，以及阿里生态系统中的其他参与者，都可能成为阿里的合伙人。

此外，阿里还规定，合伙人在任期间必须持有一定的公司股权。

3、合伙人机制，使马云掌握公司控制权

保证核心创始人和管理层的权益

传承创始人所代表的企业文化

马云作为创始人和实际控制人，有意愿也有能力对公司进行改革，他设计的合伙人制度成功割裂了股权与控制权之间的联系，使阿里巴巴最大程度上摆脱了资本的控制，从而加强了创始人及其经营团队的控制力。

一、超级投票权：A/B双层股权结构

马云把合伙上升到一种机制制度，为什么？

首先是要烧钱的，大量的资本投入，客户优先。

烧钱势必减少创始人在整个企业股权之中的比例。按照传统同股同权，最后创始人股权就会稀释到在企业组织中没有话语权的地步。

阿里合伙制很重要的一个特点，是突破传统股权制度，美国资本市场承认同股不同权，人力资本具有比货币资本更大的话语权。

所以阿里的整个团队可能只占到整个股权的不到10%，但他在企业之中的话语权超过50%以上，尤其软银是最大股东，把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票权置于一个投票信托管理之下，受马云及蔡崇信支配。

这种模式就是AB股结构。即公司创始人和高管持B类股票，投资人持A类股票，B类股票每股表决权等于A类股票10股的表决权。马云及管理层合计表决权约为63%。

这种结构有钱的出钱，有能力的出力，这就充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用，这证明创始企业家与人力资本不仅要获得价值权，同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。让企业能按照创始团队的思路正常发展，而不是被资本左右。

二、“合伙人”决定董事会：合伙人的提名权和任命权

阿里合伙人最为重要的权力是提名董事会成员。

在阿里合伙人制度中，由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而非根据股份的多少分配董事席位。

根据相关规定，阿里合伙人将独享提名董事会多数成员的权利。

如果股东大会未选举通过阿里合伙人的董事提名，或者该被提名人离开董事会，阿里巴巴有权另外任命一人为临时董事，直至下一届股东大会。

尽管阿里合伙人并不能直接任命董事，仍需股东大会的批准，但“即使股东们否决了提名的董事，合伙人仍可以继续提名，直到董事会主要由合伙人提名的人选构成。”

这样的制度明显是为了保证以马云、蔡崇信为首的阿里管理层对公司的控制权。

三、与大股东协议巩固合伙人控制权

阿里合伙人与软银、雅虎达成了一整套表决权拘束协议，以进一步巩固合伙人对公司的控制权。

一致行动人协议常指在公司没有控股股东或实际控制人的情况下，由多个投资者或股东共同签署一致行动人协议，从而扩大共同的表决权数量，形成一定的控制力。

根据阿里的招股书，上市公司董事会共9名成员，阿里合伙人有权提名简单多数（即5人），如软银持有阿里15%及以上的股份，软银有权提名1名董事，其余的3名董事由董事会提名委员会提名，前述提名董事将在股东大会上由简单多数选举产生。

根据前述表决权拘束协议，阿里合伙人、软银和雅虎将在股东大会上以投票互相支持的方式，确保阿里合伙人不仅能够控制董事会，而且能够基本控制股东大会的投票结果。

四、高准入门槛保障合伙人的一致

一系列心思缜密的制度设计无非是为了保证合伙人对阿里的控制权，那么合伙人之间是否总是一致呢？

难道其他合伙人和马云在提名董事时不会有利益冲突吗？

阿里合伙人的入伙有着严格的条件限制，不仅要持有公司的股份，而且要对公司发展有积极贡献；对公司的文化高度认可，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力。

在程序上，需要经过合伙人向合伙人委员会提名、75%以上的合伙人投票通过，层层的严格筛选。如此门槛所筛选出的合伙人基本对公司的运营、发展的认可是一致的。

虽然人的变数是无法完全避免的，但相比股权至上、直接与资本挂钩的控制权决定标准，通过合伙人制度，在确定公司的控制主体时融入对人这一因素的考量，加之严格的入选条件，使得与马云一同领导公司发展的核心团队目标一致，公司的控制主体稳定。

总结

阿里通过合伙人制度实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。

当更多人加入合伙人团队，可以使生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。

首先，阿里选择合伙人制度的长远意义：企业长远发展

采取合伙人的治理架构。马云将管理层分为三个梯度以推进公司运作：新进人员负责具体执行，中层负责战略管理，创始人主要关注人才选拔和企业发展方向。

根据该梯度设计及对应职责，必须存在一种机制以确保创始人和管理层被赋予相应的公司控制力，这就是阿里合伙人制度的灵感和动因。

合伙人选任制度设计，也反映了阿里有意识地贯彻着以合伙人治理为核心的统一且发展的企业文化。

合伙人人数不设上限，使得合伙人机构的扩张能力与公司发展同步，打通重要员工的上升通道，激发管理层工作热情。

其次，阿里选择合伙人制度的直接意义：保证控制权

阿里合伙人制度最直接和最现实的作用，是强化并巩固创始人及管理层对公司的控制。

阿里创始人的持股数量已随着阿里的持续融资及上市被逐步稀释，从股份分布比例上看，阿里创始人及管理层所持股份合计不超过13.5%，不能与软银相提并论，仅凭借持股难以对公司继续实施控制，因此通过公司架构设计以获取超过其股份比例的控制权则至关重要。

