大变局时代，企业需要大战略。

高韧性战略管理系统能够帮助企业应对危机、穿越周期、实现长期主义。拥有高韧性战略管理系统的企业既能够”坚守大战略的一致性”，又能够”保持小战略的灵活性”，它们在”变与不变”的战略悖论中找到了动态平衡。  — 本文选自《哈佛商业评论》中文版2025年2月刊 《大战略与小战略：动荡时代的高韧性战略管理系统》一文

在高度动荡的时代，塑造企业韧性是当务之急，许多企业由于缺乏韧性，没有高韧性战略管理系统而失败。2024年11月21日，承载着欧盟在动力电池领域”实现自主可控”这一宏大战略目标的Northvolt公司突然申请破产保护。这家成立于2016年的企业拥有超强的投资人团队，融资规模超过150亿美元，而在申请破产保护时，公司仅有约3000万美元的可支配现金，并背负了约58.4亿美元债务。曾经蒸蒸日上的Northvolt的衰败暴露了企业竞争中的脆弱性，也给领导者们带来了一个警醒：只有高韧性的企业才能在大变局时代活下去。

我过去一直聚焦于研究企业穿越周期保持韧性增长的成功法则，发现能够穿越周期获得持续增长的企业都拥有强大的”组织韧性”（Organizational Resilience）。根据企业韧性强弱的不同，我将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。对一个脆弱性企业而言，危机带来的只是灾难，它们在危机面前不堪一击；低韧性企业可以抵御小危机带来的冲击和压力，中韧性企业可以从大多数的危机中复原，缓慢地走出困境，只有高韧性企业才能够克服危机带来的挑战，实现在逆境中持续增长。

组织韧性是企业预防、抵御和适应危机的能力，包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性与文化韧性等五大维度。其中，战略韧性和公司的长期发展目标、竞争优势和持续增长相关，它的强弱直接影响企业在面对危机时的战略定力和战略敏捷力。本文深度研究了高韧性企业的战略管理系统，揭示了战略韧性的形成机制，并为企业如何塑造强大的战略韧性提供了具体的建议。接下来，让我们从一个有趣的哲理故事开始，来探讨战略管理中的悖论以及穿越周期的战略法则。

01 企业战略的两难选择： 刺猬与狐狸

1953年，英国哲学家、牛津大学教授以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）发表了一篇论文：《刺猬与狐狸》。伯林以”刺猬”来比喻”一元论者”，以”狐狸”来比喻”多元论者”。伯林解释说，刺猬信奉统一性，将现象归纳于某一个核心原则，并且坚持在核心原则的约束和指导下采取行动；而狐狸则不同，狐狸信奉多元性，同时追逐多个目标，且目标间往往并不关联，甚至彼此矛盾，它在行动中灵活应变，并不接受核心原则的约束。简单地说，”狐狸多知，而刺猬有一大知。”在应对动荡多变的环境时，刺猬”坚持以一致的原则应对多变的环境”，狐狸则”以灵活的行动应对多变的环境”。通俗一点说，刺猬就是”一根筋”，狐狸就是”多面手”。不过，伯林也坦承，一个人要想同时拥有刺猬和狐狸的思维非常困难，人们通常难以调和刺猬与狐狸这两种对立思维的差异。

不是只有伯林看到了刺猬和狐狸两种思维方式的不同，孔子早在2000多年前就发现这两种思维之间的显著差异，孔子给出了调和刺猬与狐狸之间对立思维差异的原则和方法：执其两端，用其中于民。借助孔子”执两用中”的原则，我们就很容易调和刺猬式思维与狐狸式思维的差异，不做极端者。真正的智者要抓住事物的两端（执两），根据情境的变化采用适中的方法（用中）来处理悖论与矛盾。智慧需要拥抱对立的元素，真正有大智慧的人”能够同时在脑海中持有两种相反的想法，并且能够保持行动力”。也就是说，一流的智者能够在大脑中调和刺猬的方向感和狐狸的敏捷性，同时还要保持强大的行动力。

战略的本质是选择，而选择是企业基于对内外部环境的认知与假设而做出的，当危机来临时，外部经营环境的突变首先挑战的是企业是否需要坚守既定的战略，对企业来说，在动荡的环境中保持战略定力是极其困难的，当环境发生变化时，战略的调整是必然的选择，然而，频繁的战略调整又会削弱战略的韧性以及企业的长期竞争优势。在穿越周期的过程中，企业常常陷入以赛亚·伯林所描述的战略悖论：到底是做一只刺猬，固执地坚持战略的一致性？还是做一只狐狸，灵活地保持战略的敏捷性？

为了探究高韧性企业战略韧性的形成机制，我深入研究了中国四家高韧性企业的战略管理系统，它们分别是美的、海尔、吉利和华为。这四家企业都拥有超过30年以上的发展历史，而且穿越周期获得了持续增长。

这四家高韧性企业有一个共同的特点是：在穿越周期的过程中克服了多种危机并获得了持续增长。图”四家高韧性企业营业收入”展示了这些企业在2010年至2023年期间的营业收入数据。在2023年，海尔、美的、吉利和华为的营业收入分别达到了3718亿、3737亿、4981亿和7042亿。海尔、美的和吉利这三家企业的营业收入长期保持了稳健增长的趋势，即使在2020至2022年新冠疫情肆虐期间，它们依然保持了韧性的增长。华为在2021和2022年由于遭遇了美国制裁，业绩短暂出现下滑，但在2023年业绩开始恢复增长，表现出强大的韧性。

我对以上四家企业战略管理系统的演变历史进行了深入研究，我发现它们就像是”一流的智者”，具有”拥抱对立思维”的智慧。面对多变的环境，这些企业不会像”刺猬”那样，固执地坚持一成不变的原则，也不会像”狐狸”那样，目标游离，人云亦云，毫无战略定力。这四家高韧性企业在穿越周期的过程中，小心地在”刺猬的战略方向感”和”狐狸的战略敏捷性”之间寻找一种动态的平衡，并保持了强大的战略执行力。

高韧性企业形成了一套独特且极具韧性的战略管理系统，这套战略管理系统包括两个组成部分，我将其分别称之为”大战略”与”小战略”。”大战略”是影响公司全局、面向长期的方向与目标，”小战略”是影响局部、面向短期的策略与目标。”大战略”是刺猬式的战略，它帮助公司能够”活得久”，赢得未来；”小战略”是狐狸式的战略，它帮助公司能够”活下来”，赢在当下。一个基本的结论是：高韧性企业在穿越周期的过程中，既能够”坚守大战略的一致性”，又能够”保持小战略的灵活性”，它们在”变与不变”的战略悖论中寻找到了动态平衡。

02 坚持大战略的一致性

高韧性企业的”大战略”包括三个重要的内容：战略愿景、战略方针和战略焦点。

战略愿景是宏大的，它是企业的最高战略，为企业的长期发展指明了方向，并为企业穿越周期持续增长提供了原动力。1998年，海尔提出了”创造世界级品牌”的战略愿景，并随后开启了出海之路。海尔的全球化战略选择了一条”先难后易”的战略路径，它出海的第一站是在美国建立工厂，在最发达的市场向客户学习，向世界级的企业学习。经过20多年的发展，海尔成为了一家世界级品牌企业。2019年，为了应对物联网、人工智能和生态经济的挑战，海尔提出了新的战略愿景：成为引领全球的物联网生态品牌，发布了全球首个智慧家庭场景品牌三翼鸟，构建了全球领先的工业互联网平台卡奥斯COSMOPlat和大健康产业生态盈康一生。

美的集团的战略愿景也非常宏大。1985年，美的创始人何享健提出”不与国内同行抢市场，走出国门争天下”的国际化战略。1991年，在美的开始向东南亚一些国家出口产品的时候，就提出了”做世界的美的”这一宏大的战略愿景，并制定了出口导向的战略。经过20多年的自身发展和一系列的并购，美的集团也成为了一家世界级企业。2018年，美的集团确立了”科技尽善，生活尽美”的新愿景，同时，为了应对万物互联时代的机遇与挑战，美的发布了”联动人与万物，启迪美的世界”的新使命。

1994年，华为创始人任正非提出：”10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。”这是华为立志成为世界级企业的思想源头。到了1998年，华为在其《基本法》中正式明确了”成为世界一流的设备供应商”的宏大战略愿景，并由此加快了华为的国际化之路。直到2013年，华为全年销售收入约为2400亿元，超过爱立信成为最大的电信设备供应商。为了拥抱数字经济时代的新机遇，华为于2017年发布了新的愿景：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

