如今，科学对一个国家、一个社会的重要作用日益得到人们的认同，它已经成为各个国家发展政策的中心。 

对一家企业而言，战略的作用正如同科学对国家的作用一样，理应成为企业政策和决策的中心。 

战略事关企业未来发展的方向，方向不对，努力等于浪费。 

企业一旦在战略上出现偏差，在方向上选择错误，就会陷入艰难困境，在错误的方向上走得越快，和目标背离得就越远。

然而，看清未来发展的方向谈何容易，面对高度不确定、难以预知的未来，我们需要对战略保持敬畏之心，不能将战略理想化、公式化。 

正如沃尔特·基希勒三世在《战略简史：引领企业竞争的思想进化论》一书中所言：“我们对战略的认识，正在走向柏拉图理想式的高度，即以一个不变的真理来超越所有现实，而与日常混乱的物理世界没有交集。”

战略不能超越现实，而是要立足现实、应对现实。战略不是对过去的“归纳总结”，而是对未来前进方向的“无尽探索”。 

我对黑海战略的探索和研究分为两个阶段。 

第一阶段始于2019年，源自我对海尔集团战略转型与组织变革多年的深度观察与持续研究。 

我非常幸运，从2006年开始便有机会与海尔集团合作，并持续研究海尔集团的战略变革与“人单合一”管理模式。 

海尔集团的战略变革先后经历了全球化品牌战略（2005～2012年）和网络化战略（2012～2019年）两大阶段。 

从2019年起，海尔进入了“生态品牌战略”阶段，这一阶段的战略主轴是从产品战略、平台战略升级为生态品牌战略，进而打造“物联网生态品牌”。

张瑞敏认为，在物联网时代，企业要么转型为生态品牌的引领者，要么成为生态品牌的合作方。企业之间的竞争模式也将升级，从企业之间的竞争、产业链之间的竞争，升级为商业生态系统之间的竞争。

2020年3月27日，在海尔集团一次内部会议上，张瑞敏将海尔的生态品牌战略凝练为黑海战略，并指出海尔黑海战略的最终目的是“构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统”。

尽管海尔在2019年、2020年才正式提出“生态品牌战略”和“黑海战略”，但其对构建商业生态系统的探索始于2013年。 

当时，海尔已经敏锐地感知到物联网对企业传统发展模式带来的冲击，并将“网络化战略”确定为变革重点。 

2013～2019年，海尔在战略模式上从“产品型企业”向“生态型企业”转型，目的就是构建生生不息的平台生态系统。

由黑海战略这一概念，我很自然地就联想到战略管理领域两位著名学者W.钱·金和勒妮·莫博涅提出的红海战略和蓝海战略。 

张瑞敏也非常熟悉上述战略模式，并将其与黑海战略模式进行比较。 

他认为，红海战略是工业经济时代的产物，蓝海战略是服务经济时代的产物，而黑海战略则是体验经济时代下的战略模式。 

在体验经济时代，如果企业要打造商业生态系统，就需要采取黑海战略模式。 

 “黑海”的意思是难以被模仿，它就像是热带雨林，企业可以复制一个花园，却难以复制一片热带雨林。

显然，张瑞敏提出黑海战略的初衷，是希望用这个概念来表达企业必须构建商业生态系统，因为只有动态的商业生态系统，才能拥有持续的竞争优势，才能不被轻易模仿。 

只有构建生生不息的商业生态系统，企业才能拥有更多的终身用户；只有为终身用户持续创造个性化的体验，企业才能在体验经济时代拥有核心竞争力。 

然而，作为一个新的战略概念，黑海战略到底是什么？它包含哪些内容？这在当时并没有一个答案。 

对此，张瑞敏非常坦然地说：“黑海战略其实是基于我个人（思考）的一种感性认识。”

为了将黑海战略从一种感性认识上升为一种新的战略模式，或者是一种新的战略理论，我对海尔集团2016～2020年的“网络化战略”和“生态品牌战略”进行了系统研究，并于2021年出版了《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》一书，这是国内外战略管理领域第一本关于黑海战略的著作。 

在书中，我首次界定了黑海战略的概念，结合海尔实施黑海战略的具体实践，诠释了黑海战略的本质和原则，并在理论层面将黑海战略与红海战略、蓝海战略进行了比较。

一个新概念或者一个新理论，要想得到大家的理解和认可并不容易，这需要一个过程，黑海战略亦不例外。 

比如，有些读者朋友起初会联想到欧洲和亚洲之间的黑海，误以为这是一个军事学的战略术语。 

然而，黑海战略这一理论传播的速度大大超过了我的预期。 

一方面，得益于海尔的巨大影响力，许多人都非常关注海尔在战略变革中的最新实践；另一方面，许多管理者都迫切地想了解企业如何利用黑海战略这一新的战略模式来塑造竞争优势。

结合《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》一书的内容，我又扩充了一些其他企业的实践案例，专门为EMBA学员开设了黑海战略相关课程，并将其融入我的“AI时代战略管理与商业模式创新”课程体系。 

让我没有想到的是，许多EMBA学员对黑海战略产生了浓厚的兴趣，还有部分EMBA学员将我在课堂上讲授的黑海战略的工具和方法应用到自己的战略实践之中，并取得了良好的效果。

此外，黑海战略这一新的战略理论在学术界也得到了关注与认同。比如，北京大学光华管理学院张志学教授认为，黑海战略是海尔集团应对物联网时代的挑战所进行的战略变革实践，企业需要学习黑海战略背后的战略逻辑。 

香港大学经济及工商管理学院院长蔡洪滨教授认为，随着数字经济结构持续优化升级，产业互联网作为产业数字化的核心主体将成为数字经济时代的新引擎，在这样的时代大背景下，海尔所实施的黑海战略对传统企业转型升级具有极大的参考价值。 

更令人鼓舞的是，曾担任上海交通大学安泰经济与管理学院院长的王方华教授认为，黑海战略不仅对企业界具有重要的实践价值，也是中国学者提出的具有原创性思想的战略理论。 

王方华教授一直致力于推动管理理论与中国企业管理实践相结合，他鼓励我进一步对黑海战略进行研究，持续挖掘黑海战略的理论价值与实践价值，并推荐我的新著入选“管理学在中国”系列丛书。 

2021年，我开始了“黑海战略”研究的第二阶段，在这个阶段中我采取的是“多案例研究”方法，旨在通过多案例的比较，构建一个更加强有力的黑海战略理论。 

在案例选择上，我从三个方面拓展了案例选择的范围，以扩大案例的代表性，并进而增强理论的广泛适用性。 

首先，我增加了案例企业的数量，大多数案例是中国的企业，我也选取了几家其他国家的企业。 

其次，我拓展了案例企业的规模，这些案例企业不仅有年度营业收入超过千亿元的超大型企业，也有年度营业收入在数十亿元的中大型企业。 

第三，我增加了案例企业行业的宽泛性，既有To B业务的企业，也涵盖了To C业务的企业，案例企业广泛来自家电、服装、软件、手机、装备、金融、生物科技、食品等多个产业和领域。 

