2020产业互联网——“五新变革”

《2020年产业互联网白皮书》提炼了五个维度。我们发现，今年互联网和产业的融合的时候，企业在不断重塑自己的使命。因此我们将五个维度命名为，“新使命”、“新引擎”、“新产业”和“新管理”以及“新生态”。

01、新使命

什么是“新使命”？“连接”这个词不仅在字面上利于理解，在商业模式上也是这样。产业互联网有三个连接力，第一是人人互联，第二是人物互联，第三是物物互联。将“连接”融入到新的商业当中去，连接赋能是非常重要的。产业互联网更多是面向B端企业，所以说降本增效依然是一个非常大的挑战。这也是产业互联网能够帮助传统企业进行降本增效的一个重要途径。还有一点是价值经济，尤其是对数据的充分挖掘。

亨利·明茨伯格教授讲的一点非常好，“我们既要关注大数据，还要关注小数据。”因为小数据的维度非常丰富，对用户行为的描述也更为深刻。我们发现，在华为近几年的转型中，对自己的使命有了新的认知。尤其是2018年以来，华为除了赋能很多行业之外，也在赋能转型后提出新的使命——“连接万物”。

02、新引擎

第二点是关于产业互联网新的引擎。2000年至今，依托消费互联网对管理模式的影响，诞生了诸多的大型互联网公司。产业互联网也在极速融入我们商业模式、产业模式、管理模式当中，成为新的引擎。我们发现产业作为“连接器”的作用在不断被扩大。很多机构预测，2025年有数百亿台智能设备会交互，机器与机器之间进行智能的连接。此外，产业也起着“加速器”的作用，传统产业一旦与产业互联网融合，便可以以极快的速度助力转型，成为企业转型的一个“加速器”。

我们选择了阿里巴巴集团下的新智能制造平台——犀牛，作为一个案例。犀牛的定位是一个产业数字平台，它首先从服装行业入手，打通从B端到C端的全产业链。这是阿里巴巴在践行“五新战略”，作为“新制造”的一个重要战略部署。

03、新产业

第三个方面，产业互联网诞生了一些新的产业，我们叫“新产业”。传统的产品、传统的商业模式在与新的技术融合后，可能会诞生一些新的产业。   海尔在2020年开始迈向新的战略，这个战略张瑞敏先生定位为“黑海战略”。很多人说听过“蓝海”和“红海”，没有听说过“黑海”。“黑海”最大的不同是什么呢？战略思考的逻辑发生了变化。

“红海战略”和“蓝海战略”是在战略行动上找出差异化与成本之间的平衡，找出一些新的价值点。“黑海战略”指的是以构建生态系统为核心战略目标的新战略模式。张瑞敏先生认为，互联网时代要从传统的以产品为核心逐步走向“平台+生态”的模式，因此将它定义为“黑海战略”。

04、新管理

第四个方面我们观察到，产业互联网会重塑新的管理。从管理学一百多年的发展来看，推动整个管理学进步有两个非常重要的力量，其中一个便是技术的变革。产业互联网作为一个技术的综合，它融入了5G技术，融入了物联网的技术，融入了区块链的技术，这些对管理都有着很重要的重塑作用。战略管理、运营管理和组织管理在未来可能都要逐步重塑。   在战略管理上，不同的学者有着不同的划分方法。有的人提出“战略4.0”。1.0是产品，产品核心的策略是性价比最优；2.0是解决方案；3.0是平台战略，4.0是生态战略。我认为，未来在企业的整个大生态当中，可能会形成一个架构叫“平台+专业化”企业，或者叫“平台+隐型冠军”。平台的聚合能力越来越强，在生态系统当中专业化公司的定位也越来越清晰，形成了类似德国、北欧的隐形冠军。

很多企业说，我不想做“隐形冠军”，没名不行。“隐形冠军”的核心不是“隐形”，而是专业化的定位。他们的特点是在战略上聚焦核心资源，以“一公里宽”、“一百公里深”的战略逻辑，在某一个细分市场做到全球领先。在这个生态系统当中，专业化定位越明确，就越容易形成价值的连接口。

