文 / 曹仰锋、李义雄

价值共创   从单向输出到多方协同

在传统的商业模式中，企业与用户、合作伙伴之间往往是单向的价值传递关系：企业生产产品，用户消费产品，供应商提供原料，渠道商负责销售。这种线性的价值链模式在工业时代是有效的，但在数字经济时代，其局限性日益凸显。用户需求的快速变化、市场竞争的加剧、技术创新的加速，都要求企业必须建立更加敏捷、开放、协同的价值创造模式。“价值共创”是黑海战略应对这一挑战的核心策略。它强调通过与用户、合作伙伴的深度协作，建立动态的价值创造网络，实现价值的共创和共享。

用户参与的价值共创是泡泡玛特最为突出的创新实践。在传统的玩具行业中，用户通常只是被动的消费者，企业根据市场调研和经验判断来设计产品，用户的参与仅限于购买和使用。泡泡玛特打破了这种传统模式，将用户转变为价值创造的积极参与者。UGC（用户生成内容）生态的建设是用户参与价值创造的重要体现。泡泡玛特的用户不仅是产品的消费者，更是内容的创作者和品牌的传播者。开箱分享文化就是一个典型的例子。用户自发创作开箱视频在各个社交平台上分享，累计获得了超过百亿次的播放量。这些内容不仅为其他用户提供了购买参考，也为泡泡玛特带来了巨大的品牌曝光和用户增长。

用户参与产品开发是价值共创的另一个重要维度。泡泡玛特建立了用户参与产品设计和优化的完整机制。在新品开发阶段，公司会邀请资深用户参与IP评估和产品设计讨论，收集用户对不同设计方案的意见；在产品测试阶段，公司会选择部分核心用户试用产品，根据用户的使用体验对产品进行调整优化；在产品上市后，公司会持续收集用户反馈，为后续的产品迭代提供参考。

艺术家合作的价值共创是泡泡玛特IP生态建设的核心。与传统的授权合作模式不同，泡泡玛特与艺术家建立的是深度的价值共创伙伴关系。公司不仅为艺术家提供IP商业化的平台和资源，更重要的是与艺术家共同创造和分享IP的价值。比如，泡泡玛特与王信明（Kenny Wong）、龙家升（Kasing Lung）等知名设计师建立了长期的独家合作关系，这种合作不是简单的一次性授权，而是基于共同价值创造的战略伙伴关系。艺术家不仅能获得IP授权的收益分成，还能够借助泡泡玛特的平台和渠道扩大自己的影响力，实现个人艺术价值和商业价值的双重提升。

新锐艺术家孵化计划更是价值共创理念的典型体现。泡泡玛特通过设计师平台发现和培养新兴创作者，为他们提供从创意孵化到商业化推广的全流程支持。这种孵化模式不仅为公司储备了丰富的IP资源，也为年轻艺术家提供了实现梦想的平台。许多原本默默无闻的设计师通过与泡泡玛特合作，成长为业界知名的IP创作者，实现了艺术价值和商业价值的同步提升。IP价值共创机制的建立，确保了艺术家与公司利益的深度绑定。公司与艺术家建立灵活的收益分享模式，不仅包括前期的授权费用，还包括后期的销售分成。这种利益共享机制能激发艺术家持续创作的动力，也保证了IP质量的持续提升。同时，公司还为合作艺术家提供品牌推广、市场营销、技术支持等全方位的资源赋能，帮助他们更好地实现艺术价值的商业转化。

此外，泡泡玛特还与供应商、渠道商等产业链伙伴实施价值共创。例如，泡泡玛特与渠道商不是简单的买卖关系，而是基于共同发展的伙伴关系。公司为渠道商提供全方位的支持，包括产品培训、营销支持、数据分析、运营指导等，帮助渠道商提升经营效率和盈利能力。

价值共创模式的实施效果是多方面的。首先是创新效率的显著提升，其次是生态价值的放大效应。价值共创不是零和博弈，而是正和博弈。通过与各方伙伴深度合作，泡泡玛特实现了自身价值的提升，也帮助合作伙伴实现了价值的增长：艺术家获得更大的影响力和商业收益，供应商提升了技术能力和市场地位，渠道商获得更好的经营效益，用户获得更丰富的体验和价值。这种多方共赢的价值创造模式，为泡泡玛特构建了更加稳固和可持续的竞争优势。

知识赋能   从经验驱动到智慧驱动

在黑海战略的五个核心要素中，知识赋能非常关键，但却往往最容易被忽视。如果说其他四个要素是企业战略转型的“招式”，那么知识赋能就是驱动这些“招式”不断进化和升级的“内功”。它不仅决定了企业能否成功实施其他战略要素，更决定了企业能否在快速变化的环境中持续学习、适应和进化。

内部知识管理体系的构建是知识赋能的基础工程。泡泡玛特建立了全面的知识管理体系。首先是IP运营方法论的系统化沉淀。公司通过对成功IP案例的深度复盘和分析，总结提炼出一套标准化的IP评估模型和运营流程。这套方法论不仅包括IP的艺术价值评估、商业潜力预测、目标用户分析等关键环节，还包括IP的生命周期管理、品牌化运营、跨界合作等高级策略。通过这种方法论的建立，公司能够更科学、更系统地进行IP投资决策，显著提高了IP运营的成功率和效率。
用户运营知识库的建设是另一个重要的知识管理项目。公司将多年来积累的用户运营经验进行了系统化的整理，形成涵盖用户分层运营、私域运营、会员体系运营等多个方面的标准化手册。这个知识库不仅是能让新员工快速上手的学习资源，也是经验丰富的员工持续改进和优化的参考依据。更重要的是，这些知识的标准化使得公司能够在不同区域、不同团队之间实现运营策略的快速复制和推广。

用户教育与文化传播是知识赋能在用户层面的重要实践。泡泡玛特深刻认识到，潮玩文化的普及和用户认知的提升，是整个行业健康发展的重要基础。因此，公司将用户教育作为知识赋能的重要组成部分，通过多种方式向用户传播潮玩文化知识和收藏理念。潮玩知识库的建设为用户提供了系统化的学习资源。

公司建立了专业的潮玩百科，涵盖IP背景介绍、收藏知识、保养指南、市场价值分析等多个方面的内容。这个知识库不仅为新用户提供了入门指导，也为资深用户提供了深度学习的资源。
知识赋能不仅仅是内部知识的管理和传承，更重要的是对外部生态伙伴的赋能和支持。泡泡玛特深刻认识到，在价值共创的生态模式下，合作伙伴的能力提升直接关系到整个生态系统的健康发展。因此，公司将知识赋能作为生态建设的重要策略，通过系统性的培训、指导和支持，帮助合作伙伴提升能力和效率。

创作者生态的培育是知识赋能在内容创作领域的重要体现。泡泡玛特通过UGC创作激励、技能培训、平台流量扶持等方式，培育了一个庞大的创作者生态。这个生态不仅为品牌提供了丰富的内容资源，也为用户提供了学习和交流的平台。创作技能培训项目为用户提供摄影、视频制作、文案写作等技能培训，帮助他们创作更优质的内容。平台流量扶持则通过官方渠道为优质创作者提供更多的曝光机会，激励更多用户参与内容创作。