最终，本书涉及的案例企业既包括海尔、吉利、比亚迪、青岛啤酒、美的、小米、OPPO、立讯精密、安踏、泰康保险、平安保险、泡泡玛特、蔚蓝生物、特锐德、金蝶、贝壳等中国企业，也包括苹果、迪士尼、奈飞、丹纳赫、“美国女孩”等其他国家的企业，这些企业都是深谙黑海战略精髓的企业，它们擅长深耕用户，不遗余力地在用户体验上下功夫，持续提升用户黏性，通过为现有用户提供更丰富的解决方案来获得增长。

当然，在实际的研究中，我并没有完全局限于以上案例企业，我还广泛调研了数十家企业在战略变革中的实践，这些战略实践对我丰富“黑海战略”理论有很大的启发。 

基于对数十家企业在存量市场上实施深耕用户战略的案例研究，我在本书中拓展了黑海战略的适用范围，不再将其局限为“生态战略”。 

在本书中，我将黑海战略的本质确定为以下两点： •  第一，在战略思维上，黑海战略以用户体验价值为中心；  •  第二，在战略目标上，黑海战略以为用户创造全场景体验、全生命周期的价值为基本目标。

在本书中，我将实施黑海战略的企业称为“基石企业”。 

我在利用多案例进行对比研究的过程中，将基石企业实施黑海战略的变革实践进行提炼和总结，提出了黑海战略Black模型，主要包括五大战略要素：行为数据（Behavioral Data）、价值锁定（Lock-in Value）、集成方案（Aggregation Solutions）、价值共创（Co-creation of Value）和知识赋能（Knowledge Enablement），这一理论模型构成了本书的核心框架。

为了检验黑海战略Black模型的有效性，我在教学过程中，指导学员们先后利用该模型分析了腾讯、老铺黄金、蔚来汽车、乐高、顺丰等30多家企业的战略实践，发现黑海战略Black模型具有非常强大的应用价值，能够有效地指导企业实施黑海战略。

我在讲授黑海战略理论时，经常有人问我一个问题：为什么用黑海战略这一概念？ 

这背后主要有两个原因。首先，黑海战略是相对蓝海战略而言的，蓝海战略关注的是企业如何开拓增量市场，黑海战略关注的是企业如何经营存量市场。 

相对蓝海战略而言，黑海战略更强调围绕着用户的需求做深、做透，向下深潜。 

我在书中强调，黑海战略不是对蓝海战略的替代，而是对蓝海战略的升级，这两种战略模式对企业的持续增长都具有非常重要的指导意义。 

我在本书中提出的T模式，就是建议企业充分发挥蓝海战略与黑海战略各自的优势，利用蓝海战略持续“做广”交易用户，利用黑海战略持续“做深”终身用户，既要做广增量市场，又要做深存量市场，从而为企业找到持续增长的引擎。

其次，“黑海”代表着充满不确定性的市场环境。 

战略是面向未来的，它的基本任务就是在充满不确定性的市场环境中为企业未来的发展指引方向。 

由于未来的高度不确定性，战略的大道从来不是光明的，就像在黑暗的大海中航行一样，你难以预料在前进的航线上会遇到什么风险。 

我们不能在战略管理中做“事后诸葛亮”，否则就会陷入“后见之明的偏见”，即：事情发生后我们会认为自己早就知道结果会是这样；而事实上，在结果出现之前，我们几乎无法知晓结果到底是什么。 

这种偏见在战略管理的现实世界中经常存在，而且更麻烦的是，我们总会看到别人的偏见，却无视自己的偏见，这会导致“后见之明的偏见”害处更大。

我一直认为，领导者如果想成为战略管理的高手，就需要深入了解人类的行为，克服人类的认知偏见，毕竟，在战略管理的过程中，不管是战略规划，还是战略执行，都需要人来完成。传统的战略模式忽略了人的因素，而我将用户的价值体验这一核心因素注入到黑海战略理论的框架中。 

换言之，黑海战略是一种以用户为中心的战略模式，只要能够倾听用户的声音，只要能够持续为用户创造真正的价值，企业就不会在黑暗中迷失方向。

黑海战略在战略管理领域开辟了一个新兴的研究方向，我将这一新兴的研究方向称为“体验战略学”，它是将人的价值体验注入战略管理理论中的一个战略学分支。

范内瓦·布什在《科学：无尽的前沿》一书中强调，创造新科学知识的责任，全在于那些了解自然基本规律并熟练掌握科学研究技术的人，在所有可以使用“科学”一词来指称的领域中，人都是其唯一限制因素。

战略管理既是一门科学，也是一门艺术。在战略管理的领域中，人也是唯一的限制因素。 

企业在战略管理上的成功与否，皆取决于人的心态、智力与能力如何。 

在动荡且充满不确定性的商业环境中，每个人，抑或每个企业，都会有自己的短板与局限，这也导致战略自身具有一定的局限性和不完美性。 

战略没有永恒的答案，只有永恒的追问。 

我认为，只要我们始终保持一颗敬畏之心，始终知道自己的前面是没有止境的探索，我们就能走得更远。

来源：本文摘选自《战略升维：黑海战略重构增长》，机械工业出版社出版发行

2026年7月5日，安徽铁塔在合肥举办“领航十五五，笃行向卓越”第二期高管研究班，省市两级管理骨干、二十余位生态伙伴齐聚一堂，通过专题课程、研讨交流等形式，共谋“十五五”高质量发展新路径。

曹仰锋老师应邀参加研修班，并结合最新出版的《战略升维：黑海战略重构增长》一书分享了企业如何在AI时代通过战略变革重塑竞争优势。

曹仰锋首先分析了企业在AI时代面临的挑战与机遇，他指出在AI时代，随着行业边界的融合，传统以竞争定位为核心逻辑的战略模式将会被重塑，企业需要积极拥抱AI技术，可以从运营模式、产品模式、商业模式等方面不断重塑竞争优势。

其次，曹仰锋分析了蓝海战略与黑海战略的不同，指出企业需要进行战略升维，从蓝海战略升维到黑海战略，从产品价值升维到体验价值。曹仰锋指出，任何一种战略模式都有其优点和缺点，企业可以将蓝海战略与黑海战略协同发展，据此，他提出了T模式，即：以蓝海战略拓宽交易用户，以黑海战略深耕终身用户。在T模式框架下，企业可以通过三条路径寻找增长机会。第一，做广市场：通过多品牌（多品类）覆盖不同细分市场；第二，做深用户：通过高频产品或服务持续做深用户；第三，做高价值：以集成解决方案提高用户价值收益。

在演讲分享中，曹仰锋既分析了泡泡玛特、青岛啤酒、海尔、迪士尼等2C业务的案例，也深度分析了立讯精密、海尔生物、特锐德等2B业务的案例。通过这些案例的分析，曹仰锋引导学员把握黑海战略理论精髓，助力企业卷出红海、布局蓝海、深耕黑海，从而构筑穿越周期的持续增长优势。