吉利于1997年进入汽车行业，经过十年的发展在汽车市场上站稳脚跟之后，于2007年通过《宁波宣言》对外宣示了宏大的战略愿景：造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界。后来，吉利通过对沃尔沃、路特斯等的并购，成为了一家全球性的企业。随着新能源汽车产业的蓬勃发展，2015年吉利提出”造每个人的智能精品车”的新愿景，以汽车产业电动化和智能化转型为核心，在新能源科技、共享出行、车联网、智能驾驶、车载芯片等领域进行深度布局。

战略方针是高韧性企业在经营中长期坚持的基本原则，高韧性企业拥有相似的战略方针，主要包括以客户为中心、让人的价值最大化、卓越运营等。海尔在多年的发展过程中，始终坚持以用户为中心的战略方针，通过多品牌覆盖不同市场不同用户的需求。海尔于2005年提出的”人单合一”模式，将用户价值与员工价值整合为一体，这一模式的本质是：在为用户创造价值的过程中，实现员工价值最大化。

在美的，”以用户为中心”被奉为一以贯之的战略方针。另外，美的还将”卓越运营”视为一项战略方针，坚持持续优化组织模式、运营流程，并将其与以用户为中心的战略方针结合起来，为用户提供性价比最优的产品。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这是华为的战略方针。当华为在经营上遇到困难时，任正非就会带领管理干部来反思华为存在的理由以及克服危机的动力。在任正非看来，客户是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为的明天，只能存在于客户之中。在华为，人的价值最大化体现为”以奋斗者为本”，华为的管理者在经历过多次危机之后深刻体悟到一个战略方针：企业要生存和发展，没有什么灵丹妙药，就是要长期坚持艰苦奋斗。

吉利自进入汽车行业起，就确定了”以用户为中心”的战略方针，而践行这一方针的具体策略就是为用户提供性价比领先的产品。吉利相信好的产品会说话，并通过与用户的价值共创来增强用户的体验。吉利将”人才至上”视为公司的战略方针，创始人李书福将”人才与创新”视为吉利的法宝，并且提出了”人才森林”这一概念，其核心思想是通过外部引进和内部培养相结合的方式来培养吉利的人才体系。

战略焦点是高韧性企业根据时代背景制定的战略主题。这些战略主题的时间覆盖范围相对较长，短则五到七年，长则十几年。高韧性企业一旦确定了某个阶段的战略主题，就会长期坚守，将资源聚焦在这些战略主题上，并在多年内保持战略焦点的一致性。我们可以从海尔集团的发展历程中清晰地看到这些”战略焦点”的动态演变。自1984年以来，海尔每七年调整一次”战略焦点”。海尔制定”战略焦点”的目的是应对不同时期所面临的不同挑战，防止在战略上僵化，从而适应每一个时代的发展。

美的用”战略主轴”来体现”战略焦点”。2011年，美的提出了三大战略主轴：”产品领先、效率驱动、全球经营”。2015年，美的提出了”双智驱动”的战略：智慧家居+智能制造。2020年，美的升级了战略主轴，提出四大战略主轴：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破。美的将科技领先视为战略主轴的核心，在科技领先大战略的指引下，美的在内部建立了四级研发体系和”三个一代”研发模式，通过基础共性技术、前沿颠覆性技术、个性技术和创新产品开发的全方位投入，实现长、中、短期的技术布局，保持产品在市场上的竞争力。

华为通过代理交换机开始创业，面对强大的竞争对手，将创业初期的战略焦点确定为”农村包围城市”，用了将近8年时间在国内广大县乡市场站稳了脚跟，并且在产品上实现了由模仿向自主研发的转变。1999年，华为将”全球化战略”确定为新的战略焦点，开始大力拓展国际市场。2012年，在通信设备产业迈入成熟期之后，华为将战略焦点调整为”双轮驱动战略”，即成为ICT基础设施和智能终端提供商。在这一大战略的指引下，华为进入了消费终端业务。

吉利在进入汽车行业的初期，制定的战略焦点是”低成本领先战略”。当时，李书福确立了”先描红再写字，先学走路再学跑步，先从低端做起，从零部件做起，再做高端”的技术路线，提出了”售价五万、油耗五升、能坐五人”的”三五”造车目标，凭借低价战略成功跻身轿车行业十强。2007年，吉利将战略焦点确定为”高品质产品战略”，通过《宁波宣言》宣布进行战略转型，从低价战略向技术先进、品质可靠、服务满意、全面领先战略转型；2015年，吉利为了抓住新能源汽车产业发展的机遇，发布了吉利蓝色行动计划，将战略焦点确定为”多品牌战略”；2024年，吉利发布了《台州宣言》，将战略焦点确定为：战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健和战略人才。

大变局时代，企业需要大战略。“四家高韧性企业的大战略”（下图）展示了海尔、美的、华为和吉利这些高韧性企业自创立以来的核心”大战略”。在高韧性企业的战略管理系统中，战略愿景就好像是大战略的”导航器”，为公司的长期发展提供方向；战略方针是”护航器”，防止企业在经营上出现偏差；战略焦点是”驱动器”，为企业在每一个阶段的成长找到增长点。

03 高韧性企业同时拥有 大战略和小战略

对任何领导者而言，为企业制定正确的发展战略是一项极具挑战性的任务，环境的高度动荡性和未来的不确定性让决策者战战兢兢、如履薄冰，在复杂多变的环境中领导者难以识别事务之间的因果关系，再加上信息的不透明、不对称会让领导者进行决策变得越发困难。战略决策的复杂性常常令一些领导者对重大决策望而生畏，甚至出现了一种”战略悲观论”，战略悲观者就像狐狸一样，常常以环境不可预知、未来不可预测为由，认为战略是无序的，他们固执地认为战略不可能预先设计出来，而是在应对变化的过程中形成的。

战略悲观者的思维是”狐狸式”的，是狭隘的，他们”只看到了树木而忽视了整个森林”，过于强调了偶然性对战略决策的影响，而没有看到必然性对战略决策的影响。企业的”应急战略”的确具有偶然性，但背后还有一种”深思熟虑的战略”，这一战略具有很强的一致性，也是公司的大战略。

在高韧性企业的战略系统中，”深思熟虑的战略”是企业长期坚守的”大战略”，比如像”战略愿景”这样的”大战略”会给企业带来一致性和方向性；相对而言，”应急的战略”则属于”小战略”，比如像”竞争策略”这样的”小战略”强调适应性与敏捷性，在不同的环境中企业应当灵活地选择不同的增长策略。高韧性企业认为战略是一个不断动态演进的过程，它们同时拥有大战略与小战略，两者之间相得益彰，相互促进，相互协同。如果企业只有”大战略”，就会在多变的环境中丧失灵活性，不能敏捷地应对变化；反之，如果企业只有”小战略”，就会在面对危机时迷失前进的方向，自乱阵脚。

在具有韧性的战略管理系统中，”大战略”是战略系统的”底座”，为表面上看起来有点杂乱无章的”小战略”提供了稳定性与一致性。图”大战略与小战略”对比了双方的不同，前者是面向未来影响公司全局的发展战略，执行大战略需要利用企业的综合能力。小战略则不同，它们是企业立足当下，为了获得短期竞争优势而采取的战略，这些小战略可以影响公司的局部，执行这些小战略需要利用独特的能力，比如，短期的竞争战略、运营战略和职能战略都需要使用相应的专业化能力。

高韧性企业在”大战略”上一以贯之，而在”小战略”上灵活调整，这种策略使得这些企业在动荡的环境中既保持了战略的一致性，又保持了战略的灵活性。在面对危机时，战略一致性使得企业可以聚焦主业，在战略上不漂移，并能够从”大战略”中汲取行动的力量，塑造了企业的长期竞争优势；战略灵活性使得企业敏捷地应对时代与市场的变化，动态调整”小战略”与发展目标，从而塑造了企业短期的竞争优势。

任正非认为，企业发展在坚持正确方向的前提下，保持经营的灵活性是非常重要的。他既看到了战略一致性的重要性，又深知战略敏捷性的不可或缺。任正非提出了”妥协论”，并解释说”妥协”就是灵活应对环境变化而及时调整经营战略的一种务实策略，而且”妥协”是对坚定不移方向的坚持。在任正非的”妥协论”中，华为的”方向”和”原则”就是公司的”大战略”，这是不能妥协的，能妥协的只能是”小战略”。

企业要想在长期经营中获得持续增长实属不易，需要穿越经济发展周期、技术周期、产业周期和企业生命周期，而且，企业在穿越周期的过程中，既要拥有”指南针”，能够看清前进的方向，又要拥有”绕过沼泽”的能力，避免陷入经营危机。高韧性企业的领导者不试图去预测危机，他们发现危机难以预知，应对危机的最好方法就是提前布局，防患于未然。同时，高韧性企业在危机来临时，也不惧怕危机，尽管危机常常会给企业的持续增长带来严重影响，但是，危机也有它的积极作用，尤其是对那些已经长期获得成功的企业而言，企业内部积累了太多的问题，滋生出阻碍创新的惰性。领导者依靠常规的管理手段难以推动变革，危机就像是一次”电击”，反而刺激出企业的警觉意识，促使企业改变传统的模式，必须用创新的方式来解决危机带来的困难，从而做出战略性的变革。

