2021年11月9日，美国工业巨头通用电气（GE）即将被分拆的消息在企业界引起了巨大震动。

这家工业时代的“王者”从2001以来就开始了艰难的转型，它的一举一动都牵动者世界上许多大企业的“神经”，领导者们之所以紧盯着GE的转型战略，是因为它的转型是诸多大型工业企业和多元化企业转型的缩影，领导者们希望看到GE这头大象能够成功转型，从而从GE的身上汲取转型的智慧。

然而，令许多人没有想到的是，GE这家巨头企业最终却迎来了被拆分的命运。

GE的战略变革与衰落

成立于1892年的GE拥有百年的辉煌历史，GE公司在其辉煌的时候所提出的数一数二战略、群策群力、活力曲线、末尾淘汰等理念与制度对全世界的许多企业产生了深远影响。

在工业时代，GE绝对是商业世界的王者，它的名字和“成功”连在一起，然而，在数字时代，这家巨头的企业却遭遇了被拆分的命运。这正验证了张瑞敏先生的一句话：没有成功的企业，只有时代的企业。

根据GE对外公布的计划，GE计划按照航空、医疗和能源三个业务板块进行拆分，将组建三家独立的上市公司。

首先被拆分的是医疗板块，在2023年初，GE将剥离医疗保健业务，创建一家精准医疗公司。

2024年初，将剥离能源业务，通用电气可再生能源（GE Renewable Energy）、通用电气电力（GE Power）和通用电气数字（GE Digital）将合并为一家企业，定位成能源企业。

完成医疗、能源业务的拆分之后，GE将对航空发动机业务进行整合，成为一家专注于航空业务的公司。

我认为，对规模庞大、业务复杂的GE而言，“业务拆分”也许是一个不错的战略选择，这样就能够让医疗、航空、能源三大业务更加专业化，更加聚焦，说不定过几年各家公司又能够重振雄风了。

从GE转型的历程来看，GE早在上个世纪80年代就开始“瘦身”与转型了，主要由四位CEO推动。

杰克·韦尔奇从1981年开始担任公司CEO，其在任期间对GE的业务进行了大幅度整合和瘦身，将GE的业务重心从传统的电机制造业转向服务业，并对之前过度多元化的业务进行收缩。

在推动GE业务转型时，韦尔奇提出了著名的“三环”转型战略，将GE庞大的业务群归类为服务业、高科技业务、传统制造业务，将金融业务放在“服务圈”的首位。韦尔奇强调“以速度取胜”，强调要在GE所经营的服务、高科技、传统制造行业做到数一数二，否则就将业务出售。

在韦尔奇时代，GE取得了极大的成功，成为全球的“商业典范”，这背后是GE的产融结合模式。2000年，GE金融收入与净利润已分别占集团51％和41％，资产达3700亿美元，资产规模位列全美前十大银行。

韦尔奇所推崇的产业与金融结合的模式也为未来GE的增长带来了隐患，GE在大规模并购、发展金融的同时，忽视了对核心技术的投入，以及对制造业的创新与升级。

当2001年伊梅尔特上任CEO时，当时有分析者就认为，GE已经从一个注重内部成长、技术革新者转变成关注短期利润的，以财务驱动的多元化企业。

从2001年开始，伊梅尔特带领GE进行了艰难的转型，他提出要在业务组合、创新、全球化、战略重心、组织等五个方面重塑GE，要让GE这头大象在互联网时代跳起“快乐的舞步”。

应当说，伊梅尔特在位16年，在战略转型上取得了很大的成功，他成功地剥离了GE金融业务，对业务进行了大幅度重塑，重新回归到工业企业。当GE金融业务被剥离后，路透社给与了很高的评价，赞赏伊梅尔特的变革勇气，通用电气终于剥离了杰克．韦尔奇时期所培育的“金融业务”。