在课程最后，曹仰锋老师还向在课堂上积极互动的优秀学员代表赠送了新著《战略升维：黑海战略重构增长》。

免责声明：内容仅供参考交流。

在低增长时代，企业要想获得持续增长需要不断创新自己的经营策略。企业可以借助黑海战略模式，从“做深”“做高”两个方面创新经营策略，从而帮助企业应对低增长带来的挑战，找到新的增长路径。首先，做深用户。即利用产品和服务的组合持续加深与用户的关系，从而深耕用户，提高经营用户的“深度”；第二，做高价值。即利用高端产品或解决方案提升价值创造能力，从而提高价值的“高度”，并从用户身上获得高收益。

黑海战略“做深”和“做广”的策略不仅在许多中国的企业实践中得到验证，在世界上其他国家的卓越企业中也广泛应用。在最近一期的《哈佛商业评论》（2026年5-6月期刊）中，乌尔里西·皮敦等人发表了“增长并非唯一，稳定值得追求”的文章，作者们研究了过去20多年来自北美、欧洲和日本的1万多家企业，从中确定了172家稳定型企业，这些企业平均寿命接近100年，它们在整个期间内收入增长平稳且接近于零。从这172家企业中，作者们又挑选出了57家“稳定性绩优”企业，它们在股东总回报（TSR）方面跑赢了市场。

作者们经过研究，发现这些“稳定性绩优”企业在低增长时代，在营业收入没有出现明显增长的情况下反而取得了优异的业绩，主要得益于四种不同的策略：专注服务，轻资产策略；高端路线，毛利率策略；内部整合，资产负债表策略；稳如银行，股息策略。其中，前两项策略和黑海战略所倡导的“做深”和“做高”非常一致。

第一项策略：专注服务，轻资产策略。在低增长时代，不少企业的常规应对策略是开发新客户，但是，这会导致企业的成本大幅度上升。作者们发现，“稳定性绩优”企业反其道而行之，它们更倾向于“从现有客户关系中实现价值最大化。它们通过从需求不断下降的实体产品转向轻资产的服务和软件来达成这一目标，这种方法不仅加深了客户关系，还提高了利润率并降低了资产密集度。”

在黑海战略框架中，我提出了PaaS模式（产品服务一体化，product as a service），利用产品智能化，企业可以将软性的服务与硬件产品实现捆绑，在加深用户关系的同时，沿着用户的场景，深耕用户需求，找到新的价值增长点。企业还可以通过产品组合的持续优化，通过满足用户的更多场景来深耕用户。比如，老铺黄金覆盖了用户从婚嫁、自戴、收藏、送礼到投资的多个场景，打造了完整的黄金珠宝产品矩阵，从而全方位满足用户多元需求。

第二项策略：高端路线，毛利率策略。作者们发现，在20年的研究期内，“稳定性绩优”普遍选择了“高端路线”，通过创造不可替代性，这些企业可以增强定价权并进军高端市场，无论其生产的奢侈品还是工业零部件。得益于高端策略，“稳定性绩优”企业的利润率大幅增加，现金流也非常强劲，这使得企业的毛利率平均提高了12%，并实现了9%的年化股东回报率。

在黑海战略框架中，“高端化”策略是重要的内容，企业通过提供高端化的产品或者服务，提高为用户价值创造的能力，从而从用户获得更高的价值收益。老铺黄金擅长于层层沉淀高净值用户，并为这些高价值用户提供稀缺性产品，从而提高了高价值用户的收益。2025年，老铺黄金的营业收入为273.3亿元，归母净利润达到了48.7亿，净利润率高达17.8%。这都得益于老铺黄金实施的高端路线策略。

德国巨头西门子从2014年以来进行了深刻的战略转型，经过多次业务重组，西门子已经从 2014 年 “综合重工业集团” 转变为“数字化工业科技公司”，持续将软件和数据驱动的服务融入到核心产品中。下图展示了西门子自2014年至2025年营业收入与净利润的变化，2025年，西门子的营业收入为789亿欧元，净利润为104亿欧元。

从过去十多年的数据可以看出，西门子抵御了低增长带来的挑战，其盈利能力在逐年加强，净利润从2014年的8%提高到2025年的13%，这主要得益于西门子的产品服务一体化模式，以及公司从传统工业集团向数字工业创新领导者的转型策略。

文 / 曹仰锋、李义雄

价值共创   从单向输出到多方协同

在传统的商业模式中，企业与用户、合作伙伴之间往往是单向的价值传递关系：企业生产产品，用户消费产品，供应商提供原料，渠道商负责销售。这种线性的价值链模式在工业时代是有效的，但在数字经济时代，其局限性日益凸显。用户需求的快速变化、市场竞争的加剧、技术创新的加速，都要求企业必须建立更加敏捷、开放、协同的价值创造模式。“价值共创”是黑海战略应对这一挑战的核心策略。它强调通过与用户、合作伙伴的深度协作，建立动态的价值创造网络，实现价值的共创和共享。

用户参与的价值共创是泡泡玛特最为突出的创新实践。在传统的玩具行业中，用户通常只是被动的消费者，企业根据市场调研和经验判断来设计产品，用户的参与仅限于购买和使用。泡泡玛特打破了这种传统模式，将用户转变为价值创造的积极参与者。UGC（用户生成内容）生态的建设是用户参与价值创造的重要体现。泡泡玛特的用户不仅是产品的消费者，更是内容的创作者和品牌的传播者。开箱分享文化就是一个典型的例子。用户自发创作开箱视频在各个社交平台上分享，累计获得了超过百亿次的播放量。这些内容不仅为其他用户提供了购买参考，也为泡泡玛特带来了巨大的品牌曝光和用户增长。

用户参与产品开发是价值共创的另一个重要维度。泡泡玛特建立了用户参与产品设计和优化的完整机制。在新品开发阶段，公司会邀请资深用户参与IP评估和产品设计讨论，收集用户对不同设计方案的意见；在产品测试阶段，公司会选择部分核心用户试用产品，根据用户的使用体验对产品进行调整优化；在产品上市后，公司会持续收集用户反馈，为后续的产品迭代提供参考。

艺术家合作的价值共创是泡泡玛特IP生态建设的核心。与传统的授权合作模式不同，泡泡玛特与艺术家建立的是深度的价值共创伙伴关系。公司不仅为艺术家提供IP商业化的平台和资源，更重要的是与艺术家共同创造和分享IP的价值。比如，泡泡玛特与王信明（Kenny Wong）、龙家升（Kasing Lung）等知名设计师建立了长期的独家合作关系，这种合作不是简单的一次性授权，而是基于共同价值创造的战略伙伴关系。艺术家不仅能获得IP授权的收益分成，还能够借助泡泡玛特的平台和渠道扩大自己的影响力，实现个人艺术价值和商业价值的双重提升。