通过对高韧性企业发展历史的研究，我发现几乎没有任何一家企业能够在发展过程中一帆风顺，企业的成长一定会遭遇到不同的危机时刻，会陷入到各种各样的困境之中。尽管企业试图去绕过沼泽，但是，有时也难以避免掉进沼泽，幸运的是，这些高韧性企业最终都能够找到逃出沼泽的方法。对企业的增长而言，危机就是一个突然而至的”大事件”，这个事件让企业陷入了发展的困境，并且很难用惯常的方式应对这种”大挑战”。

危机对大多数企业而言都会带来致命挑战，不少企业正是在危机的打击下轰然倒下。是否能够应对并走出危机考验的是一家企业的韧性，唯有高韧性企业，能够抵挡住危机带来的严峻挑战，业绩在短暂受到影响后，能够快速复原并获得逆势增长。高韧性企业需要注重培养两种能力来管理危机，既要培养预警、避免危机的能力，又要培养应对、跨越危机的能力。唯有如此，企业才能够从危机中活下来、活得好、活得久。

善变者，以不变应万变。”大战略”与”小战略”共同塑造了企业的战略韧性。高韧性企业之所以拥有超强的战略韧性，在多次危机中保持了战略定力，并获得了持续增长，最重要的就是它们在危机中依然坚守”大战略”，它们是企业长期获得高价值增长的”基石”。同时，高韧性企业敏捷地应对外部环境的变化，不断调整”小战略”，动态调整经营目标，持续优化运营机制，不断改进创新模式，持续升级价值创造方式，从而不断塑造企业的竞争优势，并推动企业持续增长。

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曹仰锋 | 文
李全伟 | 编辑
王一冰｜公众号文章编辑

曹仰锋是香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授、香港城市大学商学院特聘教授，长期聚焦于研究战略转型与商业模式创新、领导力与组织变革、企业可持续成长等，出版《第四次管理革命》《组织韧性》《黑海战略》等多部畅销著作。

今天我给大家分享的书《韧性时代：重新思考人类的发展和进化》，作者是美国未来学家杰里米·里夫金，大家对作者可能并不陌生，他还写过另外一本很有名的书叫《第三次工业革命》。

《韧性时代》这本书主要揭示了人与自然矛盾冲突以及各种重大危机产生的根源，为人类未来的发展敲响了警钟，而且还思考了人类文明发展的方向。这本书关注的问题是非常宏大的，知识面也非常宽广，既有生态学，又有经济学，还有人类学。

这本书的核心观点，是站在人类未来发展的角度上提出来，人类需要从进步时代转变到韧性时代。为什么这样讲？

在进步时代，它的核心特征是追求效率至上，主要是把自然资源作为提高人类生活水平的基础。人类积累了大量的社会财富，社会物质财富不断增加，但是随之而来的是对地球资源的过度消耗和占有。

而在韧性时代，它的核心特征是追求适应性至上，需要对区域生态系统进行管理和共治，并与生物圈层共生。

人类社会要想永久生存下去，必然要从进步时代全面转型为韧性时代。但是这种转型并不容易，必须在哲学、心智、思维、行动上进行转变。

效率牺牲韧性，高效率导致脆弱性

作者在这本书有一个很重要的观点，而且这个观点是反常规的。他说“效率会牺牲韧性，高效率会导致脆弱性”。效率是现在经济学的核心，也是管理学的核心，但是作者提出效率会牺牲韧性，高效率并不是好事情，高效率它往往会导致脆弱性。

书中举了一个非常有意思的案例。美国的杏仁产业主要集中在美国加州，世界上超过80%的杏仁产自加州的中央山谷，加州阳光非常充沛，也适合杏仁树的生长。

由于这个地方适合种植杏仁树，很多企业都把自己的种植基地搬到了加州的中央山谷，提高了效率，但是没有想到若干年以后，这种高效率反而导致了这个产业非常脆弱。为什么这种高效率导致了杏仁产业的脆弱性？它有几个因素：

第一个，环境因素引发了这个产业的脆弱性。因为杏树开花只有非常短暂的季节性授粉期，它授粉期时间比较短，这个时候就需要利用这个时间窗口期，把蜂箱从美国各地运到中央山谷地区，这在短短几年里造成蜜蜂成群死亡。据统计，2018、2019的两个冬天，美国就有超过1/3的商业蜂群消失了。蜂群消失，对杏树的季节性授粉带来了很大的挑战。

第二个，杏树对水资源的破坏非常严重。每生产一个杏仁需要3.8升的水，这样一来由于大面积种植杏仁树，导致加州每年农业消耗的总水量近10%用于灌溉中央山谷的杏树。这个量很大，比洛杉矶和旧金山总人口每年消耗的水量还要多，这就导致水资源破坏严重。

第三个，集中种植杏树导致中央山谷气候发生了变化。中央山谷曾经还是非常肥沃的，但这几年变得非常的干旱，这也直接威胁了杏仁产业的未来。

因为追求高效率，把杏树种植集中在一个地区，但是没有想到这种集中的高效率的种植带来了一种负外部效应。负外部效应是指负面的影响，包括环境因素、水资源、气候变化，由此导致这个产业就非常脆弱。因为水资源的缺乏，气候的变化会导致产业产量的下降，所以说效率有时候会牺牲韧性。

由于进步时代过于追求高效率，在工业资本统治下的两个半世纪当中，人类虽然获得了短期的经济收益，但是所产生的负外部性对地球则产生了永久性的影响。

净初级生产量

本书中有一个概念非常重要，叫净初级生产量，这是一个专有名词。净初级生产量衡量的是植物生物量的生产，具体而言是指植物在光合作用中吸收的二氧化碳减去呼吸作用中消耗的二氧化碳后的剩余量。

净初级生产量是地球上所有生命赖以延续的真实财富，也是地球经济体系的支撑点。没有净初级生产量，人类和其他生物都无法生存。

有一组数据显示，2000年地球上有超过60亿人口，这60亿人口占用了全球陆地净初级生产量的24%。预测到2050年随着全球人口的增加，人类占用的净初级生产量可能超过44%。

在这里我们不禁会问，什么东西会影响净初级生产量？如果净初级生产量减少，会给人类和其他物种的生存带来什么直接影响？

研究发现，土壤是净初级生产量的最直接、最基础的资本，如果没有优质的土壤，就不可能产生净初级生产量。因为没有土壤就没有植被，没有植被就不会有光合作用。

但这几年地球表层土壤消失非常严重，这与植物遗传学和农业工业化带来的高效率也有关系。在有些地方大量种植单一品种的植物、单一品种的庄稼，这些会导致土壤的肥力下降。

每个人都生活在一个互联互通的生态系统当中

在这本书当中，作者还提出一个非常有意思的概念，他说我们每个人都是一个生态自我，不要认为每个人都是孤立的，我们每个人和大自然之间都是互联互通的，都生活在一个互联互通的生态系统当中。

比如人主要是由来自水圈的水组织构成，大家知道水约占成年人体的60%，心脏当中大约73%、肺组织当中83%、血浆当中90%的成分都是水。

这样一来我们看到，每个人都是一个半渗透的开放系统，我们人类会把来自地球水圈的淡水带进我们的身体，执行基本的生命功能，然后又返回水圈。这就是人体的生态自我，生活在互联互通的生态系统中。

现在的生物学研究也发现，成年人体内所有细胞的平均寿命只有7~10年，除了大脑皮层的一些细胞之外，人的绝大多数细胞被一遍又一遍替换。也就是7年后的你可能和今天的你是不一样的，因为细胞已经发生了很大的变化。所以，从科学的角度上来看，我们的身体并不是一个相对封闭的自主系统，而是一个开放的耗散系统。

大家知道每个细胞都被包裹在半透膜中，这个半透膜会有选择性地让来自外部生物圈的分子，像氧、氮、氢、钙、磷等进入细胞内部，整个人是与大自然互联互通的。而且我们人类的身体有一个生物钟，这个生物钟也深受大自然规律的影响。

生物钟非常重要，因为每一个健康的细胞要进行新陈代谢，都需要生物钟对它进行指引，也就是一个健康的细胞，它会保持与生物钟和代谢过程步调一致。生物钟受几个基本规律的影响，一个是昼夜节律，一个是潮汐节律，一个是短昼夜节律。

作者提出，人类的身体健康深受大自然规律的影响，人类很多严重疾病与昼夜节律所控制的睡眠周期之间有深层联系。但是在工业时代的一些做法，对高效率的过度关注，让人自身不断地在违反这种规律。