艺术家培养赋能是这一策略的重要体现。泡泡玛特不仅为艺术家提供IP商业化的平台，更重要的是帮助他们建立商业化运营的知识和能力。公司建立了专门的艺术家培训项目，涵盖商业化运营培训、市场洞察分享、技术支持服务等多个方面。商业化培训项目帮助艺术家了解IP产业的运作规律、市场趋势、用户需求等关键信息，提升他们的商业敏感度和市场适应能力。市场洞察分享则定期向合作艺术家分享消费趋势、用户偏好、行业动态等信息，帮助他们更好地把握市场机会。技术支持服务提供3D建模、生产工艺、质量控制等技术培训和指导，帮助艺术家更好地将创意转化为商业产品。

知识赋能的实施效果是全方位的。首先是组织学习能力的显著提升。通过系统化的知识管理，泡泡玛特建立了更强的组织记忆和学习能力，能够更好地积累、传承和应用各种经验和知识。其次是决策质量的明显改善。基于知识管理的决策支持系统，使得公司能够作出更科学、更准确的商业决策。最后是生态协同效率的大幅提升。通过对合作伙伴的知识赋能，整个生态网络的协同效率得到了显著改善。

结论   CONCLUSION

泡泡玛特的快速成长给我们一个重要的启示：企业可以利用黑海战略来塑造增长引擎。我们的研究还发现，企业在实施黑海战略的过程中，需要将用户行为数据、价值锁定、集成方案、价值共创和知识赋能这五个要素视为一个整体，充分发挥五个要素之间协同创造价值的能力。

用户行为数据与价值锁定之间的协同效应是最为直接和显著的。行为数据为价值锁定提供了精准的用户洞察基础，使得价值锁定策略的设计和实施更加科学和有效。同时，价值锁定机制的实施又为行为数据的收集和分析提供了更多的触点和场景。集成方案与价值共创之间的协同效应体现在组织能力和资源整合方面。集成方案的实施需要强大的组织协调能力和资源整合能力，而价值共创模式为这种协调和整合提供了有效的机制。反过来，集成方案的成功实施也为价值共创提供了更强的平台支撑。

知识赋能作为底层驱动力，对其他四个要素都产生了重要的支撑和提升作用。在行为数据方面，知识赋能提升了数据分析和应用的专业化水平。在价值锁定方面，知识赋能优化了锁定策略的设计和执行效果。通过对用户心理、行为经济学、消费文化等领域知识的深入学习和应用，公司能够设计出更加精巧和有效的锁定机制。在集成方案方面，知识赋能增强了组织学习和适应能力。面对复杂多变的市场环境，公司需要不断调整和优化集成方案。强大的知识管理和学习能力，能够让公司快速识别问题、分析原因、找到解决方案，保持集成方案的有效性和适应性。在价值共创方面，知识赋能提升了价值共创的质量和创新性。通过系统化的知识积累和传播，公司不仅提升了自身的共创能力，也提升了合作伙伴的共创水平。

更重要的是，五个要素之间还可以形成动态的正反馈循环，推动整个战略体系不断优化和升级。行为数据的丰富为价值锁定提供更好支撑，价值锁定的深化又产生更多行为数据；集成方案的完善为价值共创提供更强平台，价值共创的深入又推动集成方案不断优化；知识赋能的提升促进其他要素更有效地实施，其他要素的成功实践又丰富了知识资产。这种螺旋式上升的发展模式，使得企业的战略优势不断强化和巩固。

总之，回顾泡泡玛特黑海战略的系统性实践，我们可以清晰地看到，这不是一个简单的战术调整或业务优化，而是一次深刻的战略转型和商业模式革新。从传统的产品销售企业转向数据驱动的平台企业，从单向的价值传递转向多方的价值共创，从经验驱动的运营转向知识赋能的智慧运营，这一系列转变使得泡泡玛特在数字经济时代找到了自己的增长引擎。

2024年，泡泡玛特创始人王宁在年终总结中这样描述公司的变化：“过去我们是在卖产品，现在我们是在经营一个生态系统。这不是简单的业务扩张，而是一种根本性的思维转变。我们不再问‘用户需要什么产品’，而是问‘用户需要什么样的价值体验’。”这段话深刻地揭示了泡泡玛特战略转型的核心逻辑——从产品思维向用户价值思维的根本转变。

泡泡玛特的实践验证了黑海战略理论的适用性。无论是传统制造业还是新兴的创意服务业，都可以通过系统性地应用黑海战略的核心要素来实现商业模式的创新。在不确定性成为新常态的商业环境中，企业需要构建和运营一个动态适应、持续进化的战略模式，持续深耕用户，不断提升为用户创造全场景和全生命周期价值的能力。唯有如此，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，在快速变化的环境中把握发展机遇，实现可持续的价值创造，并寻找到自己的增长引擎。

注：本文摘自《清华管理评论》

文 / 曹仰锋、李义雄

价值锁定   从一次性交易到终身价值经营

在传统的商业模式中，企业与用户的关系往往止步于一次性的买卖交易，用户购买了产品，交易即告完成，双方的连接随之中断。在黑海战略的框架下，交易只是用户关系经营的开始，企业的核心任务是通过多层次、多维度的价值锁定机制，将一次性交易用户转化为终身用户，最终实现用户全生命周期价值的最大化。在黑海战略框架中，我们发现了三种价值锁定机制——功能性锁定、约束性锁定和情感性锁定。泡泡玛特充分利用这三种价值锁定机制，构建了一个环环相扣的用户价值锁定体系。

功能性锁定主要是通过产品和服务的独特功能来增加用户的转换成本。泡泡玛特最核心的功能性锁定机制是独特的盲盒收集机制设计。与普通的玩具销售不同，泡泡玛特每个IP系列都包含12个常规款和1个隐藏款，用户无法预知自己购买的盲盒是哪个款式，这种不确定性激发了用户的探索欲和收集欲。更重要的是，隐藏款的设计（通常设置为1:144）创造了强烈的稀缺价值，驱动用户重复购买。这种设计的巧妙之处在于，它将单次购买行为转化为一个持续的收集过程。用户一旦开始收集某个IP系列，就会产生“收集完整性”的心理需求，即使已经获得大部分款式，也会继续购买直到集齐全套。收集驱动的购买行为使得用户的平均购买频次和总消费金额都远高于普通的玩具消费。

泡泡值积分体系是约束性锁定的核心机制。用户每消费1元人民币即可获得1个泡泡值，不同等级的会员还能享受不同的积分倍率加成。积分不仅可以抵扣现金，更重要的是可以兑换专属商品和个性化服务。泡泡玛特专门设计了一系列只能通过泡泡值购买的限量商品，包括特别版手办、周边产品、线下活动门票等。这种“纯积分商品”的设计，使得用户必须在泡泡玛特的体系内完成价值循环，无法将积分转移到其他平台使用。此外，泡泡玛特还建立了四级会员权益体系，基于泡泡值累积量将用户分为潮玩萌新（0～499泡泡值）、进阶玩家（500～1999泡泡值）、娃圈新贵（2000～7999泡泡值）和收藏大亨（8000泡泡值以上）四个等级。不同等级会员的权益配置完全不同，这种递进式的权益设计激励用户持续消费以获得更高级别的会员身份和更丰富的专属权益。