新锐艺术家孵化计划更是价值共创理念的典型体现。泡泡玛特通过设计师平台发现和培养新兴创作者，为他们提供从创意孵化到商业化推广的全流程支持。这种孵化模式不仅为公司储备了丰富的IP资源，也为年轻艺术家提供了实现梦想的平台。许多原本默默无闻的设计师通过与泡泡玛特合作，成长为业界知名的IP创作者，实现了艺术价值和商业价值的同步提升。IP价值共创机制的建立，确保了艺术家与公司利益的深度绑定。公司与艺术家建立灵活的收益分享模式，不仅包括前期的授权费用，还包括后期的销售分成。这种利益共享机制能激发艺术家持续创作的动力，也保证了IP质量的持续提升。同时，公司还为合作艺术家提供品牌推广、市场营销、技术支持等全方位的资源赋能，帮助他们更好地实现艺术价值的商业转化。

此外，泡泡玛特还与供应商、渠道商等产业链伙伴实施价值共创。例如，泡泡玛特与渠道商不是简单的买卖关系，而是基于共同发展的伙伴关系。公司为渠道商提供全方位的支持，包括产品培训、营销支持、数据分析、运营指导等，帮助渠道商提升经营效率和盈利能力。

价值共创模式的实施效果是多方面的。首先是创新效率的显著提升，其次是生态价值的放大效应。价值共创不是零和博弈，而是正和博弈。通过与各方伙伴深度合作，泡泡玛特实现了自身价值的提升，也帮助合作伙伴实现了价值的增长：艺术家获得更大的影响力和商业收益，供应商提升了技术能力和市场地位，渠道商获得更好的经营效益，用户获得更丰富的体验和价值。这种多方共赢的价值创造模式，为泡泡玛特构建了更加稳固和可持续的竞争优势。

知识赋能   从经验驱动到智慧驱动

在黑海战略的五个核心要素中，知识赋能非常关键，但却往往最容易被忽视。如果说其他四个要素是企业战略转型的“招式”，那么知识赋能就是驱动这些“招式”不断进化和升级的“内功”。它不仅决定了企业能否成功实施其他战略要素，更决定了企业能否在快速变化的环境中持续学习、适应和进化。

内部知识管理体系的构建是知识赋能的基础工程。泡泡玛特建立了全面的知识管理体系。首先是IP运营方法论的系统化沉淀。公司通过对成功IP案例的深度复盘和分析，总结提炼出一套标准化的IP评估模型和运营流程。这套方法论不仅包括IP的艺术价值评估、商业潜力预测、目标用户分析等关键环节，还包括IP的生命周期管理、品牌化运营、跨界合作等高级策略。通过这种方法论的建立，公司能够更科学、更系统地进行IP投资决策，显著提高了IP运营的成功率和效率。
用户运营知识库的建设是另一个重要的知识管理项目。公司将多年来积累的用户运营经验进行了系统化的整理，形成涵盖用户分层运营、私域运营、会员体系运营等多个方面的标准化手册。这个知识库不仅是能让新员工快速上手的学习资源，也是经验丰富的员工持续改进和优化的参考依据。更重要的是，这些知识的标准化使得公司能够在不同区域、不同团队之间实现运营策略的快速复制和推广。

用户教育与文化传播是知识赋能在用户层面的重要实践。泡泡玛特深刻认识到，潮玩文化的普及和用户认知的提升，是整个行业健康发展的重要基础。因此，公司将用户教育作为知识赋能的重要组成部分，通过多种方式向用户传播潮玩文化知识和收藏理念。潮玩知识库的建设为用户提供了系统化的学习资源。

公司建立了专业的潮玩百科，涵盖IP背景介绍、收藏知识、保养指南、市场价值分析等多个方面的内容。这个知识库不仅为新用户提供了入门指导，也为资深用户提供了深度学习的资源。
知识赋能不仅仅是内部知识的管理和传承，更重要的是对外部生态伙伴的赋能和支持。泡泡玛特深刻认识到，在价值共创的生态模式下，合作伙伴的能力提升直接关系到整个生态系统的健康发展。因此，公司将知识赋能作为生态建设的重要策略，通过系统性的培训、指导和支持，帮助合作伙伴提升能力和效率。

创作者生态的培育是知识赋能在内容创作领域的重要体现。泡泡玛特通过UGC创作激励、技能培训、平台流量扶持等方式，培育了一个庞大的创作者生态。这个生态不仅为品牌提供了丰富的内容资源，也为用户提供了学习和交流的平台。创作技能培训项目为用户提供摄影、视频制作、文案写作等技能培训，帮助他们创作更优质的内容。平台流量扶持则通过官方渠道为优质创作者提供更多的曝光机会，激励更多用户参与内容创作。

艺术家培养赋能是这一策略的重要体现。泡泡玛特不仅为艺术家提供IP商业化的平台，更重要的是帮助他们建立商业化运营的知识和能力。公司建立了专门的艺术家培训项目，涵盖商业化运营培训、市场洞察分享、技术支持服务等多个方面。商业化培训项目帮助艺术家了解IP产业的运作规律、市场趋势、用户需求等关键信息，提升他们的商业敏感度和市场适应能力。市场洞察分享则定期向合作艺术家分享消费趋势、用户偏好、行业动态等信息，帮助他们更好地把握市场机会。技术支持服务提供3D建模、生产工艺、质量控制等技术培训和指导，帮助艺术家更好地将创意转化为商业产品。

知识赋能的实施效果是全方位的。首先是组织学习能力的显著提升。通过系统化的知识管理，泡泡玛特建立了更强的组织记忆和学习能力，能够更好地积累、传承和应用各种经验和知识。其次是决策质量的明显改善。基于知识管理的决策支持系统，使得公司能够作出更科学、更准确的商业决策。最后是生态协同效率的大幅提升。通过对合作伙伴的知识赋能，整个生态网络的协同效率得到了显著改善。

结论   CONCLUSION

泡泡玛特的快速成长给我们一个重要的启示：企业可以利用黑海战略来塑造增长引擎。我们的研究还发现，企业在实施黑海战略的过程中，需要将用户行为数据、价值锁定、集成方案、价值共创和知识赋能这五个要素视为一个整体，充分发挥五个要素之间协同创造价值的能力。

用户行为数据与价值锁定之间的协同效应是最为直接和显著的。行为数据为价值锁定提供了精准的用户洞察基础，使得价值锁定策略的设计和实施更加科学和有效。同时，价值锁定机制的实施又为行为数据的收集和分析提供了更多的触点和场景。集成方案与价值共创之间的协同效应体现在组织能力和资源整合方面。集成方案的实施需要强大的组织协调能力和资源整合能力，而价值共创模式为这种协调和整合提供了有效的机制。反过来，集成方案的成功实施也为价值共创提供了更强的平台支撑。