比如说现在很多人注意力缺陷，这是因为在晚上人造光会抑制松果体产生褪黑素，从而扰乱人们的生物钟，尤其临睡之前看手机，这些都是人造光。你看10分钟手机可能会兴奋半小时，这种人造光加上信息的泛滥，会抑制松果体产生褪黑素，褪黑素少了之后生物钟就紊乱了，而且褪黑素的减少会增加患前列腺癌和乳腺癌的风险。

注意力缺陷还和睡眠有关系。人缺少睡眠，会使注意力缺陷更加恶化，从而形成一个恶性循环。有很多人凌晨一点才睡觉，睡眠不规律，昼夜节律没有遵守，导致人产生了不少的疾病。表面上追求了高效率，但实际产生的脆弱性很大。

统治自然还是与自然共生？

作者对此提出一个很重要的问题：面向未来，人类和自然之间到底是什么关系，是要统治自然，还是要与自然共生？我认为这个问题是震耳发溃的。

弗朗西斯·培根是一个著名的哲学家，他提出一个观点：人类和其他物种最大的不同，是人类拥有思维，而思维存在的主要理由就是驾驭物质世界。

培根认为人类应该统治自然，因为人类拥有征服和制服自然的力量，正是拥有了思维，人类可以建立和扩大对宇宙的统治权。

作者对培根的这一观点是非常反对的，他说在韧性时代，我们人类一定要改变传统要统治自然的观点，我们不是要去统治自然，而是要与自然共生。人类要放弃效率至上的传统观念，提高适应性，把适应性作为一种时间手段，重新建立与自然的关系，不要总是想着剥夺地球资源，而是要想方设法与自然界和谐共生。

人类要想能够持久的发展，必须与自然生态系统和谐共生，这样一来才能够提高人类的韧性。

▲《韧性时代》杰里米·里金夫著，2022年中信出版集团出版

韧性是什么？

韧性是什么？韧性决定了系统内部各种关系的持久性。

生态系统的行为有两个不同的属性，一个是韧性，一个是稳定性。韧性决定了系统内部各种关系的持久性，它可以衡量这个系统在接受外部环境变化的时候，系统如何应对，也就是说韧性是一种因，持久性是一种果。如果生态系统没有韧性，这个生态系统也不可能有持久性。生态系统的首要目标不是效率最大化，而是通过保持高度的适应性来获得持久性。

一个多变的环境会塑造系统的韧性，因为任何一个种群在面对外部环境变化的时候都会做出响应，这种响应包括启动生理、行为、生态和遗传等一系列的变化。正是在这种变化当中，系统储备了自己的韧性能力，这种韧性能力为以后面对不可预测的环境变化作出及时响应奠定了基础。

为此，不要过于追求稳定的环境，恰恰是因为一个多变的环境塑造了系统的韧性。在一个相对稳定的环境当中，人性基本上是不被塑造的，因为没有变化。当环境在空间和时间越趋于同质化的时候，系统的波动性越小，韧性也就越低。

所以在韧性时代，基于韧性的管理方法，会强调保持选择开放的必要性，以及强调异质性的必要性。

作者提出，韧性理论，一个持久性的系统，你不需要精准预测未来的能力，你不要总是想着去预测未来，你要做的事情就是要培养韧性能力，为未来危机的到来做些准备。只要你拥有了韧性能力，无论未来发生任何意想不到的事件，你这个系统就会产生适应性，就能够应对危机。

企业也是一样。作为企业领导者，你很难讲去预测危机，预测危机是非常难的，你只能为危机的到来做些准备，在冬天到来之前准备好棉衣，这就是韧性。你要想提高自己应对危机的能力，就要尝试适应多变的环境，就要塑造这种韧性能力。否则的话，你没有韧性，你很脆弱，外部环境一发生变化，组织就会产生很大的负面影响。

但韧性能力不是一蹴而就，多变的环境会不断地塑造韧性。韧性也不仅仅是让系统恢复到原来的状态，而是推动系统的自我进化。

对韧性的狭义理解，韧性是衡量一个生态系统可以承受多少破坏，以及恢复其原始状态的能力。对韧性的全面理解，韧性则是推动生态系统适应外部环境变化，并推动生态系统自我进化和演变的能力。

因为一个系统永远不会再回到原来的那种状态，就像人不能两次踏进同一条河流。韧性永远不该被认为是一种存在的状态，而是一种在危机当中能够适应并且不断进化的一种能力。

为此，在韧性时代，对我们人类的挑战是要学会与变化共存和培养应对能力，而不是试图遮挡所有的变化。这个变化是遮挡不住的，比如疫情对我们的影响，我们是没有办法遮挡的，你只能适应，只能与变化共存。

韧性时代，适应性是一种新的竞争优势

作者对现在的经济学科提出了批评，说现在的经济学科太追求效率至上，太注重成本效益的分析，太过于追求短期利益，这些传统经济学科的基本理论，在韧性时代受到了极大的挑战。

为此，商界需要重新思考与自然的关系，不应该再把大自然视为一种为我所用的资源，相反要把大自然视为一种生命力。我们人类也不用太骄傲，我们只是物种大军中的一员，不要总是去掌控自然，也不要去掠夺资源，而是要与大自然和谐共生。

商业界要重视可持续发展，这一点非常重要，就像现在我们国家提倡高质量发展。只有高质量的发展才是可持续的发展，高质量的发展一定是与大自然和谐共生的发展，高质量的发展一定是有韧性的发展，高质量的发展才能够实现韧性增长。

在韧性时代，适应性是一种新的竞争优势，尤其是对大型企业而言。在工业时代最成功的公司，它们主要是围绕两个点来建立优势，一个是规模，一个是效率。

这些大型公司追求规模经济，追求效率至上，通过规模和效率建立竞争优势，但在韧性时代这些优势将逐渐消失。因为最成功的公司围绕着规模和效率建立优势，它的前提条件是外部的环境要基本稳定，但是在韧性时代是风险和不稳定因素持续增加，越来越难以预测。

这个时候企业要想生存，要想发展，就需要将适应性视为新的竞争优势。适应性作为新的竞争优势，对企业传统的发展模式有很大的挑战，这意味着企业要愿意接受尝试和接受失败，还要避免过分地关注短期收益。只有这样企业才能够重振旗鼓，并能够持续地发展。

我个人认为适应性需要企业重塑企业的发展模式和组织结构。在工业时代，大企业主要强调垂直整合，通过垂直整合的规模经济取得竞争优势；但是在韧性时代，这种垂直整合的规模经济反而过于僵化和脆弱，难以在一个危机层出不穷的世界当中生存下来。

现在你会发现，大而全的垂直整合模式风险越来越大，而且原来大型企业集权式、官僚式的组织结构限制了企业的适应性能力。所以，要想塑造适应性，企业就要创建去中心化的、流动的甚至相互竞争的组织结构。

这几年我一直聚焦企业如何构建生态系统，我提出生态型企业组织结构是大平台加小团队。小团队在前线比较敏捷，适应性比较强，能够随时根据市场的环境变化快速作出反应，组织后边的部门逐渐演变成平台部门。

韧性时代基础设施的革命和大型企业转型

在这本书当中，作者进一步提出了在韧性时代基础设施的革命。

大家知道基础设施很重要，因为任何一次工业革命或者人类发展的关键时期、关键阶段都和基础设施的革命有关。因为每一次基础革命都体现了维持人类集体社会存在不可或缺的三个要素：通讯形式、能源和电力、运输和物流。

在19世纪，蒸汽机驱动印刷和电报，能源是煤炭，运输主要是机车，这三者进行融合，给当时的社会提供了通信、电力和机动能力，从而催生了第一次工业革命和城市化。

到了20世纪，集中式的电力、电话、广播和电视、石油、内燃机车整合在一起，为第二次工业革命、城市郊区的兴起、全球化以及全球治理机制的形成创造了基础设施。

现在到了韧性时代，韧性时代的基础设施是三个互联网，也叫三网，第一个是数字化宽带通信互联网，第二个是太阳能和风能供电的数字化电力互联网，第三个是物流互联网。这三个网将成为第三次工业革命的基础设施，基础设施发生了变化，它势必会影响国家的经济发展模式，也会影响企业的战略模式。

在韧性时代，大型跨国企业要重新转变自己的角色，因为韧性时代基础设施的特点，从集中式转型为分布式，更加开放，更加民主。

最近我们也发现不少国家在利用反垄断法，打破数字寡头企业过去的垄断地位，像日本、欧盟对苹果公司这几年的数字平台垄断地位也不断地进行打压，数字寡头企业在韧性时代将面临新的发展困境。

为此，作为工业时代标志的垂直整合的规模经济，正在迅速让位于横向的规模经济。虽然在这本书当中作者没有提出“生态经济”这个概念，但我个人认为横向的规模经济其实就是生态经济，这种生态经济有利于小型和中型的高科技公司，而不是主导20世纪第二次工业革命的垂直整合型的跨国公司。