情感性锁定是价值锁定体系中最高级、最持久的机制。功能性和约束性锁定主要依赖外部机制，情感性锁定则是通过与用户建立深层的情感连接，使用户从内心深处认同品牌价值和文化理念。泡泡玛特在情感性锁定方面的实践可以说是业界的标杆。IP情感化运营是泡泡玛特情感性锁定的核心策略。公司为每个IP角色都构建了完整的世界观和人格特征，通过故事化的内容营销将抽象的艺术形象转化为有血有肉的虚拟伙伴。比如，MOLLY被塑造为一个“治愈系少女”，她的人物设定是繁忙都市中寻找内心平静的年轻女性，这种设定很容易引起都市白领女性的情感共鸣；DIMOO被设定为一只热爱探险的小恐龙，它的好奇心和勇气吸引了众多年轻用户；SKULLPANDA则是一个酷炫的熊猫形象，代表着个性和叛逆，深受追求个性表达的年轻人喜爱。

这种IP情感化运营的效果是惊人的。许多用户不再将泡泡玛特的产品视为普通的玩具，而是看作“精神伙伴”或“情感寄托”。在社交媒体上，用户经常分享自己与这些IP角色的“日常生活”，包括为它们拍摄生活照、购买服装配饰甚至为它们过生日。深度的情感投入使得用户与品牌远远超越了简单的买卖关系，更像是一种情感伙伴关系。更重要的是，泡泡玛特将“创造快乐”确立为品牌的核心理念，将潮玩定位为用户表达个性、释放压力、寻找快乐的生活方式载体。这种品牌理念的塑造，使得购买泡泡玛特的产品不仅仅是一种消费行为，更是一种生活态度的表达。用户购买和收藏这些IP产品，实际上是在选择一种生活方式和价值主张。

价值锁定机制的综合效果是显著的。截至 2024 年底，泡泡玛特在中国内地累计注册会员数量超过了 4608 万，会员贡献销售额占比超过 91%，会员复购率大约为 50% 。

集成方案   从单一产品到全生态布局

在黑海战略的理论框架中，集成方案强调系统性地整合多元化的产品和服务，为用户提供全场景、全生命周期的解决方案。这不是简单的产品线扩展，而是基于对用户需求的深度理解，构建一个能够满足用户多层次、多场景需求的综合性生态系统。

在早期发展阶段，泡泡玛特的产品线相对简单，主要集中在59～79元价格区间的盲盒产品上。虽然IP种类在逐步丰富，但产品形态相对单一，用户的选择空间有限。在市场培育期，这种产品结构能够让用户快速理解和接受盲盒这一新的消费形态，但随着市场日渐成熟和用户需求日益多元化，单一产品结构的局限性开始显现。

为了解决单一产品结构局限性的问题，泡泡玛特开始了全面的产品矩阵构建。在核心的手办产品线上，公司建立了覆盖不同价格区间的完整产品体系。在传统盲盒基础上，推出MEGA
COLLECTION大娃系列，这是一种大型收藏级手办，主要面向高端收藏用户。MEGA
COLLECTION系列成为提升产品线层级、拓展中高端消费市场的重要突破口。这类产品的推出不仅满足了高消费能力用户的需求，也显著提升了客单价和利润率。购买这类产品的用户往往也会购买相关IP的其他产品，可以产生显著的关联销售效应。

在产品形态上，泡泡玛特也进行了大胆的创新和扩展。毛绒玩具系列的推出，满足了用户对柔软触感和治愈体验的需求，特别受到女性用户和亲子用户的欢迎。这类产品不仅扩大了用户群体，也为IP价值的多元化表达提供了新的载体。生活周边产品的开发，将IP价值延伸到用户的日常生活中，包括文具用品、家居装饰、服装配饰、数码配件等多个品类。这些产品虽然单价不高，但购买频次高，复购率高，是维持用户黏性的重要工具。更具战略意义的是，泡泡玛特尝试IP价值的跨界应用，比如与优衣库合作推出联名服装系列，与麦当劳合作推出玩具套餐。与其他品牌进行跨界合作，不仅扩大了IP的影响力，也为公司开辟了新的收入来源。

体验层面的集成是泡泡玛特战略创新的重要体现。公司不满足于销售产品，而是致力于为用户创造全方位的IP文化体验，泡泡玛特乐园的建设是这一战略的重要实践。位于北京朝阳公园的旗舰乐园提供了沉浸式的IP主题游乐体验，用户不仅可以购买产品，还可以参与互动游戏、主题展览、艺术家见面会等各种活动。服务层面的集成也同样具有特色。泡泡玛特建立了涵盖售前咨询、售中服务、售后支持的全流程服务体系。专业的客服团队不仅处理常规的咨询和投诉，还为用户提供收藏建议、保养指导、鉴别服务等专业支持。线下门店的店员都经过IP文化培训，能够为用户提供专业的产品介绍和文化解读。会员专享的个人收藏管理服务，帮助高价值用户建立个人收藏档案，提供专业的收藏建议和市场价值评估。

集成方案的实施效果是全方位的。首先是用户价值的深度挖掘得到显著提升。通过丰富产品矩阵，不同消费能力和需求偏好的用户都能找到适合的产品。其次是用户黏性和生命周期价值的显著改善。全渠道、全场景的触点布局，确保了用户与品牌的高频互动，用户的月活跃度和复购率都有明显提升。最后是抗风险能力的增强。多元化的产品组合和渠道布局，有效分散了单一产品或渠道的经营风险，提高了业务的稳定性和可持续性。更重要的是，集成方案的实施为泡泡玛特构建了难以复制的独特竞争优势。竞争对手也许能模仿单一的产品或服务，但很难复制一个完整的生态系统。这种系统性的竞争优势，为泡泡玛特在激烈的市场竞争中获取竞争优势奠定了坚实的基础。

注：本文摘自《清华管理评论》

文 / 曹仰锋、李义雄

当下，橙色产业正在成为推动全球经济可持续增长的重要力量，尤其是在我国，创意产业的蓬勃发展推动我国成为全球最大的创意产品出口国。例如，作为橙色经济的重要产业之一，“潮玩产业”从2016年到2024年经历了爆发式增长。数据显示，潮玩产业的市场规模从2015年的63亿元增长到2024年的500多亿元，年复合增长率超过25%。

伴随着潮玩产业的快速发展，泡泡玛特从一家经营困难的“潮玩产品零售商”成长为“潮玩平台企业”，在市场上取得了巨大的成绩。在2016年到2024年期间，营业收入从1.58亿元飙升至130.38亿元，增长超过80倍；净利润实现巨大翻转，2016 年尚处于净亏损状态，到2024 年，经调整后的净利润突破 34 亿元人民币。更令人瞩目的是，泡泡玛特在2020年12月11日成功登陆香港联交所，成为“潮玩第一股”。2025年8月20日，泡泡玛特股价大涨12.54%，创下历史新高，达到316港元，总市值为4244亿港币（见图1）。