知识赋能作为底层驱动力，对其他四个要素都产生了重要的支撑和提升作用。在行为数据方面，知识赋能提升了数据分析和应用的专业化水平。在价值锁定方面，知识赋能优化了锁定策略的设计和执行效果。通过对用户心理、行为经济学、消费文化等领域知识的深入学习和应用，公司能够设计出更加精巧和有效的锁定机制。在集成方案方面，知识赋能增强了组织学习和适应能力。面对复杂多变的市场环境，公司需要不断调整和优化集成方案。强大的知识管理和学习能力，能够让公司快速识别问题、分析原因、找到解决方案，保持集成方案的有效性和适应性。在价值共创方面，知识赋能提升了价值共创的质量和创新性。通过系统化的知识积累和传播，公司不仅提升了自身的共创能力，也提升了合作伙伴的共创水平。

更重要的是，五个要素之间还可以形成动态的正反馈循环，推动整个战略体系不断优化和升级。行为数据的丰富为价值锁定提供更好支撑，价值锁定的深化又产生更多行为数据；集成方案的完善为价值共创提供更强平台，价值共创的深入又推动集成方案不断优化；知识赋能的提升促进其他要素更有效地实施，其他要素的成功实践又丰富了知识资产。这种螺旋式上升的发展模式，使得企业的战略优势不断强化和巩固。

总之，回顾泡泡玛特黑海战略的系统性实践，我们可以清晰地看到，这不是一个简单的战术调整或业务优化，而是一次深刻的战略转型和商业模式革新。从传统的产品销售企业转向数据驱动的平台企业，从单向的价值传递转向多方的价值共创，从经验驱动的运营转向知识赋能的智慧运营，这一系列转变使得泡泡玛特在数字经济时代找到了自己的增长引擎。

2024年，泡泡玛特创始人王宁在年终总结中这样描述公司的变化：“过去我们是在卖产品，现在我们是在经营一个生态系统。这不是简单的业务扩张，而是一种根本性的思维转变。我们不再问‘用户需要什么产品’，而是问‘用户需要什么样的价值体验’。”这段话深刻地揭示了泡泡玛特战略转型的核心逻辑——从产品思维向用户价值思维的根本转变。

泡泡玛特的实践验证了黑海战略理论的适用性。无论是传统制造业还是新兴的创意服务业，都可以通过系统性地应用黑海战略的核心要素来实现商业模式的创新。在不确定性成为新常态的商业环境中，企业需要构建和运营一个动态适应、持续进化的战略模式，持续深耕用户，不断提升为用户创造全场景和全生命周期价值的能力。唯有如此，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，在快速变化的环境中把握发展机遇，实现可持续的价值创造，并寻找到自己的增长引擎。

注：本文摘自《清华管理评论》

文 / 曹仰锋、李义雄

价值锁定   从一次性交易到终身价值经营

在传统的商业模式中，企业与用户的关系往往止步于一次性的买卖交易，用户购买了产品，交易即告完成，双方的连接随之中断。在黑海战略的框架下，交易只是用户关系经营的开始，企业的核心任务是通过多层次、多维度的价值锁定机制，将一次性交易用户转化为终身用户，最终实现用户全生命周期价值的最大化。在黑海战略框架中，我们发现了三种价值锁定机制——功能性锁定、约束性锁定和情感性锁定。泡泡玛特充分利用这三种价值锁定机制，构建了一个环环相扣的用户价值锁定体系。

功能性锁定主要是通过产品和服务的独特功能来增加用户的转换成本。泡泡玛特最核心的功能性锁定机制是独特的盲盒收集机制设计。与普通的玩具销售不同，泡泡玛特每个IP系列都包含12个常规款和1个隐藏款，用户无法预知自己购买的盲盒是哪个款式，这种不确定性激发了用户的探索欲和收集欲。更重要的是，隐藏款的设计（通常设置为1:144）创造了强烈的稀缺价值，驱动用户重复购买。这种设计的巧妙之处在于，它将单次购买行为转化为一个持续的收集过程。用户一旦开始收集某个IP系列，就会产生“收集完整性”的心理需求，即使已经获得大部分款式，也会继续购买直到集齐全套。收集驱动的购买行为使得用户的平均购买频次和总消费金额都远高于普通的玩具消费。

泡泡值积分体系是约束性锁定的核心机制。用户每消费1元人民币即可获得1个泡泡值，不同等级的会员还能享受不同的积分倍率加成。积分不仅可以抵扣现金，更重要的是可以兑换专属商品和个性化服务。泡泡玛特专门设计了一系列只能通过泡泡值购买的限量商品，包括特别版手办、周边产品、线下活动门票等。这种“纯积分商品”的设计，使得用户必须在泡泡玛特的体系内完成价值循环，无法将积分转移到其他平台使用。此外，泡泡玛特还建立了四级会员权益体系，基于泡泡值累积量将用户分为潮玩萌新（0～499泡泡值）、进阶玩家（500～1999泡泡值）、娃圈新贵（2000～7999泡泡值）和收藏大亨（8000泡泡值以上）四个等级。不同等级会员的权益配置完全不同，这种递进式的权益设计激励用户持续消费以获得更高级别的会员身份和更丰富的专属权益。

情感性锁定是价值锁定体系中最高级、最持久的机制。功能性和约束性锁定主要依赖外部机制，情感性锁定则是通过与用户建立深层的情感连接，使用户从内心深处认同品牌价值和文化理念。泡泡玛特在情感性锁定方面的实践可以说是业界的标杆。IP情感化运营是泡泡玛特情感性锁定的核心策略。公司为每个IP角色都构建了完整的世界观和人格特征，通过故事化的内容营销将抽象的艺术形象转化为有血有肉的虚拟伙伴。比如，MOLLY被塑造为一个“治愈系少女”，她的人物设定是繁忙都市中寻找内心平静的年轻女性，这种设定很容易引起都市白领女性的情感共鸣；DIMOO被设定为一只热爱探险的小恐龙，它的好奇心和勇气吸引了众多年轻用户；SKULLPANDA则是一个酷炫的熊猫形象，代表着个性和叛逆，深受追求个性表达的年轻人喜爱。

这种IP情感化运营的效果是惊人的。许多用户不再将泡泡玛特的产品视为普通的玩具，而是看作“精神伙伴”或“情感寄托”。在社交媒体上，用户经常分享自己与这些IP角色的“日常生活”，包括为它们拍摄生活照、购买服装配饰甚至为它们过生日。深度的情感投入使得用户与品牌远远超越了简单的买卖关系，更像是一种情感伙伴关系。更重要的是，泡泡玛特将“创造快乐”确立为品牌的核心理念，将潮玩定位为用户表达个性、释放压力、寻找快乐的生活方式载体。这种品牌理念的塑造，使得购买泡泡玛特的产品不仅仅是一种消费行为，更是一种生活态度的表达。用户购买和收藏这些IP产品，实际上是在选择一种生活方式和价值主张。

价值锁定机制的综合效果是显著的。截至 2024 年底，泡泡玛特在中国内地累计注册会员数量超过了 4608 万，会员贡献销售额占比超过 91%，会员复购率大约为 50% 。

集成方案   从单一产品到全生态布局

在黑海战略的理论框架中，集成方案强调系统性地整合多元化的产品和服务，为用户提供全场景、全生命周期的解决方案。这不是简单的产品线扩展，而是基于对用户需求的深度理解，构建一个能够满足用户多层次、多场景需求的综合性生态系统。