这样一来，在韧性时代，大型跨国公司需要转型。大型跨国公司的新角色主要集中在聚合供应链、协同化任务以及为本地和更灵活的中小型企业提供技术支持和培训等等。

我的研究也发现，在数字经济时代，大型企业逐渐演变成平台型公司，赋能中小企业。张瑞敏先生也说过一句话：未来企业只有两种命运，要么生态化，要么被生态化。大型企业构建的是生态系统，中小型企业是融入到生态系统当中，这些都是生态化。

大型企业构建生态系统，赋能专精特新的企业成长；而专精特新的企业聚焦在一个细分市场上，你能够做到非常专业化，做到你的产品、你的解决方案非常领先，你潜入到一个生态系统当中去，这也是一种生态战略。

重新思考什么是幸福

作者提出要重新思考什么是幸福，特别反对消费主义。有一句话叫拥有的并不一定是你真正需要。消费主义就像毒品一样会让人上瘾，有时候消费行为越多就越痛苦，拥有越多就越被财富所羁绊。我们越是被自己的财产包围，就越是被困在人造物的世界里，越是与世界隔阂起来。过度的消费并不能够提升幸福感。

很多生活在城市当中的人们，往往没有意识到自己的情绪、行为和身体机能受到外部环境的影响，尤其是我们的身心健康。有一组数据专门对比在森林当中散步和在城市当中散步对身体的不同影响。

研究发现在森林当中散步，它能够让唾液皮质醇，这是一种压力荷尔蒙降低13.4~15.8%，简单地理解就是在森林中散步，比在城市中散步能够让你的压力变得更小。同样是散步，环境不一样压力也不一样，在森林中散步能够让心率降低3.9~6%，比在城市中散步压力还可以下降。

人类要想保持身心健康，需要重新思考什么是幸福，并不是拥有的越多越幸福，反而更多地体验大自然能够使我们更快乐、更健康。人如果经常沉浸在大自然中，可以改善身体健康，减轻压力，增强自律性，恢复心理健康，培养灵性，增强注意力，提高学习力，激发想象力，加深个人认同感，并激发更强的归属感，而这些都和幸福有关系。

所以，在生活当中人们不要过多地消费，要重新回到自然当中，和大自然进行亲密接触，这样能够更加增强我们的归属感，而归属感、认同感都和幸福有关系。

作者还提出一个新的概念叫亲生命意识，重新融入自然。他说人类和其他物种相比，人类是地球上最具韧性的物种，其中一个重要的原因就是因为人类与生俱来有一种与他者产生共情的生物驱动力，就是一种移情或者叫同理心。

亲生命意识，就是移情拥抱和我们同处一个星球的所有生命，不要把自己当成掠夺者，否则气候的变化将把人类和所有其他物种一同带向不可逆转的灾难。只有充满同理心，并且深切地认同我们需要与所有生物一起努力奋斗，才有机会确保我们的未来。

为此，在韧性时代，我们需要重新审视与自然界的亲缘关系，亲生命的移情飞跃是一种主动地、有意识地重新参与，毫无保留地与地球上其他生命一起共生。唯有如此，人类才能重新扎根地球，并重新获得新生命。

最后作者倡导：地球母亲在召唤，我们需要回家，我们需要与大自然共生共存。

这本书总体读下来给人感觉非常震撼，就像甘地讲的一句话：地球所提供的资源足以满足每个人的需要，但无法满足任何人的贪婪。

这三年我的读书心得与推荐的书

在过去的三年当中，我既写书又读书。

2020年我出版了《组织韧性：如何穿越危机持续增长》。这本书我选了6家成立在40年以上的企业，这些企业在其发展的历史当中都经历过多次危机，但是在每一次危机当中不仅复原了，而且获得了持续增长。

2021年我出版了《黑海战略》。黑海战略的本质是生态战略，黑海战略讲的是企业如何构建生态系统，如何把交易用户变成终身用户，为用户创造全生命周期的价值。

除了这两本书，我也读了不少书，这里我简单地和大家分享几本。

第一本《韧性社会》。它强调了一个很重要的观点，在高度动荡的环境当中，唯有培养一个系统、一个社会乃至一个个体的韧性，你才能够在危机当中不断地生存下去。

第二本是《生态型组织》。书中提出未来的大型组织要不断构建生态型企业，生态型组织的核心优势，就是要利用生态之间的这种联盟来进行共赢共生。

第三本是《竞争优势》。我重读迈克尔·波特教授这本书，重新思考在数字时代企业的竞争优势是什么。

第四本是《论大战略》。这本书提出大战略，战略与目标和能力之间的匹配才是大战略，很多企业的战略得不到执行，一个重要的原因就是目标和能力是脱节的。这本书强调，在战略执行当中，宏大的战略一定是受能力制约的。

第五本是《马奇论管理》。马奇教授是组织理论的创始人，这本书特别强调在模糊性当中怎么样进行创新，人不要试图去把模糊性全部解决掉，模糊性恰恰是创新的源泉。

第六本是《七次转型》。这本书主要是写惠普在历史当中怎么样进行转型，尤其是战略领导力在转型中发挥了重要作用。

第七本是《战争与和平》。从这本小说中，可以看到战略在决策当中受很多因素的影响。

在过去三年，我自己也有一些读书的心得：

第一，在喧嚣中寻找宁静。读书能让你安静下来，在喧嚣当中寻找一份宁静，否则的话一直在喧闹当中，你的内心就很疲惫，读书可以找到这种宁静感。

第二，在危机当中寻找机会。这两年我本人也不断尝试和摸索线上教学，怎么样调动学生的积极性，怎么样能够在线上和大家进行有效的沟通，这也是寻找一些新的机会。这种数字化的、在线的工作方式，将会变成一种常态化。

第三，在困境当中寻找动力。由于工作的原因，我过去的三年也被隔离了好几次，时间比较长，如果你把它视为一种困境，的确会被困在一个小房间里边，但是你可以从读书当中找到一些动力。

所以，读书很好，可以在喧嚣中寻找宁静，在危机中寻找机会，在困境中寻找动力。

导语

面对未来高度不确定的发展环境，越来越多的企业感受到了增长的压力，如何在不确定的环境中寻找增长点是高层管理者们当下面临的巨大挑战。精一战略ONE模型揭示了企业在不确定环境中获得韧性增长的基本原则。

文 / 曹仰锋

当下，如何能够在高度动荡的环境中获得持续增长成为企业领导者们关注的核心话题。自2020年爆发的新冠疫情对全球经济的发展带来不利影响，2022年突发的俄乌冲突无疑是雪上加霜，让全球经济复苏的希望更加渺茫。疫情、战争等多重危机的叠加影响让那些未有核心竞争优势的企业陷入增长困境，不少企业家们对未来的命运感到“战战兢兢、如履薄冰”。

在动荡的环境中，企业领导者们需要意识到，唯有提高企业的“韧性”才能抵御外部危机的冲击，从而穿越危机获得持续增长。本文以中国智能手机知名企业OPPO公司为案例，深入剖析OPPO如何在技术快速变化的智能手机市场上保持韧性增长。

OPPO成立于2004年，创业之初的主要产品是MP3、MP4与DVD。2007年， OPPO进入手机市场，并先后于2008年推出第一款功能手机，2011年推出第一款智能手机。OPPO并不是手机市场上的“先行者”，而是一位“后来者”。在OPPO决定进入手机市场时，国内外的手机制造商已经开始了跑马圈地、群雄逐鹿。众所周知，智能手机市场的技术迭代速度快、市场环境高度动荡，这些都对手机制造企业的增长带来了极大的挑战。然而，OPPO却克服了这些挑战，在动荡的环境中获得了韧性增长。2021年，OPPO在全球的手机销售量达到了1.45亿部，占全球市场份额10.7%，位列全球第四，创造了智能手机发展史上的一个奇迹（图1）。

在过去的两年时间里，我对OPPO自创立以来的战略变革进行了研究，不仅对公司CEO陈明永以及其他高管团队成员进行了深入访谈，获得了丰富的一手材料，还广泛阅读了OPPO公司提供的涉及公司变革与成长的内部资料。我在研究中聚焦的问题主要包括：OPPO如何克服了“后来者”的劣势？如何通过塑造核心竞争优势获得了韧性增长？其战略变革所坚持的核心原则是什么？

本文从回顾OPPO的战略变革历程开始，识别出OPPO每一次重大战略变革所遭遇的挑战以及采取的战略对策，在此基础上提炼出OPPO所坚持的独特战略模式：精一战略。在“精一战略”的指引下，OPPO坚持聚焦于机会，做“专”市场；聚焦于前沿科技，做“精”产品；聚焦于体验，做“深”用户。最后，本文阐述了“精一战略”为什么能够帮助企业在不确定的环境中平衡战略一致性与敏捷性，从而在高度动荡的环境中保持韧性增长。