2016年，GE的前三大业务变成了电力、航空和医疗，三大业务规模分别为261亿（22%）、255亿（21%）、182亿（15%）美元。

从2001年到2016年，尽管杰夫·伊梅尔特带领GE进行了艰难的战略转型，专注于打造GE在工业领域的竞争优势，推出了Predix工业互联网平台，但是，GE在数字经济时代的转型并没有让投资者满意，营业收入与市值一路下滑。

2017年6月12日，杰夫·伊梅尔特离任，交班给约翰·弗兰纳里，当日股价高涨，以每股28.94美元收盘，投资者用这种“不友好”的方式欢送伊梅尔特离任。

约翰·弗兰纳里上任后采取了瘦身策略，GE以26亿美元将工业系统业务出售给ABB，在2018年将交通业务与西屋制动（Wabtec）合并，并宣布剥离医疗、油气、交通三大业务板块，聚焦在航空、发电和新能源业务。

然而，约翰·弗兰纳里在位时间仅仅只有一年多便被董事会解聘，成为GE历史上任期最短的CEO。自弗兰纳里2017年8月1日上任以来，GE股价从24.52美元/股一路下滑至11.29美元/股，任内跌幅达54%。

2018年10月1日，GE公司董事会任命拉里·卡尔普（Lawrence Culp）成为新的首席执行官。任命宣布当天，GE股价上涨7%，投资者用同样“不友好”的方式欢送弗兰纳里离任，用热情的方式欢迎新任CEO。

拉里·卡尔普是GE历史上首位来自外部的CEO，以前所有的CEO都产生GE内部。投资者每一次都是期待新的CEO能够力挽狂澜，但是，变革结果并不令人满意。

2021年11月9日，在担任CEO三年之后，拉里·卡尔普做出了GE历史上最大的战略变革，将GE“一拆为三”，三家公司分别聚焦航空、医疗和能源业务。

从2001年到2021年，在这20年的时间里，GE三位CEO伊梅尔特、弗兰纳里和卡尔普都致力于推动GE业务的瘦身与转型，致力于重塑GE，但是，效果并不明显，2008年度GE营业收入短暂冲高到1825亿美元，从此开始一路下滑，到2020年，营业收入只剩下796亿美元。

GE在资本市场的表现更加不尽人意。2001年5月13日，GE市值冲高到4474亿美元，成为当时与微软、苹果等并列的几家全球市值最大的公司，然而，市值从此一路下滑，到2021年11月7日，市值只剩下1175亿美元，缩水了近74%。

GE被分拆标志着一个工业巨人和一家大型多元化企业的倒下，它给了我们一个警醒，不要再迷信“大而不倒”的神话。我们在扼腕叹息的同时不仅会问：下一个倒下的大企业是谁？

尽管无法准确预知下一个倒下的大企业到底是谁，但是，我认为，有以下三个特征的大企业将可能是下一个倒下的对象，因为这样的大企业尽管规模很大，但是它们没有“战略韧性”，很容易在危机来临的时候倒下。

业务多元且分散的企业最容易在外部环境发生变化时倒下，这样的企业在增长上不具备韧性，这和它们的成长模式有关。一个企业的成长模式决定了它是否具有战略韧性。

通常有三种成长模式：内生型模式、外生型模式、内外共生型模式：

如果把“内生增长”与“外生扩张”看作是企业成长模式的两端，业务多元且分散的企业往往偏爱外生扩张模式，它们通过大规模的并购实现增长，GE在其历史上就是典型的通过并购来获得增长的企业。

多元化业务的企业管理难度极大，这对任何一位CEO的战略领导力都带来了极大的挑战。而且，多元化企业的业务之间往往缺乏相互耦合和支撑的“能力底座”，导致业务分散。

如果各业务之间缺乏能力或者技术的耦合，缺乏业务的“连接纽带”，就无法形成战略协同，这样的企业是“大而不强”，就像是建立在沙滩上的高楼大厦，地基不稳，一旦有台风来袭，就会轰然倒下。