泡泡玛特为什么能够快速增长，并且在资本市场上受到追捧？我们系统研究了泡泡玛特的成长模式，发现这家企业采用的战略发展模式与我们提出的“黑海战略”理论高度吻合。过去若干年，我们跟踪研究了数十家践行黑海战略的企业，将黑海战略的本质确定为两点：第一，在战略思维上，黑海战略以用户体验价值为中心；第二，在战略目标上，黑海战略以为用户创造全场景体验、全生命周期的价值为基本目标。

首先，黑海战略强调要以用户体验价值为中心，这与传统战略模式以产品价值为中心的思维有很大的不同。传统战略模式中，产品卖给顾客即可认为交易完成了，战略的基本任务是提高产品竞争优势，更好、更快地将产品销售给顾客。在黑海战略中，产品销售给顾客是创造价值的开始，而不是结束。企业重视用户在产品使用过程中的体验，战略的基本任务是提高产品体验价值。简言之，黑海战略是以用户为中心的战略。其次，黑海战略的基本任务是为用户创造全场景体验解决方案和全生命周期解决方案，分别从空间维度和时间维度上拓展价值创造的范围。这种从时空两个维度上形成的“两全”价值组合将极大地拓宽为用户创造价值的范围、挖掘为用户创造价值的深度。

泡泡玛特作为一家特别善于深耕用户的企业，成功地建立了以用户体验价值为中心的商业模式。2024年底，泡泡玛特的会员超过4600万。泡泡玛特将这些用户精准地分为不同的群体，针对每一个群体提供不同的产品或者解决方案，用户复购率达到50%左右。如今，泡泡玛特已经成为涵盖IP生态、用户运营、全球化布局的平台企业。我们将从用户行为数据、价值锁定、集成方案、价值共创和知识赋能五个方面来解析泡泡玛特是如何践行黑海战略的。

用户行为数据  从直觉驱动到数据驱动

在黑海战略框架中，用户行为数据是企业最重要的数字资产。企业可以通过深入分析用户行为数据来创造全新的决策模式，实现从直觉驱动决策到数据驱动决策的转变。在泡泡玛特的早期发展阶段，由于积累的用户行为数据较少，公司更多地依赖市场直觉和经验判断来作出商业决策。什么样的IP会受欢迎、什么样的价格区间最具竞争力、在哪个城市开设门店等关键问题往往通过管理层的讨论和投票来决定。这种决策方式在市场规模较小、竞争相对简单的阶段是有效的，但随着业务的快速扩张和市场竞争的加剧，其局限性日益凸显。

正是在这样的背景下，泡泡玛特开始了全面的数字化转型。公司首先投入大量资源建设数据收集和分析基础设施，包括升级门店POS系统、优化官方APP和小程序的数据收集功能、建立社交媒体监测体系等。更重要的是，公司成立了专门的数据分析团队，引入一批具有互联网和零售行业经验的数据科学家，建立起从数据收集、处理、分析到应用的完整体系。

在数据收集方面，泡泡玛特构建了一个全渠道、全触点的数据收集网络。线上渠道方面，公司的官方APP、微信小程序“泡泡玛特抽盒机”、各大电商平台旗舰店等都成为重要的数据来源，记录着用户的浏览轨迹、搜索关键词、购买行为、评价反馈等详细信息。同时，公司建立了覆盖小红书、抖音、微博、B站等主要平台的数据监测系统，实时追踪用户对不同IP、产品、服务的讨论和情感倾向。线下渠道方面，泡泡玛特的智能门店系统不仅能够记录用户交易数据，还能通过热力图分析、停留时长统计等技术手段，深入了解用户在实体空间中的行为模式。

数据收集只是第一步，更重要的是如何从海量数据中提取有价值的信息来支持商业决策。泡泡玛特建立了一套复杂的用户画像体系，基于消费金额、购买频次、品类偏好、渠道选择、社交行为等多个维度，将4600多万会员精细划分为核心收藏家、深度玩家、休闲玩家、尝鲜用户等不同的群体。基于这种精细化的用户分层，泡泡玛特能够为不同用户群体提供差异化的产品和服务。

更为重要的是，泡泡玛特将数据分析能力应用到了产品创新与决策的全过程。在IP评估阶段，公司建立了一套基于多维数据的IP价值评估模型，综合考虑艺术家的知名度、作品的社交媒体热度、类似风格IP的市场表现、目标用户群体的规模和购买力等因素，对潜在合作IP的商业化前景进行科学评估。在产品设计阶段，公司会分析用户对不同色彩、造型、材质的偏好趋势，指导设计师进行创作优化。在生产规划阶段，公司运用机器学习算法预测不同SKU的市场需求，优化生产计划和库存配置，将存货周转天数从133天降低到102天。

数据驱动的决策模式显著提高了泡泡玛特的营销效率并提升了区域市场拓展决策质量。通过分析不同城市用户的消费偏好、购买力水平、渠道选择习惯等数据，泡泡玛特为不同区域制定差异化的市场策略。例如，在一线城市，公司更多地布局大型旗舰店，提供全品类产品和沉浸式体验；在二、三线城市，公司更多地通过购物中心店和智能售货机进行布局，重点推广爆款IP和入门价位产品；在下沉市场，公司则更多地依赖线上渠道和社交电商模式，通过KOL种草和社群营销进行用户教育和市场开拓。

数据驱动战略的实施效果是显著的。泡泡玛特的用户满意度和复购率都有了明显提高。更重要的是，基于数据分析的商业洞察帮助公司更好地理解用户需求的变化趋势，为战略决策提供科学依据。

在黑海战略框架中，我将价值共创视为一个核心的战略要素，这种模式颠覆了传统的价值创造方式，让用户、生态伙伴一起参与价值共创，进而构建一个动态的价值共创网络，持续为企业塑造竞争优势。

今天，我给大家分享一个经典的价值共创案例。Leader是海尔智家旗下面向年轻用户的互联网生态品牌，专门面向年轻消费者提供高性价比与充满时尚设计元素的家电与家居产品。Leader品牌的目标是”以适配产品深度融入新世代生活全场景，与每个年轻人一同创造个性家居空间和充满’新鲜感’的自由生活，做年轻人的生活养成伙伴”。

2025年8月22日，Leader迎来了一个里程碑事件：第10万台懒人洗衣机正式交付到用户手中。从4月初首批懒人洗衣机上市交付，到交付台数达到10万，海尔Leader仅仅用了4个月的时间，创造了家电产品增长的奇迹。我们不禁要问：在竞争激烈的家电市场中， Leader懒人洗衣机为什么能够成为市场的”热宠”？