战略变革：从“播放器”到“智慧生活”

从2004年到2022年， OPPO的战略变革与业务组合主要经历了三个阶段，分别是播放器业务、手机与智能终端业务以及“智慧生活”生态系统。

播放器业务：2004~2008年

在创立之初，OPPO将“做最棒的产品”作为核心经营理念，主要产品包括MP3、MP4和DVD。2005年，OPPO首款MP3 X3问世，这款产品以贝壳的圆润造型以及出色的音质，赢得了用户的喜爱。同年，OPPO推出了X9播放器，这款产品采用了钻石切割工艺，外观非常有创意。由于造型独特且音质出众，X9在当时被誉为“国产MP3 的开门红之作”。OPPO凭借着卓越的产品品质和精致的外观造型，迅速树立了高端MP3的品牌形象。自2005年起，OPPO先后共推出了25款MP3。2006年，OPPO推出首款MP4，之后又相继推出16款MP4。依靠MP3和MP4两个系列的产品，OPPO在数码随身听市场上站稳了脚跟。

OPPO也同步开始了DVD的研发与生产。2005年底， OPPO推出第一台DVD， 这款产品一问世便因性能极佳获得了市场的好评。2005～2008年，OPPO先后推出了5款DVD产品。2008～2014年，随着DVD技术的更新，OPPO陆续推出蓝光系列播放器。秉持品质取胜的理念，OPPO的蓝光产品几乎囊括了全球所有音响器材专业测评机构和主流媒体的最高奖项或评分。

除了进入MP3、MP4和DVD市场外，OPPO在创业早期还进入了液晶电视行业。经过初步尝试之后，OPPO认为公司在液晶电视业务上并没有核心优势，于是在2006年停止了这项业务。主动放弃液晶电视业务后，OPPO需要寻找新的战略增长点。由于支持音乐播放的手机与支持DVD功能的电脑等产品的大规模上市，MP3、MP4与DVD产品面临被替代的压力，这给OPPO的发展带来了巨大不确定性。

公司CEO陈明永的一次偶然经历，推动了OPPO第一次战略转型。2006年9月，陈明永想去买一台国内本土品牌的手机来使用。他在深圳市华强北市场看了不下100台手机，没有一款能够打动他。这次经历让陈明永意识到，看似发展得几近饱和的手机市场还蕴藏着很大的潜力，也成为推动OPPO进入手机市场的重要事件。2007年，抱着“做真正的好手机”的想法，OPPO正式进入手机市场。

手机及智能终端时代：2008~2018年

OPPO的手机业务发展包括功能机和智能机两个阶段。2008年5月，OPPO推出了第一款手机OPPO A103。这款手机设计独特，手机正面整齐排布、略带弧度的功能键之上，是接近三分之二正面大小的2.4寸屏幕；手机背面最独特的特征，是占据上半部分显要位置的卡通笑脸，因此被称之为“笑脸手机”。这款手机一上市便受到了用户尤其是年轻女性的广泛好评，由此，OPPO积累了第一批忠实用户。

“笑脸手机”为什么能够热卖？这与OPPO的产品策略有关。在进入手机市场时，OPPO采取的策略是“以用户为中心打造精品”，“笑脸手机”充分体现了OPPO的“精品战略”。“笑脸手机”主要面向年轻时尚用户，特别强调产品的设计美学，在手机背后通过摄像头、自拍镜和扬声器组成了一个大大的笑脸，成为OPPO“至美科技”理念的最早代言。

在功能机上，OPPO分别推出了OPPO Real和OPPO Ulike两大系列手机。2009～2010年期间，OPPO先后推出了20多款Real系列及多款Ulike 系列手机，后者的核心卖点是“音乐手机”。

2011年，伴随着移动互联网的蓬勃发展，OPPO决定转型进入智能手机领域。同年8月，OPPO推出了首款智能手机Find X903，这是第一款国产的侧滑安卓智能手机。OPPO在进入智能手机领域时坚持“科技驱动创新”的策略，但是在推出首款智能手机时并不顺利。Find X903手机在当时过于追求创新，在设计上追求“差异化”。比如，特意避开了iPhone的直板造型，采取了双层滑盖，手机的厚度因此超过了1厘米，重量也达到了199g，这导致Find X903在市场上销售并不成功。陈明永和团队对此进行了深刻反思，认为在这款智能手机的设计上过于强调前沿科技，忽略了用户的需求，于是提出了以“用户需求”和“前沿科技”双轮驱动的方式进行产品设计的新策略。

Find X903手机在市场上的不利表现，让OPPO意识到手机的体积与厚度对用户体验有很大影响。为了能给用户带来好的体验，“做更轻便的手机”成为OPPO设计手机的新方向。2012年6月，OPPO推出Finder手机，这款手机至薄处仅有6.65mm，是当时全球最薄的手机。Finder上市后非常成功，获得了用户的好评。借助Finder手机的上市，OPPO在“超薄”智能手机领域实现了引领。

除了Find系列手机外，OPPO在同时期还推出了U系列、R系列、N系列和K系列等其他系列产品，每一系列产品都精准定位不同的市场。比如，OPPO的U系列手机精准定位女性市场， R系列产品精准定位追求时尚的年轻群体，N系列产品专注于影像和拍照，K系列产品主打线上，但更多是追求性价比、玩游戏的群体。

2008～2017年，经过十年的发展，OPPO在产品上实现了从功能手机到智能手机的跃迁，成为智能手机中端市场上的领导者。IDC公布的数据显示，2017年OPPO在全球销售了1.118亿部手机，全球市场份额达到了7.6%，巩固了全球第四的位置。

智慧生活：2018年~

2018年，全球“智能手机”出货量开始下滑，这意味着手机行业进入了存量市场时期，OPPO与大多数手机企业同样面临着持续增长的挑战。为了突破增长困境，OPPO制定了两项重大战略：第一，进行品牌升级；第二，从硬件企业向生态企业转型。OPPO确定了新的战略：成为研发技术型公司，打造世界一流品牌，构建万物互融新生态，为全球用户提供怦然心动的多场景智慧产品及服务。

对OPPO而言，实现从“中端品牌”向“高端品牌”的升级绝非易事，尤其是伴随着IoT、AI、5G等技术的深入应用，智能手机以及其他智能终端产业的技术含量急剧上升，而OPPO的技术积累相比苹果等头部手机企业并不占优势。OPPO 意识到了自己在技术上的短板，于是在新的战略规划中明确了成为“研发技术型企业”的战略意图，投入数百亿研发费用，不仅持续关注5G、人工智能、AR、大数据等前沿技术，还要构建底层硬件核心技术以及软件工程和系统能力。

OPPO以Find系列手机启动进入高端市场的策略，将Find X系列打造成高端手机，以其代表对未来的探索和对美好梦想的追求。2018年，OPPO发布了Find X手机，这是OPPO首款全面屏手机。此后，OPPO不断推出Find系列产品，2020年之后，先后推出了Find X2 、Find X3、Find X5等多款高端手机。同时，OPPO也洞察到了未来手机新形态的趋势，于2021年底发布了全新的高端折叠旗舰产品 Find N。

除了打造高端品牌手机之外，OPPO另一个策略是继续保持在中低端市场上的竞争力，先后推出了Reno系列、K系列手机。Reno系列主攻中端市场，这一系列手机的品牌主张是用丰富的想象力来表达人性温度，创造和记录生活中的美好时刻，成为主流品质潮流的引领者。2019～2022年，Reno系列共发布了9款产品。轻薄的机身和色彩美学是Reno系列最大的卖点。K系列产品定位于高性能，表达的是硬核少年的热血浪漫与英雄梦想，核心卖点是“强悍游戏芯”。2018年10月，OPPO正式发布K系列首款新机K1。从 K1到K9，OPPO 在主打互联网人群的 K 系列中采用了跨越式命名，以此来强调手机的迭代变化。

在生态战略中，企业需要布局多智能终端，这些智能终端在本质上是“应用服务”的载体。从2019年开始，OPPO加快了布局多智能终端的战略节奏，其战略目的是构建面向未来的多入口智能硬件网络，以多智能终端驱动未来发展，从而深化硬件、软件和互联网服务一体化战略，为用户提供更多革命性、简单便捷的智慧科技生活体验。