在运营管理上，很多人都深有体会，今年很多企业都从线下走到了线上。整个管理模式从传统的线下变成线上，其实是一个很重大的冲击。搬到线上以后，传统管理模式怎么评估，绩效的问题、任务分配的问题等等，都取决于管理任务的颗粒化。

有的人可能会联想到“泰勒主义”（弗雷德里克·泰罗创造的一套测定时间和研究动作的工作方法），但是这个泰勒主义前面有一个定语叫“数字泰勒主义”。一百多年前，泰勒试图把任务非常细分。在今天，我们需要注意的一点，传统的管理对我们来说，不管是绩效问题、激励问题都可能面对着非常大的挑战，包括组织的“韧性”。“韧性”对企业而言是如何在不确定的环境当中保持可持续性增长。   “韧性”是在危机当中快速成长，正如丘吉尔所说，你能不能抓住危机带来的机会。我个人的观点是，危机对许多企业来说确实不是机遇，而是灾难。为什么？“韧性”的培养是需要“长期主义”和长周期的，机会主义导向的企业不可能有过强的组织韧性。

05、新生态

最后一个是“新生态”的问题。生态这个概念来自于自然系统。很多企业家读达尔文的著作，他们发现在自然的系统当中，生态中各方资源能够互利共生，我们是不是可以从生态系统的角度进行借鉴。我们发现，互联网对新生代有非常大的促进作用。如何构建数字化的平台，如何构建数字化的模式以及以数字赋能为核心的产业生态，成为了需要思考的问题。

以上是我们今年对于产业互联网的一些思考。欢迎更多的企业家和学者，在未来与我们一同促进产业互联网对产业的融合，共同探索在物联网时代的“长期主义”，实现“价值共生”，提高企业的战斗力。

注：本文转自《中国管理模式》 免责声明：本文来源互联网，微信公众号等公开渠道，内容仅供参考交流。

位于细分市场的隐形冠军，一方面在尝试突破有限的市场份额，另一方面，又常常处于无人区，身处探索行业未来的前沿。

潜藏在黑暗中跨界力量的威胁，以及不断攀升的成本，使得冠军们稍不注意就面临被取代的危险。

与其更好，不如不同。

在浙江清华长三角研究院产业互联网研究中心主任王玉荣看来：隐形冠军可借助产业互联网成为链接者，转型成平台型企业，从而实现新的腾飞。

首先来看一个例子，中粮旗下的粮达网，连接了全国5600家中小粮食贸易商。

不仅实现了在线交易，最重要的是，它使得产业链上原本已经存在的许多交易，和粮达网自身发生了联系。事实上，这个平台已经发展成一个为5000多家中小粮食贸易商提供检测、物流、供应链金融等服务的产业链集成服务平台。

中小贸易商的动力来源于哪儿？

供应链金融是最重要的吸引力。

例如，一位买家需要在平台上进行400万的粮食贸易，但自有资金显示不够。怎么办呢？考虑向银行贷款，但粮食会发霉、会变质，不能作为抵押物。

而粮达网懂粮食，他们通过技术的方式去监测、跟踪粮食。通过粮食仓单质押到粮达网，企业进货只需要缴纳30%的保证金，剩余的钱只需要由粮达网来出。如果中小贸易商跑路，粮食可以打折处置。

传统企业原本流动资金周转次数为3-4次，而在粮达网平台上，可加速到8-10次/年。而粮达网本身又不需要金融牌照，它依托金融机构开展在线贸易，只不过中间多了一道手续：动态仓单质押。粮达网赚取供应链金融的利差；同时，提供在线监测服务，提供物流联运服务等等。

可见，一个产业互联网服务平台，可以带动一批生产性服务业的服务集群。

在两年的时间里，粮达网实现了在线汇聚交易400多亿，粮食实际下海量800万吨，平台结算资金1049亿，实现了两年再造一个中粮。

产业互联网发挥着一个巨大的作用，就是把产业链中的“小散乱”，从原本的劣势因子转化为了优势因子。

浙江省台州市玉环县龙溪镇，每年有大约50亿元左右的阀业产值，村里一百多户人家，其中80%从事阀门相关产业，而大部分为作坊式生产。这种模式，缺点是质量欠缺、技术含量低，环保不达标等等。