答案就是”价值共创”！这款懒人洗衣机就是海尔Leader产品开发团队与用户零距离交互、共创出来的。

2024年3月，海尔Leader洗衣机团队通过社交媒体数据分析和深度用户访谈，发现了一个鲜明的消费趋势：年轻群体中”精致懒“需求正在崛起。这些用户渴望彻底解放双手，却又对卫生标准有着近乎苛刻的要求。数据显示，90%的用户因担心交叉感染而拒绝混洗内衣、外衣，许多人不得不回归手洗时代；而市场上，用户受限于狭小空间，即便想购置多台洗衣机也面临管线改造和摆放难题。这种矛盾催生了用户对”一机多筒”解决方案的迫切期待–不仅要实现物理隔离洗涤，还要兼顾洗净度、智能操作和能耗控制。研发人员持续与用户进行深度交互，进一步聚焦了用户的真实需求，这些需求包括：不想手洗、多台洗衣机太占地、混洗交叉污染、内衣需要杀菌、混洗串色等等。

用户除了在需求方面进行共创之外，在产品设计阶段用户也深度参与了共创。2024年7月，有热心用户用手绘制了一份带有三个不同大小圆圈的产品草图，三个圆圈分别代表可以分开洗内衣、袜子和外衣的三个洗衣筒，并喊话海尔”能不能照这样设计”。这一设计草图后来成为了产品设计的基础原型。9月，研发团队利用AI生成算法快速产出近百种三筒结构方案，从上下叠放到三角排列再到模块化设计，并把优化后的三筒方案拿出来在平台上和用户交互，让用户提意见，鼓励用户对每一版设计方案参与投票，进行PK。最终，研发团队结合用户意见确定了产品结构的”倒品字形”布局：主筒洗涤大件衣物，两侧小筒分管内衣、袜子。这种设计既满足分类洗涤需求，又节省了空间。

设计方案确定后，真正的挑战才刚刚开始。在Leader洗衣机品牌总经理翁宗元的牵头下迅速集结了调研、设计、研发、体验、制造、质量、市场等多领域专家组成专项团队，海尔内部的伙伴开始进行价值共创。传统洗衣机的内部结构围绕单筒设计，而三筒布局必须在一个箱体内塞入三个滚筒，带来了一系列难题，包括：如何保证每个筒有很好的洗净效果？如何防止”筒和筒”之间的交叉感染？如何保三个独立滚筒在有限空间内实现稳定地运转，并有效地控制振动。

在”倒品字形“布局下，研究团队在筒径设计上反复测试–直径太小洗不净，太大则互相碰撞。最终方案中，两个小筒直径达到216mm，甚至超过行业标准1公斤内衣洗衣机的配置，而下筒则采用525mm超大筒径。根据实验测试，一个专属筒能放进30多双袜子或3件内衣，又或是6件内裤，三筒搭配、省心省力。在体验上，用传统洗衣机需要分三批去清洗外衣、内衣和袜子，至少也要1个小时左右，而用三筒洗衣机同时洗，省时超过一半。对于很多人担心的筒和筒可能的交叉感染问题，研发团队通过独立水路设计、独立排水系统来解决的，每个滚筒都有自己的进水和排水系统，另外还有UV紫外线除菌技术等加持。

在产品设计过程中，研发团队还充分吸收了用户对产品功能的建议，比如，有的用户担心”三个筒操作复杂”，研发团队就在产品功能上增加了”一键同洗”模式；有用户担心其中一个小筒的容量太小，研发团队就增加了小筒的洗衣容量。最终，研发团队结合用户的意见，将”懒人洗”作为产品的名称。

2025年4月，懒人洗衣机产品正式上市。产品首发48分钟，销售量就超过1万台，16小时销售额突破1亿，首周预售量超过了8.8万台。8月22日，产品正式交付了第10万台。在懒人洗衣机价值共创的故事中，用户不再仅仅是的使用者，而且成为了产品的推广者，先后有超7万粉丝用户分享了参与共创和使用懒人洗衣机的故事。在第10万台交付仪式上，海尔Leader团队晒出了一组数据：全网数万条好评。这其中，“用户共创”、”懂我需求”成了高频词。如今，从一款由用户喊话、参与设计并共同命名的”懒人洗衣机”，海尔Leader品牌已经扩展至冰箱、空调、厨电和热水器等多品类产品，形成了覆盖智慧居住全场景的”懒人套系”产品组合。

注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》

实施黑海战略，仅仅有大数据思维、系统思维还是不够的，企业还需要打造数字能力，提高“数字战斗力”。

金蝶国际集团董事会主席徐少春将企业“数字战斗力”视为企业在每一个价值链中和场景中，收集、存储、处理、分析和转换数据的能力，这些能力会为企业带来额外的力量和竞争优势。企业可以通过建设五大平台重构五种数字能力，从而构建和强化数字化业务能力，即：链接客户的能力，如全链路营销，OMO交易（客户体验平台）；链接员工的能力，如智能协同、智能运营、智能管控（信息系统平台）；链接伙伴的能力，如产业链主平台、产业集群平台（生态系统平台）；链接物的能力，如链接材料、链接设备、链接产品（物联网平台）；数据驱动的能力，如洞察、预测、风控（数据分析平台）。

我们越来越意识到，在物联网时代，数据将成为最重要的资产之一。数据即资产，它是推动产业转型升级和助力企业数字化、网络化、智能化的核心动力。数据更是数字经济的重要载体，《G20数字经济发展与合作倡议》中将数字经济定义为是以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素，以现代信息网络作为重要载体，以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。掌握数字主权、推动数字经济的发展已经成为各个国家的战略性任务。

在物联网时代，智能终端的广泛应用，将会产生海量的数据，数据不仅可以用来描述各种物体、人类社会和整个环境的行为，并成为价值创造的核心动力。从数据分析中获得新的价值，使得整个产业生产活动更加经济化、智能化，提高了认识世界、改造世界和决策的能力，实现经济活动的降本增效。未来企业的核心竞争力取决于其占有数据的规模、数据的活性以及对数据解释和运用的能力。企业核心的生产资料将是数据，新的计算技术与应用正在将过去以“流程”为核心带向以“大数据”为核心，作为最为重要的生产要素，大数据及大数据处理能力会成为每个企业、每个行业的“新大脑”。

让“大数据”产生“大价值”的核心是让数据流动起来，让“数据流”产生“价值流”,从而满足用户的个性化需求，这正是数据平台战略定位和核心功能。张瑞敏认为物联网的基础是大数据，但不能仅仅关注大数据，还要关注小数据，即每个用户的个性化小数据是什么，只有找准了每个用户的个性化小数据，才能满足每个人的个性化需求。海尔所构建的产业互联网平台（卡奥斯，COSMOPlat平台）在本质上就是一个开放与共享的基石数据平台，它的主要功能就是为海尔黑海生态网络提供有机物质，这种有机物质就是“数据”，通过对大数据、小数据的深度挖掘为用户创造个性化的价值。

数字经济也是以知识为基础的新经济，而在以知识为基础的新经济世界中，如果技术生态系统是战略的基本单位，那么参赛者之间的竞争就并非通过锁定它们自己的产品，而是通过建立网络——围绕一个生态系统组织起来的许多公司的松散联合，来放大基础技术的正反馈效应。海尔在变革中将衡量小微企业（链群）的核心指标从产品收入提升至生态收入，其背后的逻辑就是建立价值创造网络，实现从收益递减到收益递增，进而实现正反馈循环。