在早期发展阶段，泡泡玛特的产品线相对简单，主要集中在59～79元价格区间的盲盒产品上。虽然IP种类在逐步丰富，但产品形态相对单一，用户的选择空间有限。在市场培育期，这种产品结构能够让用户快速理解和接受盲盒这一新的消费形态，但随着市场日渐成熟和用户需求日益多元化，单一产品结构的局限性开始显现。

为了解决单一产品结构局限性的问题，泡泡玛特开始了全面的产品矩阵构建。在核心的手办产品线上，公司建立了覆盖不同价格区间的完整产品体系。在传统盲盒基础上，推出MEGA
COLLECTION大娃系列，这是一种大型收藏级手办，主要面向高端收藏用户。MEGA
COLLECTION系列成为提升产品线层级、拓展中高端消费市场的重要突破口。这类产品的推出不仅满足了高消费能力用户的需求，也显著提升了客单价和利润率。购买这类产品的用户往往也会购买相关IP的其他产品，可以产生显著的关联销售效应。

在产品形态上，泡泡玛特也进行了大胆的创新和扩展。毛绒玩具系列的推出，满足了用户对柔软触感和治愈体验的需求，特别受到女性用户和亲子用户的欢迎。这类产品不仅扩大了用户群体，也为IP价值的多元化表达提供了新的载体。生活周边产品的开发，将IP价值延伸到用户的日常生活中，包括文具用品、家居装饰、服装配饰、数码配件等多个品类。这些产品虽然单价不高，但购买频次高，复购率高，是维持用户黏性的重要工具。更具战略意义的是，泡泡玛特尝试IP价值的跨界应用，比如与优衣库合作推出联名服装系列，与麦当劳合作推出玩具套餐。与其他品牌进行跨界合作，不仅扩大了IP的影响力，也为公司开辟了新的收入来源。

体验层面的集成是泡泡玛特战略创新的重要体现。公司不满足于销售产品，而是致力于为用户创造全方位的IP文化体验，泡泡玛特乐园的建设是这一战略的重要实践。位于北京朝阳公园的旗舰乐园提供了沉浸式的IP主题游乐体验，用户不仅可以购买产品，还可以参与互动游戏、主题展览、艺术家见面会等各种活动。服务层面的集成也同样具有特色。泡泡玛特建立了涵盖售前咨询、售中服务、售后支持的全流程服务体系。专业的客服团队不仅处理常规的咨询和投诉，还为用户提供收藏建议、保养指导、鉴别服务等专业支持。线下门店的店员都经过IP文化培训，能够为用户提供专业的产品介绍和文化解读。会员专享的个人收藏管理服务，帮助高价值用户建立个人收藏档案，提供专业的收藏建议和市场价值评估。

集成方案的实施效果是全方位的。首先是用户价值的深度挖掘得到显著提升。通过丰富产品矩阵，不同消费能力和需求偏好的用户都能找到适合的产品。其次是用户黏性和生命周期价值的显著改善。全渠道、全场景的触点布局，确保了用户与品牌的高频互动，用户的月活跃度和复购率都有明显提升。最后是抗风险能力的增强。多元化的产品组合和渠道布局，有效分散了单一产品或渠道的经营风险，提高了业务的稳定性和可持续性。更重要的是，集成方案的实施为泡泡玛特构建了难以复制的独特竞争优势。竞争对手也许能模仿单一的产品或服务，但很难复制一个完整的生态系统。这种系统性的竞争优势，为泡泡玛特在激烈的市场竞争中获取竞争优势奠定了坚实的基础。

注：本文摘自《清华管理评论》

文 / 曹仰锋、李义雄

当下，橙色产业正在成为推动全球经济可持续增长的重要力量，尤其是在我国，创意产业的蓬勃发展推动我国成为全球最大的创意产品出口国。例如，作为橙色经济的重要产业之一，“潮玩产业”从2016年到2024年经历了爆发式增长。数据显示，潮玩产业的市场规模从2015年的63亿元增长到2024年的500多亿元，年复合增长率超过25%。

伴随着潮玩产业的快速发展，泡泡玛特从一家经营困难的“潮玩产品零售商”成长为“潮玩平台企业”，在市场上取得了巨大的成绩。在2016年到2024年期间，营业收入从1.58亿元飙升至130.38亿元，增长超过80倍；净利润实现巨大翻转，2016 年尚处于净亏损状态，到2024 年，经调整后的净利润突破 34 亿元人民币。更令人瞩目的是，泡泡玛特在2020年12月11日成功登陆香港联交所，成为“潮玩第一股”。2025年8月20日，泡泡玛特股价大涨12.54%，创下历史新高，达到316港元，总市值为4244亿港币（见图1）。

泡泡玛特为什么能够快速增长，并且在资本市场上受到追捧？我们系统研究了泡泡玛特的成长模式，发现这家企业采用的战略发展模式与我们提出的“黑海战略”理论高度吻合。过去若干年，我们跟踪研究了数十家践行黑海战略的企业，将黑海战略的本质确定为两点：第一，在战略思维上，黑海战略以用户体验价值为中心；第二，在战略目标上，黑海战略以为用户创造全场景体验、全生命周期的价值为基本目标。

首先，黑海战略强调要以用户体验价值为中心，这与传统战略模式以产品价值为中心的思维有很大的不同。传统战略模式中，产品卖给顾客即可认为交易完成了，战略的基本任务是提高产品竞争优势，更好、更快地将产品销售给顾客。在黑海战略中，产品销售给顾客是创造价值的开始，而不是结束。企业重视用户在产品使用过程中的体验，战略的基本任务是提高产品体验价值。简言之，黑海战略是以用户为中心的战略。其次，黑海战略的基本任务是为用户创造全场景体验解决方案和全生命周期解决方案，分别从空间维度和时间维度上拓展价值创造的范围。这种从时空两个维度上形成的“两全”价值组合将极大地拓宽为用户创造价值的范围、挖掘为用户创造价值的深度。

泡泡玛特作为一家特别善于深耕用户的企业，成功地建立了以用户体验价值为中心的商业模式。2024年底，泡泡玛特的会员超过4600万。泡泡玛特将这些用户精准地分为不同的群体，针对每一个群体提供不同的产品或者解决方案，用户复购率达到50%左右。如今，泡泡玛特已经成为涵盖IP生态、用户运营、全球化布局的平台企业。我们将从用户行为数据、价值锁定、集成方案、价值共创和知识赋能五个方面来解析泡泡玛特是如何践行黑海战略的。

用户行为数据  从直觉驱动到数据驱动

在黑海战略框架中，用户行为数据是企业最重要的数字资产。企业可以通过深入分析用户行为数据来创造全新的决策模式，实现从直觉驱动决策到数据驱动决策的转变。在泡泡玛特的早期发展阶段，由于积累的用户行为数据较少，公司更多地依赖市场直觉和经验判断来作出商业决策。什么样的IP会受欢迎、什么样的价格区间最具竞争力、在哪个城市开设门店等关键问题往往通过管理层的讨论和投票来决定。这种决策方式在市场规模较小、竞争相对简单的阶段是有效的，但随着业务的快速扩张和市场竞争的加剧，其局限性日益凸显。