在万物互融时代，智能手机只是 OPPO 深度服务用户的载体。为了应对万物互融的新趋势，OPPO 在战略上采取了“3+N+X”的科技跃迁战略。具体来说，“3”指硬件、软件和服务的基础技术。作为一家软硬服一体化的科技企业，OPPO 需要提升软硬服一体化能力。硬件是体验的载体， OPPO 的战略是以通信和计算为核心，持续提升硬件基础技术能力；同时，也将通过多端共用的基础软件、组件化的系统架构、一站式的工程平台实现分布协同、端云一体、服务融合等综合系统软件能力，支撑多终端、多场景、多市场。“N”是 OPPO 长期构建的能力中心，包括人工智能、安全隐私、多媒体、互联互通等。“X”则指 OPPO 差异化的技术，包含影像、闪充、新形态、AR 等。OPPO 的战略意图是投入战略性资源打造差异化的技术点，给产品带来颠覆性的创新，从而革新用户体验。

经过2019～2022年的探索，OPPO的生态战略也越来越明晰，即围绕智慧文娱、智慧生产、智慧学习和智慧健康等四大智慧主题，为用户提供“智慧生活”。

精一战略：ONE模型

从2004年成立到2022年， OPPO在战略上实现了从播放器企业向智能手机企业的转型，并在万物互融时代开启了向“智慧生活”生态企业的转型。两次重要的战略转型不仅成功地实现了业务的重新组合，而且在业绩上获得了持续增长。这得益于OPPO所实施的独特战略模式。我将OPPO所遵循的战略模式称之为“精一战略”。“精一”这一概念源自《尚书》中“惟精惟一，允执厥中”。这句话的深刻含义是坚守事物的本质规律，并在多变的环境中保持动态平衡。

基于对OPPO战略模式的深入观察与研究，我发现“精一战略”包含三个维度：聚焦于机会（Opportunity），做专市场；聚焦于前沿科技（New-technology），做精产品；聚焦于体验（Experience），做深用户。我将这一模型称之为“精一战略”ONE模型（见图2）。

聚焦于机会，做“专”市场

战略的本质是选择，企业的可持续增长来源于对市场机会的选择。聚焦于有“比较优势”的机会，保持战略定力，把业务和市场做专、做精、做深，是OPPO“精一战略”的核心。

OPPO在其发展过程中，对进入什么业务领域、什么市场制定了严格的筛选标准，其选择业务领域的核心标准是要有足够长的“坡度”和足够宽的“赛道”。陈明永认为，只有这样的业务领域才有足够大的市场，才有足够多的机会，才有足够的增长潜力，才值得OPPO一心一意、长期有激情地坚持做下去。

市场机会的大小是OPPO选择业务领域的标准，但不是唯一标准。OPPO在战略选择时还要考虑自身是否拥有“比较优势”，不具有“比较优势”，即使市场机会再大，OPPO也不会轻易进入某一业务领域。比如，OPPO在创业早期曾经尝试进入液晶电视行业。从市场机会角度来看，当时电视是消费类电子行业规模最大的市场，液晶与等离子电视发展迅速，市场机会非常大。但是，OPPO在进行能力评估时发现，电视产品最核心的零部件——屏幕面板占据了电视整机近八成的成本。作为液晶电视整机制造厂商，OPPO面对电视面板等核心产品几乎没有任何议价能力。OPPO的优势是做好一个产品，为用户或行业创造独特的价值，但这一产品能力在电视业务上并没有“比较优势”，而且OPPO的供应链管理能力也较弱。几经权衡之后，OPPO最终放弃了液晶电视业务。

一旦选择了自身有“比较优势”且市场机会大的业务领域，OPPO就开始“修炼”专注于业务领域的战略定力。

首先，把资源和能力聚焦在核心业务和核心市场上。高层管理者时刻告诫自己和团队要抱定长期主义，不能为眼前的、短期的利益改变初心。每做一件事、每做一个决策，都要为未来加分，为企业更健康、更长久地发展下去加分。

其次，保持对成长速度的敬畏。OPPO制定的成长原则是保持足够的最小成长速度。所谓“足够”是要求跑赢行业和市场增速，可以贡献足够的增长规模和利润，支撑公司进一步发展，激发组织活力；所谓“最小”是要求公司业务保持可控的健康增速，日拱一卒，避免过速的增长或大起大落带来公司管理和组织风险，催生浮躁投机心态。这一原则显然蕴含了两个方面的含义：一方面是增长速度要足以激发组织活力，另一方面是组织能力要能跟上增长速度。在市场红火的时候要对增长有约束和敬畏，在外部大势不好的时候要有增长的激情和挑战精神。增长速度要持续均好，每年保持相对稳健的速度，既不要爆发式增长，也要避免业务增长陷入停滞。正是由于保持了对成长速度的敬畏，OPPO抵制了不少可以带来短期增长的诱惑，远离了那些偏离主航道的投机性市场机会。

聚焦于前沿科技，做“精”产品

OPPO“精一战略”的第二个维度是聚焦于前沿科技，做“精”产品。OPPO一直将 “打造伟大的产品”视为其核心竞争优势的基石，在产品战略上长期坚持这一原则，坚持将前沿科技与用户需求紧密结合，聚焦用户核心需求，简单专注打爆品。在“精一”战略思维的指引下，OPPO聚焦资源和投入，注重产品打磨，形成差异化竞争力。在设计产品时精准定位用户，并深度聚焦用户的核心需求，找出细分的差异化卖点。比如， OPPO发现摄影技术是手机功能表现的关键一环，拍照成为消费者日常生活需求，于是在2012年率先开创了自拍美颜时代，从产品功能和营销上打“拍照手机”的概念，在消费者心目中建立了独特的心智认知，一直保持行业领先。

战略是宏大的，能力是有限的。如果没有能力支持，宏大的战略是无法执行的。OPPO在转型的过程中，坚持“科技驱动成长”的策略，利用科技创新不断塑造核心能力，并将前沿科技应用到产品开发之中，做出“精品”，从而真正解决用户的痛点。比如，由于智能手机功能多、屏幕大，耗电快，电池和充电速度成为手机表现的掣肘，消费者对智能手机日益增多的使用场景，需要更大的电池容量和更快的充电速度。OPPO洞察到了这一痛点，并通过提升充电速度来解决问题。2014年OPPO发布了VOOC闪充技术，带动充电技术的革新和普及。2015年，当OPPO R7发布时，“充电五分钟，通话两小时”被广泛认知。在2022年MWC世界移动通信大会上，OPPO正式推出150W长寿版超级闪充以及240W超级闪充。目前OPPO在充电技术方面依然处于领先。

OPPO意识到，前沿科技是“精品”之基，“精品”是前沿科技之果。在万物互融时代，必须通过关键技术解决关键问题。一个科技公司，如果没有底层核心技术，就不可能有未来；而没有底层核心技术的旗舰产品，更是空中楼阁。如果OPPO不能掌握前沿科技，精品战略也只能是一句空话。正是基于以上认知，OPPO加大了对芯片等底层核心技术的投入。2021年12月， OPPO发布了首个自研芯片马里亚纳X（MariSilicon X），这是OPPO自主设计、自主研发的影像专用NPU芯片。OPPO自研芯片的策略是从根本上支撑OPPO提出的3+N+X的科技战略。该战略的核心是以芯片切入，主攻底层核心技术，让软、硬、服发挥协同优势，把用户体验的一致性和一贯性真正做好。

打造伟大的产品仅仅依靠“前沿科技”是不够的，唯有科技与人文的融合才能真正打造出伟大的产品，才能真正做出让用户喜爱的“精品”。陈明永认为，在手机行业中，一些旗舰手机的发展，往往伴随着唯参数论、配置论，却忽略了本质——对人的尊重。OPPO要秉持“科技为人，以善天下”的使命，坚持以“致善式创新”实现每一个用户对科技、对美、对人性的追求。OPPO在产品的美学设计上尊崇“易简设计”的理念。“易简”来自《易经》中“乾以易知，坤以简能”这句话，以求在变化与简化中寻找平衡。“易”代表勇敢突破大胆创新的变化，“简”表示实事求是追求本质的简化。“易简”在追求与众不同的变化时实现形式和过程的简化，两者融合，把合理做到极致。Find X是OPPO“易简”设计理念的代表性产品，这款手机利用正反无孔的全新设计，主打3D结构光和人脸解锁功能，这也是安卓生态中第一款搭载3D结构光人脸解锁的手机。

聚焦于体验，做“深”用户

“精一战略”的第三个维度是聚焦于体验，做“深”用户。从OPPO产品的演进历史来看，聚焦于用户的“极致体验”是OPPO长期坚持的基本原则。不管是创业早期的MP3/MP4/DVD产品，还是后来的手机产品、IoT硬件产品，OPPO都将提升产品的体验价值作为驱动产品从设计、生产到上市全流程的核心标准。比如，OPPO推出的Find N折叠屏手机就解决了“屏幕折痕严重”“机身可靠性差”“开合不自由”等被用户诟病的几大难题。这款手机采用了自研精工拟椎式铰链技术，屏幕弯折时可以形成自然的水滴形状，从而有效减轻视觉折痕。得益于独特的硬件形态和软件适配，Find N首次在大屏折叠屏手机上实现了大屏、分屏、悬停等多形态智能交互，在生活、娱乐、工作等诸多场景为用户带来创新体验。