实施黑海战略的第三个路径是将产品从机械产品升级为智能产品，后者则成为“智能连接器”，可以实现终端互联。黑海战略采取的是“端云网一体化”商业模式，其中“智能终端”是指一切可以数字化、网络化、智能化的多元硬件，其核心作用就是获取大数据，尤其是顾客的行为大数据。智能终端是数字商业模式的核心要素，它的功能和传统机械式产品有天壤之别，除了具备产品的基本使用功能之外，智能终端还是生态系统中的一个连接器，以及生态服务的入口。

传统的机械式产品就像是一个个孤岛，和外界并不发生连接，而智能终端本质上就是智能互联产品，它包括三个共通的要素：物理部件、智能部件和互联部件。其中物理部件包括机械设备和电子零件；智能部件包括传感器、微处理器、数据储存装置、控制器、软件、内置操作系统和数字用户界面；互联部件包括互联网接口、天线、连接协议、网络接口等。

数据智能可以持续提升客户体验。在万物互联时代，我认为数据是生态系统中最为重要的资产，是未来企业商业模式的战略性资源。互联终端产生了海量数字，这是智能化的前提条件。没有数字化，就不可能智能化。“云”是指以人工智能（算法为其核心）为基础的大数据处理能力，其核心作用就是处理大数据。

 “端云网一体化”模式的实质是数字化模式，这种模式应对的是万物互联互通时代下的物联网革命，但是，企业实施这一商业模式，并非易事，其中最为核心的是业务数据化、决策智能化。在数据时代，数据价值就是商业价值，而算法就是提炼数据价值的技术。曾鸣认为数据就好比是数据时代的“汽油”，算法就是“引擎”，只有算法才能让数据中的能量完全喷发出来，为智能商业这辆“汽车”推进加速。算法是机器学习的核心，基于数据和算法，完成机器学习，实现人工智能。在“端云网一体化”模式中，“云”是数据聚合、算法计算的智能平台，它通过算法优化，更好地揣摩用户需求，提升用户体验。没有“云”上的数据智能实时发挥作用，真正意义上的客户体验持续提升是根本无法实现的。

注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》

“思维”（mind）一词被人们普遍使用，应用到变革管理领域，思维的转型是变革的起点。我们常说，没有领导者思维的转型，就不可能有企业战略的转型。但我们很快就会意识到思维的概念是非常模糊的。什么是“思维”呢？在《数字思维》一书中，作者阿林多•奥利维拉将思维定义成“大脑行为的一种涌现性质，为人类提供了一系列认知能力，包括智能、意识、自由意志、推理、记忆和情感等”。思维最显著的特征是，它为它的主人提供了意识，以及意识能做到的一切事情。

思维源于大脑，是大脑的产物。大脑是我们思想的容器和创造者，里面装着希望，也承载着欲望和恐惧。在阿林多•奥利维拉看来，人脑是可塑的，这种可塑性体现在它的整个发育过程中，尽管可塑性在人的童年时期最强，但它贯穿于人的一生。当人们有新的经历发生时，可塑性赋予正常的大脑学习和修改其行为的能力。每当我们看到或听到新事物时，每当我们形成新的记忆时，每当我们思考时，大脑的可塑性就会发挥作用。

显然，外部事件的刺激会影响人的思维，尤其是当外部的环境越发动荡时，人经历的事件往往就更多，需要处理的事情更加复杂，频繁的外部刺激就会让大脑处于不断地学习、修正的过程，这就使得人们形成不同的思维模式。

当人们处在一个相对稳定的环境中，常常会形成机械思维，这种思维模式的核心可以概括为确定性（或者可预测性）和因果关系，它的局限性在于否认不确定性和不可知性。

机械思维曾经是改变了人类工作方式的革命性的方法论，并且在工业革命和后来全球工业化的过程中起到了决定性的作用，今天它在很多地方依然能指导我们的行动。如果我们能够找到确定性（或者可预测性）和因果关系，这依然是最好的结果。但是，不确定性，或者说难以找到确定性是今天社会的常态。

吴军在《智能时代》一书中认为，不能完全否定机械思维的现实意义，在一个相对稳定的环境，尤其是事物之间的因果关系容易确定时，机械思维仍然有重要价值，但是，当在比较动荡的环境中，尤其是事物之间难以确定因果关系时，机械思维的弊端就暴露出来了，这是，我们就需要大数据思维了，数据可以为人们提供解决问题的新方法，数据中所包含的信息可以帮助我们消除不确定性，而数据之间的相关性在某种程度上可以取代原来的因果关系，帮助我们得到我们想知道的答案，这便是大数据思维的核心。机械思维建立在一种确定性的基础之上，而信息论完全是建立在不确定性基础上，而要想消除这种不确定性，就需要引入信息。至于要引入多少信息，则要看系统中的不确定性有多大。

实施黑海战略除了需要大数据思维之外，还需要系统思维。系统是一个概念，反映了人们对事物的一种认识论，即系统是由两个或两个以上的元素相结合的有机整体，系统的整体不等于其局部的简单相加。系统思维是指以系统论为思维基本模式的思维形态，它能极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体性和动态性。

管理者系统思维的整体性有助于理解黑海战略的本质，这一本质就是建立生生不息的生态系统，不再把竞争的着眼点放在企业与企业之间的竞争上，而将竞争的焦点着眼于生态系统与生态系统之间的竞争。这种整体观可以帮助管理者下定决心向生态战略转型，不在犹豫和彷徨，从而推动企业尽快构建或者融入一个生态系统之中，将企业放入一个更大的系统之中。

任何系统的稳定都是相对的，系统会随着时间、空间的变化而动态变化。系统思维中动态性有助于提高管理者构建敏捷性、适应性、开放性组织的意识，正是意识到外部环境的动荡性，管理者才会不固守静态的思维，不固守过去成功的经验，而是随着外部环境的变化不断调整和适应，不断推进转型与变革。

系统思维与大数据思维的融合就形成了黑海战略的生态思维，但是，要让管理者从静态思维模式转化成生态思维并不是容易的事情。在推动海尔转型与变革的过程中，张瑞敏认为向黑海生态转型的核心问题就是建立生态思维，而且这是一个非常艰难的过程。

现在的问题就在于怎样转化到这个生态思维上，这是很艰难的过程。包括我们自己要往这个方向转化，要让普通员工都接触、接受这个观点是很困难的事。我们现在做的是：第一个是必须把所有权力下放，过去管理上提出的“放权”是在控制主要权力的前提下的放权，我们现在叫让渡，所有权力都让渡，决策权、分配权、用人权。企业家最主要的权利就是这三权，现在都让出去了。

当海尔把大多数权利都让渡给小微企业之后，它依靠什么控制机制来约束小微企业呢？海尔选择了市场控制机制，让用户来控制小微企业，让用户来付薪，让用户来评价，围绕着用户价值建立价值共创的生态系统，通过“同一目标、同一薪源”的机制形成利益共同体，从而塑造所有参与者的生态思维。