正是在这样的背景下，泡泡玛特开始了全面的数字化转型。公司首先投入大量资源建设数据收集和分析基础设施，包括升级门店POS系统、优化官方APP和小程序的数据收集功能、建立社交媒体监测体系等。更重要的是，公司成立了专门的数据分析团队，引入一批具有互联网和零售行业经验的数据科学家，建立起从数据收集、处理、分析到应用的完整体系。

在数据收集方面，泡泡玛特构建了一个全渠道、全触点的数据收集网络。线上渠道方面，公司的官方APP、微信小程序“泡泡玛特抽盒机”、各大电商平台旗舰店等都成为重要的数据来源，记录着用户的浏览轨迹、搜索关键词、购买行为、评价反馈等详细信息。同时，公司建立了覆盖小红书、抖音、微博、B站等主要平台的数据监测系统，实时追踪用户对不同IP、产品、服务的讨论和情感倾向。线下渠道方面，泡泡玛特的智能门店系统不仅能够记录用户交易数据，还能通过热力图分析、停留时长统计等技术手段，深入了解用户在实体空间中的行为模式。

数据收集只是第一步，更重要的是如何从海量数据中提取有价值的信息来支持商业决策。泡泡玛特建立了一套复杂的用户画像体系，基于消费金额、购买频次、品类偏好、渠道选择、社交行为等多个维度，将4600多万会员精细划分为核心收藏家、深度玩家、休闲玩家、尝鲜用户等不同的群体。基于这种精细化的用户分层，泡泡玛特能够为不同用户群体提供差异化的产品和服务。

更为重要的是，泡泡玛特将数据分析能力应用到了产品创新与决策的全过程。在IP评估阶段，公司建立了一套基于多维数据的IP价值评估模型，综合考虑艺术家的知名度、作品的社交媒体热度、类似风格IP的市场表现、目标用户群体的规模和购买力等因素，对潜在合作IP的商业化前景进行科学评估。在产品设计阶段，公司会分析用户对不同色彩、造型、材质的偏好趋势，指导设计师进行创作优化。在生产规划阶段，公司运用机器学习算法预测不同SKU的市场需求，优化生产计划和库存配置，将存货周转天数从133天降低到102天。

数据驱动的决策模式显著提高了泡泡玛特的营销效率并提升了区域市场拓展决策质量。通过分析不同城市用户的消费偏好、购买力水平、渠道选择习惯等数据，泡泡玛特为不同区域制定差异化的市场策略。例如，在一线城市，公司更多地布局大型旗舰店，提供全品类产品和沉浸式体验；在二、三线城市，公司更多地通过购物中心店和智能售货机进行布局，重点推广爆款IP和入门价位产品；在下沉市场，公司则更多地依赖线上渠道和社交电商模式，通过KOL种草和社群营销进行用户教育和市场开拓。

数据驱动战略的实施效果是显著的。泡泡玛特的用户满意度和复购率都有了明显提高。更重要的是，基于数据分析的商业洞察帮助公司更好地理解用户需求的变化趋势，为战略决策提供科学依据。

在黑海战略框架中，我将价值共创视为一个核心的战略要素，这种模式颠覆了传统的价值创造方式，让用户、生态伙伴一起参与价值共创，进而构建一个动态的价值共创网络，持续为企业塑造竞争优势。

今天，我给大家分享一个经典的价值共创案例。Leader是海尔智家旗下面向年轻用户的互联网生态品牌，专门面向年轻消费者提供高性价比与充满时尚设计元素的家电与家居产品。Leader品牌的目标是”以适配产品深度融入新世代生活全场景，与每个年轻人一同创造个性家居空间和充满’新鲜感’的自由生活，做年轻人的生活养成伙伴”。

2025年8月22日，Leader迎来了一个里程碑事件：第10万台懒人洗衣机正式交付到用户手中。从4月初首批懒人洗衣机上市交付，到交付台数达到10万，海尔Leader仅仅用了4个月的时间，创造了家电产品增长的奇迹。我们不禁要问：在竞争激烈的家电市场中， Leader懒人洗衣机为什么能够成为市场的”热宠”？

答案就是”价值共创”！这款懒人洗衣机就是海尔Leader产品开发团队与用户零距离交互、共创出来的。

2024年3月，海尔Leader洗衣机团队通过社交媒体数据分析和深度用户访谈，发现了一个鲜明的消费趋势：年轻群体中”精致懒“需求正在崛起。这些用户渴望彻底解放双手，却又对卫生标准有着近乎苛刻的要求。数据显示，90%的用户因担心交叉感染而拒绝混洗内衣、外衣，许多人不得不回归手洗时代；而市场上，用户受限于狭小空间，即便想购置多台洗衣机也面临管线改造和摆放难题。这种矛盾催生了用户对”一机多筒”解决方案的迫切期待–不仅要实现物理隔离洗涤，还要兼顾洗净度、智能操作和能耗控制。研发人员持续与用户进行深度交互，进一步聚焦了用户的真实需求，这些需求包括：不想手洗、多台洗衣机太占地、混洗交叉污染、内衣需要杀菌、混洗串色等等。

用户除了在需求方面进行共创之外，在产品设计阶段用户也深度参与了共创。2024年7月，有热心用户用手绘制了一份带有三个不同大小圆圈的产品草图，三个圆圈分别代表可以分开洗内衣、袜子和外衣的三个洗衣筒，并喊话海尔”能不能照这样设计”。这一设计草图后来成为了产品设计的基础原型。9月，研发团队利用AI生成算法快速产出近百种三筒结构方案，从上下叠放到三角排列再到模块化设计，并把优化后的三筒方案拿出来在平台上和用户交互，让用户提意见，鼓励用户对每一版设计方案参与投票，进行PK。最终，研发团队结合用户意见确定了产品结构的”倒品字形”布局：主筒洗涤大件衣物，两侧小筒分管内衣、袜子。这种设计既满足分类洗涤需求，又节省了空间。

设计方案确定后，真正的挑战才刚刚开始。在Leader洗衣机品牌总经理翁宗元的牵头下迅速集结了调研、设计、研发、体验、制造、质量、市场等多领域专家组成专项团队，海尔内部的伙伴开始进行价值共创。传统洗衣机的内部结构围绕单筒设计，而三筒布局必须在一个箱体内塞入三个滚筒，带来了一系列难题，包括：如何保证每个筒有很好的洗净效果？如何防止”筒和筒”之间的交叉感染？如何保三个独立滚筒在有限空间内实现稳定地运转，并有效地控制振动。