为了提升全公司聚焦于“极致体验”的意识和能力，OPPO将“All for one”（一切以用户体验为核心）上升为公司的战略宣言。其中“one”代表用户体验，它是OPPO打造伟大产品的“出发点”，是做“深”用户的“基础点”。尤其是在从增量市场竞争向存量市场竞争转型的过程中，用户体验成为企业未来核心竞争力的基石。如果用户在使用现有产品时无法得到很好的体验，企业也就无法做深用户，无法为用户提供相互锁定（lock-in）的其他产品与服务，这也是OPPO将提升“用户体验”视作一切工作核心的根本原因。

为了做“深”用户，OPPO构建了操作系统ColorOS，实施“软件+硬件+服务”的三位一体化战略。除了手机硬件，OPPO还搭建智能电视、穿戴、声学以及其他配件等IoT产品矩阵。OPPO的策略是通过ColorOS把周边的智能设备连接起来，构建一个完整的智能终端生态；同时，通过软件商店为用户提供云服务等内容，为全球用户打造全场景无缝体验的数字生活。截至2022年3月，ColorOS全球用户规模突破了5亿，这是OPPO在存量市场竞争中能够获得竞争优势的最大资产。OPPO的生态战略目标就是通过跨场景、跨终端、跨应用，为用户提供智慧懂你、无缝连接、信赖安全、创新设计的完整体验，满足人们对品质生活的向往，让每一个用户享有科技带来的砰然心动的美好。

2004～2022年，OPPO在近18年的发展历程中，在方向上有过战略动摇，在业务上有过战略放弃，但始终坚持“精一战略”的基本原则。“精一”的思想已经在不知不觉中渗透到了公司的管理和经营中，成为OPPO企业文化中不可或缺的一部分。聚焦于机会、聚焦于前沿科技、聚焦于用户体验，在此基础上做“专”市场、做“精”产品、做“深”用户，这些基本原则正是OPPO能够在高度动荡的环境中保持韧性增长的“密码”。

平衡战略“一致性”与“敏捷性”

对那些在高度动荡的环境中想保持韧性增长的企业而言，本文基于OPPO案例所提炼出的“精一战略”ONE模型具有重要的战略意义，因为这一模型不仅涵盖了韧性增长需要解决的核心问题，而且引导企业平衡战略的一致性与敏捷性（表1）。

在什么领域创造价值

韧性增长首先需要解决的问题是“在什么领域创造价值”，这一问题事关企业的战略选择和市场布局。“精一战略”在市场选择上的一致性原则是：聚焦于机会，做“专”市场。

要想在动荡的环境中保持韧性增长，企业需要塑造战略洞察力，善于捕捉、发现潜在的市场机会。一旦发现了大机会、大市场，就需要保持战略定力，深耕市场，把市场做专、做透。相反，如果企业不能保持战略定力，没有战略耐心，肤浅地游走在多个市场的边缘，不能深耕市场，就无法获得持久性的竞争优势。

企业在市场选择时还需要保持一定的战略敏捷性。首先，企业需要动态地将外部的机会与自身的优势进行比较。并不是所有的“机会”都是真正的机会，有些看起来有很大容量的市场领域可能不是机会而是“陷阱”，企业需要选择有比较优势的市场领域，将自身的优势转化成竞争力，从而获得增长的机会。第二，企业需要动态地调整业务组合。在一个市场容量大的领域中，用户的需求呈现出多元化的特征，企业很难为用户提供“全需求”的产品和服务，这就需要企业不断地调整业务组合，在一个个细分的市场领域中获得竞争力。第三，企业需要灵活地调整增长速度。合理的增长速度既与整个行业的增长速度有关，也受企业自身能力和资源配置影响。高韧性的企业对成长速度有敬畏之心，它们从来不追求爆炸式的高速增长，而是不断根据内外部的环境变化动态地调整企业的增长速度，让企业的增长稳健且可持续。

如何创造价值

韧性增长需要解决的第二个问题是“如何创造价值”，这一问题事关企业的增长动力。“精一战略”在增长动力上的一致性原则是：聚焦于前沿科技，做“精”产品。

毫无疑问，产品是价值的载体。如果没有“精品”，企业就无法俘获用户的“芳心”，增长更是无从谈起。然而， “精品”不会凭空而生，“精品”是前沿科技的呈现，没有前沿科技就很难有真正的“精品”。这就需要企业加大科技资源的投入，在资源配置上高度聚焦于前沿科技，以科技驱动成长，并不断塑造核心竞争力。

企业在前沿科技的投入与应用上需要保持战略敏捷性。首先，将前沿科技与应用科技动态匹配。前沿科技投入期较长，而且科技成果转化较慢，这就需要企业在制定科技战略时要充分平衡前沿科技与应用科技的比重，平衡二者的资源配置。其次，将前沿科技与产品战略动态匹配。尽管前沿科技成果能够给企业带来持续的竞争优势，有利于企业建立基于专利的“护城河”，但是，企业也需要将前沿科技与产品战略动态地匹配起来，否则，就无法将前沿科技成果转化为令用户惊艳的产品。第三，将产品组合与用户需求灵活匹配。如果企业掌握了底层的前沿科技，就可以相对容易地生产出各种终端产品，形成多样化的产品组合。这些产品组合需要与用户需求灵活地匹配起来，尊重客户的产品需求、服务需求和价值需求。

创造什么价值

韧性增长需要解决的第三个问题是“创造什么价值”，这一问题事关企业的增长本质。“精一战略”在增长本质上的一致性原则是：聚焦体验，做“深”用户。

高韧性的企业意识到用户价值是增长的本质与目的，只有为用户创造独特价值的增长才是可持续的、有韧性的。在数字经济时代，企业仅仅为用户创造基于产品的“功能性价值”是不够的，还需要创造基于场景的“体验价值”。只有聚焦于“体验价值”，企业才能够为用户创造终身价值，才能够把一次性“交易用户”逐步变成“终身用户”。企业为终身用户创造价值的大小决定了企业增长的潜力。

企业在聚焦体验做“深”用户时要保持战略敏捷性。首先，利用多品牌动态地覆盖全用户。全用户包含了低端、中端和高端三类消费群体。当增长机会从增量市场转向存量市场时，企业为了保持一定的增长速度，通常需要扩大用户群，利用多品牌来覆盖全用户。但是，实施“全用户战略”并非易事，而企业从中低端品牌向高端品牌升级，比从高端市场下沉到中低端市场面临的挑战更大。这就需要企业精准地评估自身的优势与能力、品牌价值，动态地覆盖全用户。第二，利用“软硬一体化”模式动态地创造全生命周期价值。全生命周期价值是从时间的维度延长为用户提供服务的周期，将交易用户变成终身用户。在数字经济时代，智能硬件产品逐步演变成“内容和应用”的载体，利用“软硬一体化”模式为用户创造全生命周期价值将成为企业新的增长点。企业需要基于用户的体验需求，动态地将智能硬件与内容和应用匹配起来，相互锁定，为用户创造极致的体验价值。第三，利用“平台生态一体化”模式动态地创造全场景价值。全场景价值是从空间的维度拓展为用户提供价值的范围，从而为企业找到新的增长点。企业需要基于用户的场景需求，利用平台生态一体化模式，动态地识别用户的核心场景来创造体验价值，从单一场景到垂直场景，再从垂直场景到融合场景，从而实现从单场景价值到全场景价值的升级。

面对未来高度不确定的发展环境，越来越多的企业感受到了增长的压力，如何在不确定的环境中寻找增长点是高层管理者们当下面临的巨大挑战。精一战略ONE模型揭示了企业在不确定环境中获得韧性增长的基本原则，这一模型表明，用户是价值创造的源头，也是企业价值创造的原点，企业唯有为用户持续创造价值，才能获得持续的增长。在价值创造的过程中，既要保持战略的一致性，又要保持战略的敏捷性。战略一致性能够让企业在多变的环境中保持战略定力，顶住压力，抵制诱惑，坚持做正确的事情，不忘初心与使命。战略敏捷性能够让企业在面对用户需求的变化时保持战略适应力，快速创新，防止僵化，洞察用户的真需求，灵活地为用户创造极致的体验价值。

关于作者 | 曹仰锋：博士，香港创业创新研究院院长，北京大学光华管理学院管理实践教授，斯坦福大学访问学者。聚焦于研究战略转型与组织变革，著有《组织韧性》《黑海战略》《第四次管理革命》等多部畅销著作

责任编辑 | 朱晶（zhuj3@sem.tsinghua.edu.cn）

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2022年9月刊