我们需要意识到任何一个商业系统都是极其复杂的，在一个复杂的系统中，最重要的能力和思维是快速适应并对外部的变化做出反应，从而获得领先者优势。复杂经济学创始人布莱恩•阿瑟认为，经济参与者不一定要面对定义明确的问题，也不一定是超理性的。这种经济环境里，参与者会一起探索、尝试理解他们面临的经济状况，并对他们共同创造的结果不断做出反应。因此，经济并不是一个秩序井然的机器，而是一个复杂的、不断进行演化的系统。在经济系统中，存在着收益递减和收益递增两种机制，其中，收益递减机制普遍存在于传统加工制造工业，而收益递增机制则在以知识为基础的行业中起支配作用。收益递增机制导致出现一种趋势，即领先者更加领先，失去优势者进一步丧失优势。这是“正反馈”在市场、企业和行业内起作用的机制：强化获胜者的成功，或加重失败者的损失。递增收益带来的不是均衡，而是持续变化。如果一种产品、一家公司或一项技术靠运气或精明的战略赢得领先，递增收益能放大其优势，该产品、公司或技术就能乘胜前进直至“锁定”（lock in）在市场中。递增收益不仅能使某种产品成为标准，更重要的是它改变了商业运作的机制。在递增收益环境中，企业经营的驱动力量是适应，而不是最优化。

注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》

从海尔HOPE平台的案例中，我发现企业构建开放式创新系统需要坚持以下五个基本原则。

开放式创新，顾名思义，首要强调的是“开放”，但“开放”对一个已经习惯于封闭式创新的企业而言意味着巨大的挑战。

一部分原因在于其组织文化鲜少鼓励或奖励员工创新。另一部分原因是组织往往习惯于从组织内部寻求想法和解决方案，而忽略了一个重要事实，组织外部的力量能够帮助组织达成既定的政策目标。……。首要的目标是构建能够促进学习和创新的环境。这意味着激发组织内部人员搜寻新信息，思考其他可能性，鼓励外部的其他利益相关者共同参与，同时在政策和行动方面更加透明化。

在数字时代，开放式创新将成为企业一种新的竞争力，相对于封闭式创新，开放式创新不再强调对创新资源的所有和控制，而是强调对创新资源的获取与重新配置；创新活动不再被严格地控制在企业内部进行，而是嵌入在组织间层面并依赖于与其它各种组织的合作；不再依靠蓄积创新资源而取得竞争优势，而是通过组织间创新资源的交换与创新收益的分享而获取竞争优势。

在《营销4.0：从传统到数字》一书中，菲利普•科特勒认为，过去从企业到市场的垂直化创新正在变得更为水平化。像宝洁、联合利华等世界级企业都已经转变了创新的理念，它们逐渐意识到内部创新带来的变化远不足以让它们跟上时代变化的步伐，它们都不约而同地将其研发创新模式调整为联合创新模式（开放式创新），这种模式主要依赖外部资源提供创意，并借助内部力量将创意商业化。

当然，我们不能片面或者极端地追求开放式创新，开放式创新不等于“外包式创新”，后者试图把企业所有的创新都外包出去，这是很危险的创新举措。事实上，如果没有企业内部强大的技术和研发能力，就没有创新方案的吸收能力和转化能力，因此，单纯地依赖外部资源的创新是无法取得创新成果的。

海尔很好地平衡了内部创新与外部创新，它在全球布局了十大研发中心和数量众多的创新中心，比如，在2014年9月，海尔在美国印第安纳州的埃文斯维尔市建立聊北美技术中心，该中心主要用于整合世界一流研发资源，建立完善自身世界性的研发平台，并进一步开拓北美市场。正是研发中心、创新中心，再加上海尔内部各产业中的研发平台，与HOPE平台共同构成了海尔整体的开放式创新系统。

创新容易失去方向，进而导致创新的失败，这是许多企业在创新方面面临的挑战，也让许多企业不愿意在创新项目上投入资金。但问题是，面对高度动荡的外部环境，谁又能够完全准确地判断未来的技术路线，技术方向呢？对许多管理者而言，在做决策的时候并不会对决策的结果有绝对的把握，大多数的决策往往是依靠管理者的“直觉”。

2013年8月，我陪同张瑞敏等人到斯坦福大学拜访了组织理论的奠基人詹姆斯•马奇教授，两人有一段非常精彩的对话，就描述了管理者的决策困境。

马奇：对任何领导而言，很难事先知道哪是对的，哪是错的？堂吉诃德就是按照自己认定的路走。同样，你怎么知道你和海尔走的这条路是对的，还是错的？

张瑞敏：我们正在做的、正在走的是一条未知的路。我们不知到未来的路是对还是错，其他人也不知道，否则大家都去走了。但是，我们知道有一条路是正确的，就是永远去追随用户。所以，在海尔内部把组织扁平化以后，员工没有领导了。现在是谁领导员工呢？就是用户。而用户的需求在哪里也是不确定的，这需要每个员工都去寻找。所以，我认为，找对了用户的需求就是找对了路。

“追随用户”正是张瑞敏给HOPE平台确定的核心原则，他要求平台一定要让用户和资源方零距离交互，只有真正聆听到用户的声音，才能发现用户的需求；只有真正发现了用户的需求，创新才不会迷失方向。为此，HOPE平台建立了一整套以用户为中心的创新方法论，这套方法论包括微洞察、需求破题、资源网络、资源评估、项目执行等多个环节，每个环节都要求与用户时时、持续交互，以防创新的方向发生偏差。

HOPE平台在整合外部技术资源时，既会帮助海尔产业平台整合产业急需的技术资源，也会密切关注新技术的出现可能带来的潜在价值，从而将技术储备起来，以便以后将技术整合进海尔的产业研发当中。

比如，2015年， HOPE平台发现了一款智能显示器，便将其引入存储在HOPE知识库，随后海尔结合该技术，推出了一款全新产品——海尔魔镜，该产品团队独立组建了一家小微公司，这家小微企业将魔镜产品应用到衣联生态圈之中。

尽管不同的人对开放式创新有不同的理解，但其本质是对创新知识的整合，被誉为开放式创新之父的加州大学亨利•切萨布鲁夫尤其强调知识的双向整合。

知识的向内开放和向外开放共同构成了开放式创新的知识流动，事实上，海尔的HOPE平台兼具这两方面的功能，它在帮助海尔内部产业引入外部知识的同时，也会把海尔自己拥有的技术资源向外输出给生态合作伙伴，从而形成了内外融合的开放式创新模式。

我在跟踪研究HOPE平台上多个创新案例后，发现健康的生态网络关系可以促进企业间的知识共享，能够更加有效地促进创新合作。为了构建这种健康的创新生态网络，HOPE平台以共创、共享、共赢为原则来设计价值创造与价值分配机制。在访谈中，HOPE平台负责人滕东晖告诉我：

HOPE平台以共创、共享、共赢这六个字为原则，从价值识别、价值创造，到价值分配全流程来监控生态合作伙伴之间的合作机制，促使创新生态系统中的各个伙伴结成利益共同体，唯有如此，创新平台才能不断聚合生态资源，才能提高创新的活力。