在”倒品字形“布局下，研究团队在筒径设计上反复测试–直径太小洗不净，太大则互相碰撞。最终方案中，两个小筒直径达到216mm，甚至超过行业标准1公斤内衣洗衣机的配置，而下筒则采用525mm超大筒径。根据实验测试，一个专属筒能放进30多双袜子或3件内衣，又或是6件内裤，三筒搭配、省心省力。在体验上，用传统洗衣机需要分三批去清洗外衣、内衣和袜子，至少也要1个小时左右，而用三筒洗衣机同时洗，省时超过一半。对于很多人担心的筒和筒可能的交叉感染问题，研发团队通过独立水路设计、独立排水系统来解决的，每个滚筒都有自己的进水和排水系统，另外还有UV紫外线除菌技术等加持。

在产品设计过程中，研发团队还充分吸收了用户对产品功能的建议，比如，有的用户担心”三个筒操作复杂”，研发团队就在产品功能上增加了”一键同洗”模式；有用户担心其中一个小筒的容量太小，研发团队就增加了小筒的洗衣容量。最终，研发团队结合用户的意见，将”懒人洗”作为产品的名称。

2025年4月，懒人洗衣机产品正式上市。产品首发48分钟，销售量就超过1万台，16小时销售额突破1亿，首周预售量超过了8.8万台。8月22日，产品正式交付了第10万台。在懒人洗衣机价值共创的故事中，用户不再仅仅是的使用者，而且成为了产品的推广者，先后有超7万粉丝用户分享了参与共创和使用懒人洗衣机的故事。在第10万台交付仪式上，海尔Leader团队晒出了一组数据：全网数万条好评。这其中，“用户共创”、”懂我需求”成了高频词。如今，从一款由用户喊话、参与设计并共同命名的”懒人洗衣机”，海尔Leader品牌已经扩展至冰箱、空调、厨电和热水器等多品类产品，形成了覆盖智慧居住全场景的”懒人套系”产品组合。

注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》

实施黑海战略，仅仅有大数据思维、系统思维还是不够的，企业还需要打造数字能力，提高“数字战斗力”。

金蝶国际集团董事会主席徐少春将企业“数字战斗力”视为企业在每一个价值链中和场景中，收集、存储、处理、分析和转换数据的能力，这些能力会为企业带来额外的力量和竞争优势。企业可以通过建设五大平台重构五种数字能力，从而构建和强化数字化业务能力，即：链接客户的能力，如全链路营销，OMO交易（客户体验平台）；链接员工的能力，如智能协同、智能运营、智能管控（信息系统平台）；链接伙伴的能力，如产业链主平台、产业集群平台（生态系统平台）；链接物的能力，如链接材料、链接设备、链接产品（物联网平台）；数据驱动的能力，如洞察、预测、风控（数据分析平台）。

我们越来越意识到，在物联网时代，数据将成为最重要的资产之一。数据即资产，它是推动产业转型升级和助力企业数字化、网络化、智能化的核心动力。数据更是数字经济的重要载体，《G20数字经济发展与合作倡议》中将数字经济定义为是以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素，以现代信息网络作为重要载体，以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。掌握数字主权、推动数字经济的发展已经成为各个国家的战略性任务。

在物联网时代，智能终端的广泛应用，将会产生海量的数据，数据不仅可以用来描述各种物体、人类社会和整个环境的行为，并成为价值创造的核心动力。从数据分析中获得新的价值，使得整个产业生产活动更加经济化、智能化，提高了认识世界、改造世界和决策的能力，实现经济活动的降本增效。未来企业的核心竞争力取决于其占有数据的规模、数据的活性以及对数据解释和运用的能力。企业核心的生产资料将是数据，新的计算技术与应用正在将过去以“流程”为核心带向以“大数据”为核心，作为最为重要的生产要素，大数据及大数据处理能力会成为每个企业、每个行业的“新大脑”。

让“大数据”产生“大价值”的核心是让数据流动起来，让“数据流”产生“价值流”,从而满足用户的个性化需求，这正是数据平台战略定位和核心功能。张瑞敏认为物联网的基础是大数据，但不能仅仅关注大数据，还要关注小数据，即每个用户的个性化小数据是什么，只有找准了每个用户的个性化小数据，才能满足每个人的个性化需求。海尔所构建的产业互联网平台（卡奥斯，COSMOPlat平台）在本质上就是一个开放与共享的基石数据平台，它的主要功能就是为海尔黑海生态网络提供有机物质，这种有机物质就是“数据”，通过对大数据、小数据的深度挖掘为用户创造个性化的价值。

数字经济也是以知识为基础的新经济，而在以知识为基础的新经济世界中，如果技术生态系统是战略的基本单位，那么参赛者之间的竞争就并非通过锁定它们自己的产品，而是通过建立网络——围绕一个生态系统组织起来的许多公司的松散联合，来放大基础技术的正反馈效应。海尔在变革中将衡量小微企业（链群）的核心指标从产品收入提升至生态收入，其背后的逻辑就是建立价值创造网络，实现从收益递减到收益递增，进而实现正反馈循环。

实施黑海战略的第三个路径是将产品从机械产品升级为智能产品，后者则成为“智能连接器”，可以实现终端互联。黑海战略采取的是“端云网一体化”商业模式，其中“智能终端”是指一切可以数字化、网络化、智能化的多元硬件，其核心作用就是获取大数据，尤其是顾客的行为大数据。智能终端是数字商业模式的核心要素，它的功能和传统机械式产品有天壤之别，除了具备产品的基本使用功能之外，智能终端还是生态系统中的一个连接器，以及生态服务的入口。

传统的机械式产品就像是一个个孤岛，和外界并不发生连接，而智能终端本质上就是智能互联产品，它包括三个共通的要素：物理部件、智能部件和互联部件。其中物理部件包括机械设备和电子零件；智能部件包括传感器、微处理器、数据储存装置、控制器、软件、内置操作系统和数字用户界面；互联部件包括互联网接口、天线、连接协议、网络接口等。

数据智能可以持续提升客户体验。在万物互联时代，我认为数据是生态系统中最为重要的资产，是未来企业商业模式的战略性资源。互联终端产生了海量数字，这是智能化的前提条件。没有数字化，就不可能智能化。“云”是指以人工智能（算法为其核心）为基础的大数据处理能力，其核心作用就是处理大数据。

 “端云网一体化”模式的实质是数字化模式，这种模式应对的是万物互联互通时代下的物联网革命，但是，企业实施这一商业模式，并非易事，其中最为核心的是业务数据化、决策智能化。在数据时代，数据价值就是商业价值，而算法就是提炼数据价值的技术。曾鸣认为数据就好比是数据时代的“汽油”，算法就是“引擎”，只有算法才能让数据中的能量完全喷发出来，为智能商业这辆“汽车”推进加速。算法是机器学习的核心，基于数据和算法，完成机器学习，实现人工智能。在“端云网一体化”模式中，“云”是数据聚合、算法计算的智能平台，它通过算法优化，更好地揣摩用户需求，提升用户体验。没有“云”上的数据智能实时发挥作用，真正意义上的客户体验持续提升是根本无法实现的。

注：本文摘自《黑海战略：海尔如何构建平台生态系统》