通过这一制度设计，股东的否决权实际已被架空，合伙人成功地通过控制董事会的方式取得了公司控制权。

所以说，阿里合伙制是一种创新性的制度。

如今，星巴克为了保持在中国市场上的地位，与阿里巴巴开展了多方面合作，以求更进一步。作为后起之秀的瑞幸咖啡，又将怎样对待这种竞争行为。

目前，星巴克已经与阿里巴巴建立起一种“新零售”形式的战略伙伴关系。通过此种方式，他们已经快速进入了数字中国和消费中国的前沿，为人称道，令人赞叹。然而，这对瑞幸咖啡而言却真的是个坏消息。

阿里巴巴和星巴克的协议已经宣布包括以下三部分：

1) 与饿了么合作，推出外送服务。

阿里巴巴的新闻稿表明：“借助饿了么的点餐平台，2018年9月在北京和上海试推行外送服务，在2018年年底前将外送服务推广到30个城市的2000多家门店。”

星巴克表示，外送很重要，但并非致胜法则。外送对于今日中国的食物和大部分其他事物而言，是经营需求。例如，上周我在北京大学用手机点了瑞幸咖啡，12分钟内就送达了。

星巴克在提供外送服务方面较为落后，因此与饿了么的合作填补了其经营上的空白。但外送并非致胜的决定因素，交易量也不大。

2) 星巴克入驻盒马门店。

新闻稿还表明：“与阿里巴巴的盒马超市合作……为满足星巴克外送订单需求，专门设计创建了‘星巴克外送厨房’，进一步提升了外送能力，同时保证‘第三空间’的最佳店内客户体验。”

此举更加重要，并且将可能很快推行。阿里巴巴的盒马超市正全面推出多种服务，集合超市、零售服务和物流/外送中心等多种特征。这些门店销售新鲜水果，供应晚餐，在你等待时提供美容服务，协调在门店和网上订购物品的快速送货上门。在这些盒马超市中正上演着“新零售”中许多最炫酷的创新。

因此，星巴克柜台和外送厨房入驻这些门店（每家门店外送服务半径为3千米）可以极大地增加星巴克服务、外送和取货的影响区域。迅速将星巴克纳入阿里巴巴正在从事的许多最新潮事务中。

3) 联合开设虚拟星巴克门店，打造个性化无缝对接的线上-线下消费者体验。

当我第一次听到这项协议的传闻时，我以为主要与外送服务相关（第1点），这并不是什么新鲜事。但我也认为可能会有颠覆性的方案，其中一种方案是将星巴克全面纳入阿里巴巴的生态体系中——使用他们的客户、数据和数字工具。星巴克有可能成为阿里巴巴在零售咖啡领域开辟“新零售”的关键合作伙伴。

对我而言，这一颠覆性的方案才是该协议的要旨所在。

对此，这份新闻稿表明：“联合开设史无前例的虚拟星巴克门店，向客户提供更加个性化和无缝对接的数字体验。”

哇。这有可能是颠覆性的方案。

这意味着在零售咖啡领域将线上和实体资产完全整合，打造统一的数据驱动的客户体验。这一方案将星巴克大量实体店影响区域与阿里巴巴的线上生态系统相结合。并且通过他们使用的“个性化”（意味数据网络效应）和“无缝对接”等词语，你可以看到他们正在全面推行“新零售”方案，整合线上和实体资产。

这一点对瑞幸咖啡而言真是一个坏消息。它一方面要与星巴克的实体店竞争，同时还要与阿里巴巴的数字店竞争。

在这一协议达成之前，我曾经写过一篇关于瑞幸如何能打败星巴克的文章——主要列出了以下三种方法。

1. 复制小米：低成本打造一个奢侈品牌，成为一家潮流公司。

2. 复制阿里巴巴：建立一个咖啡“新零售”生态系统，成立连锁店。

3. 与阿里巴巴或京东/腾讯合作：成为他们生态系统中零售咖啡的组成部分。

星巴克基本通过践行方法3与阿里巴巴建立了合作关系。我认为方法2现在已经不适用了。你无法与和阿里巴巴联手的星巴克争夺核心客户。那么瑞幸只能采取方法1或方法3。

小米的产品非常接近苹果的iPhone手机，但价格更加低廉，而且营销方式非常新潮。他们通过降低成本生产奢侈产品，并将其推向一个更加广阔的市场。

这对于瑞幸而言是一种可靠的方法，因为它不要求瑞幸争夺星巴克的业务。并且我认为这一直是他们的主要战略。

他们提供类似于星巴克的“产品+体验”，但价格却降低了20%。“大众市场的星巴克”方案可能奏效。然而，这会要求他们具有更低的成本结构。小米可以借助中国廉价的制造业实现这一目标。

中国的数字巨头目前正在争相建立新零售的基础设施。他们正在快速进军超市、百货商店、便利店和杂货铺，并且竞争十分激烈。

既然星巴克已经和阿里巴巴合作，那么瑞幸可以和京东、腾讯或沃尔玛合作，成为他们零售咖啡的基础设施。我认为这是他们目前为止的最佳行动方案，他们应该已经对此展开过讨论。单是与微信合作就可能为他们快速不断增加的门店带来大量的客流量。（注：瑞幸已经宣布他们今年将开设2000家门店。）

以上就是我的看法。总而言之，这对我们咖啡爱好者而言是极好的消息。我期望风险投资人和数字巨头在接下来的一年左右能让我喝上更加廉价的咖啡。

作者：Jeffrey Towson（他是北京大学光华管理学院投资学教授。）