注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》

在荷马史诗中，有一位英雄阿喀琉斯，他是凡人英雄珀琉斯和海洋女神忒提斯的儿子。忒提斯非常钟爱儿子，为了让儿子炼成“金钟罩”，这样就可以刀枪不入，永不死亡，便捏住阿喀琉斯的脚后跟将他倒提着放入冥河水中浸泡。结果，被忒提斯捏住的脚后跟没有泡进冥河水中，成为阿喀琉斯身上最脆弱的地方，也是其唯一一处“死穴”。后来，在一次战斗中，特洛伊王子帕里斯用一支毒箭射中了阿喀琉斯的脚踝，致其死亡。人们常用“阿喀琉斯之踵”（Achilles’ Heel）说明一个道理：即使是再强大的人，也有致命的死穴或软肋。

海尔利用十余年时间构建了大共享平台，该平台已经成为海尔生态中小微企业的赋能增值平台。当然，在从传统职能部门向共享平台的转型过程中，海尔也遇到了许多的挑战，我在访谈中听到过许多相关的案例。海尔职能部门的平台化转型给我们的一个重要启发是，如果没有职能部门的战略承接和战略引领，企业的整体变革就不会顺利落地。

多年以来，我一直聚焦于研究企业如何进行战略转型和组织变革，跟踪研究了许多大中型企业的变革案例，我发现许多企业在变革中之所以推行缓慢，或者效果不理想，甚至半途而废，重要的原因是人力、财务、信息化等职能部门成为企业变革的“阿喀琉斯之踵”，它们成为企业变革的“软肋”，跟不上战略转型的步伐，甚至有不少企业的职能部门竟然成为了变革的障碍，成为变革的消极抵触者。

为什么会出现这种情况？其背后的深层次原因是什么？我发现一个重要的原因是这些职能部门由于长期得不到企业高层领导者的真正重视，导致其专业能力、变革能力都很弱。也许，一些企业领导者并不同意我这个结论，甚至会矢口否认。如果你亲自问这些企业的高层领导者，他们无一例外地会强调职能部门的重要性，但是，他们所谓的重视只是停留在口头上，如果你深入分析一下企业分配给职能部门的预算，就会发现这些部门在企业中有多“寒酸”，有多尴尬。有一次，一家企业的首席信息官（CIO）向我抱怨说：

我不能说我们老板不重视信息化工作，在每个月的高管会议上，他都会强调信息化的重要性，说互联网时代，各级管理者都一定要重视信息化、数字化工作。但是，一提到预算，就少得可怜了。信息化的工作有一个特点，投资大，见效慢，而且投资周期长，不像销售部门，业绩可以立竿见影显现出来。信息化的工作非常有挑战性，我人手也不足，所以，能干多少就算多少吧。

除了预算不足之外，职能部门在人员配备上还捉襟见肘，更麻烦的是，一些企业领导者把职能部门当成了“后勤部门”，忽视了这些部门的专业性，把企业中一些“老弱病残”都安排在这些部门之中，人员数量不少，质量不高，专业化能力很弱。

如何才能够让职能部门变成战略的承接者、引领者？结合我多年对海尔大共享平台的跟踪研究，有以下四个建议。

1、赋予职能部门在变革中的战略地位

战略地位决定了变革的角色，企业领导者需要真正在变革中给与职能部门战略地位，推动他们成为变革的引领者。在谭丽霞刚刚担任CFO时，张瑞敏对她及财务部门寄予厚望，并对CFO这一职位和财务部门给与了清晰的战略定位：“一个CFO要能够规划未来，引领双赢，能够推动整个集团战略转型，而不能成为阻碍者。”

2、配置优质的资源与人员

战略定位决定了资源配置，在推动变革时，要给与职能部门相对充足的资源配置，尤其是配备专业能力和业务能力都很强的管理者。谭丽霞1992年从中央财经大学毕业后加入海尔，上班之初的几年时间里，她一直工作在生产车间，这让她对冰箱、空调的生产、经营等环节有了非常深入的了解。从1997年开始，谭丽霞在海尔海外推进本部工作，担任海外推进本部部长，主要负责海外市场，一直工作到2006年，其后便开始担任集团CFO，开始推进财务系统及其他职能部门的变革。我曾经访谈过大共享平台上二十多位管理者，发现在海尔的财务系统、人力系统中有许多管理者都兼容了业务能力与专业能力。这使得大共享平台上的人有能力去赋能和支持小微企业，和小微企业一起研究数据，发现哪些有机会？哪里有风险？

3、塑造开放连接能力

互联网的出现消除了距离，带来的最大好处之一是资源整合的便利性，企业应善于利用“不为所有，但为所用”的资源整合理念，快速连接、配置、整合资源的能力将成为企业的一个核心竞争能力。事实上，在海尔的大共享平台连接了许多生态资源，这些生态资源与大共享平台上的专业小微企业共同组成团队为产业小微企业提供赋能。尤其是对那些职能部门专业能力非常弱的公司而言，短期内通过招聘人员，重组团队提升专业化管理能力是不太现实的选择，一个有效的策略是快速整合行业内最优质的资源“为我所用”。

4、要有战略耐心

海尔从2006年就开始尝试建立共享服务中心，从共享服务中心到大共享平台，花费了十余年的时间，这其中经历了大规模的部门重组，人员更新，流程再造。任何企业在管理职能上的变革都不会一蹴而就，要有战略耐心，持续变革。比如，谭丽霞在刚刚接受财务系统工作时感受到了极大的挑战。“那时候财务部门是集团内部评比中大家满意度最低的，财务人员工作辛苦、枯燥，但是大家怨声载道。”如何改变财务人员被动、后滞的局面?如何把财务打造成为与企业发展战略匹配、与时代匹配的部门？这些问题都没有现成的答案，都需要她逐步解决。“坦率地讲，对于如何颠覆、创新，海尔并没有现成的指南，每一次探索都是‘试错’”。正是在一次次的试错之中，海尔的大共享平台逐步形成，赋能能力也逐步增强。当然，今天大共享平台依然面临许多挑战，让需要不断优化和提升赋能能力。

总之，大共享平台坚持赋能每一个创业成就自我，让每个人成为自己的CEO，这也是海尔人单合一管理模式的精髓，更是变革中的攻坚战。对于海尔的变革与重塑，既有热议，也有非议。面对这些，张瑞敏坦言变革需要勇气。

海尔变革要如同北宋的改革家王安石所提出的，“天变不足畏、祖宗不足法、人言不足恤”，这三条可谓是我们现实的写照——现在大家天天谈的就是互联网，我们是害怕、逃避呢？还是主动去拥抱它？一般人是害怕的，认为“电商没法干了，实体店开不成了”，那这样你就完了。所以要“不足畏”，不要去害怕它，把它当成机遇；第二就是祖宗不足法，传统管理都是“祖宗”，但是已经不适应互联网时代了，我为什么不能创新呢？最后，我们现在最重要的是“人言不足恤”，外界怎么评论，是各人的权利，我们仍然要继续我们的理念与尝试。

海尔的大共享平台将所有企业的管理职能集成在一起，通过数字化、智能化的平台赋能小微企业创造价值，但仅仅有这些还不够，海尔还有一个基石平台赋能小微企业进行全流程研发、制造和营销。

注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》