但优势也很明显，例如成本低、弹性大，虽然看起来落伍，但却是现在流行的“敏捷协同生产”。如果完全是工厂化的组织，员工都是自己的，显然又缺乏弹性。

近几年，玉环阀门的销量有明显下滑。王玉荣所在的清华长三角研究院，目前和台州玉环市政府达成一项协议，围绕“阀业供应链一体化”进行升级。

除了人才的合作外，他们正在考虑成立一个在线交易平台，以整合龙溪镇，乃至全国的阀门产业，在买卖过程中，为中小企业提供普惠金融供应链的服务、检测服务、质量服务、仓储服务，以链接整个产业链。

王玉荣认为，政府面对小散乱，不应一味拆除，而是想办法升级。

政府应该鼓励核心企业去做大，做成平台型企业，从而通过利益驱动，带动小企业采用新技术、新标准，从而树立产业链上的规范标准，这比政府通过强制命令有效得多。

同时，她建议，政府也应该把更多的注意力放在“扦插型”招商上，即从本地产业中伸出一个小枝，然后围绕这个产业做大。在一定的产业基础上，发展现代服务业、数字经济、智慧物流等，从而形成一个新型的产业生态，而不是舍近求远。

由于聚焦细分市场，隐形冠军企业发展到一定程度，很容易触达天花板。虽然不少隐形冠军也在寻找一个新的突破途径，但方法无外乎是：以前是靠一款产品取得成功，现在就多做三五个。

王玉荣坚定地认为：未来不在现在的延长线上。

事实上，产业互联网的背后，传递出一个鲜明的变化，即制造业正在向服务业过渡。就连马云都说，未来的制造业一定是服务业。

服务跟制造是相对应的。

“为什么制造业做不大，这跟服务业缺乏有关系，比如说一个公司想研发一款手机，到哪里去找专业的手机研发公司呢？想做一款阀门，谁去帮我做硬度测试呢？”王玉荣说。

未来，制造业的产品和服务会很自然地长在一起。例如，卖轮胎的企业不是在卖轮胎，而是在卖轮胎行驶的里程数。立邦提供的是刷漆服务，而不是油漆本身。

宁德时代卖的不是锂电池，而是电池安全运行时间。它打造了一块能够回传信息的数字电池，以便清楚地了解到电池的故障率，把售卖电池变成售卖电池安全运行时间。围绕这一理念，宁德时代的研发、客服、供应链都发生了深度变化。

如果只盯着产品，又凭什么从成千上万家卖产品的企业中脱颖而出呢？

然而，产业互联网在具体落地过程中，很多民营企业老板经常会抱怨：这个事情我已经投资了几千万了，怎么还没看到结果？

那他们做的都是些什么事情呢？请人开发代码。而这些人之前是做消费互联网的，IT系统开发出来之后也不知道该怎么用。

“因为他们只是做了一个技术增强，技术增强是什么？是成本！”在王玉荣看来，企业是一系列契约的结合，无论是和员工、股东，还是和供应商、客户之间。很多企业对技术的应用，只停留在跟技术供应商达城技术合约，而忽略了其他方面。

事实上，企业做产业互联网要“小步快跑”，应该先把路子跑通，找到闭环之后再去做大规模投入。“企业不是一下子做一个很大的平台，而是应该思考：怎样做出第一个支持仓单质押的仓库，怎么样把第一批外部资金导入进来，通过平台为中小微企业赋能，怎么样把平台上买卖双方的交易账户和银行的风控连接起来等等。”

比起人工智能、物联网，王玉荣更加相信，产业互联网才是互联网的下半场，因为它足够包容。

为了更好地发现、研究、赋能隐形冠军，《中外管理》杂志出于为中国企业全面提升管理竞争力而服务的价值使命与专业良知，于2017年12月，启动了首届“中国造·隐形冠军”评选，把聚光灯第一次照向为中国经济崛起与民族复兴做出巨大贡献的中国隐形冠军企业。