如果要提高企业的战略韧性，企业就不能在成长的模式中选择“极端路线”，而是要平衡利用“内生”与“外生”两种成长模式，具有战略韧性的企业常常采取以“内生增长为主，外生扩张为辅”的成长路线。

如果一家企业战略很宏大，能力很弱小，这样的企业很容易倒下。

企业的战略韧性缘于战略与能力的匹配，要在“战略”与“能力”之间保持动态平衡。

许多企业领导者醉心于制定“宏大的战略”，但是忽视了资源的配置能力，不关注能力对战略的约束，从而导致战略与能力的脱节。我认为，凡是不能得到资源和能力支持的战略都是“虚幻的战略”。

在企业战略的制定中，我发现有一些极端的领导者，我把他们称之为“战略激进者”。战略激进者是极端的乐观主义者，他们自信满满，倾向于夸大未来的可控性，常常放大未来“变得更好”的可能性。

战略激进者的梦想是“征服者”和“主宰者”，不惧怕危机的光临，他们激情似火，乐于“火中取栗”，漠视了“不确定性”给企业带来的潜在危机，从而导致企业缺乏韧性，这样的企业在危机中很容易倒下。

战略韧性强的企业有一套独特的打法，它们的策略是“通过核心能力来驱动战略”，利用核心能力扩展与其战略相关的能力体系，并及时根据动态反馈的需求来扩展和完善业务模型。

正如《论大战略》作者约翰•加迪斯所言，

我认为，企业的领导者需要高度关注战略与能力的匹配，当目标与能力脱节时，再大的企业也终究倒下。

如果一家企业丧失了对增长的敬畏之心，那它距离倒下就不远了。

许多企业对增长的速度不进行管理，认为增长的速度越高越好，总是担心跑赢不了市场，总是担心被竞争对手抛下，热衷于竞争，喜欢随他人的节奏起舞。

当企业丧失了对增长的敬畏之心时，它们会极度渴望增长，规模成为企业的唯一目标，增长率成为考核高管的核心指标，最终导致企业“高负债”运营，目标与能力脱节，在危机来临的时候，不堪一击。

具有战略韧性的企业保持着对增长速度的敬畏和自律，并将其视为一项纪律而加以严格遵守。

《基业长青》的作者吉姆·柯林斯将增长的纪律概念化为“日行20英里”的成长原则，即始终如一保持持续增长。

在增长速度上，要保持自我加压和自我克制，即要自我加压实现增长，又要自我控制以限制增速。绝不走得太远、太快，绝不在单一年份增长过快，也要绝对避免在单一年份业绩下降太多，既保持业绩增长的均好性。

敬畏增长，遵守增长的纪律需要企业领导者在经营环境大好时克服跳跃式成长的欲望，也需要领导者在经营困境时克服外部带来的挑战。在任何行业，爆炸式的增长速度都不可持续，它最终会让企业变得“脆弱”，缺乏战略韧性。

GE被分拆标志着一个“商业帝国”的衰落，GE的命运再一次给企业领导者们敲响了警钟，在瞬息万变的环境中，领导者们不要再给企业制造“大而不倒”的幻觉，任何企业都是时代的企业，任何企业都需要因势而变，任何企业都需要提高自己的战略韧性。

GE“一拆为三”也许是一条可行的转型探索之路，我们期待它探索成功。正如托马斯·S·艾略特所言：

注：本文摘自《正和岛》

导读：GE曾贡献了精彩绝伦的成功案例，今天作为一个衰败案例，两者相互勾连，让我们更清醒地认识到破旧立新、持续发展的困难，重新审视何者真正具有长久的价值。

时代的改变常常选择关键事件作为“代言人”，由其发出信号，提出警告，然而它们夹杂在众多噪音里，并不容易被捕捉和解读。GE的衰退就是这样的关键事件，它告诉人们一个旧时代结束了，一些观念、做法、模式过时了。“用旧地图去不了新大陆”，对于奔向未来的企业来说，这些信号值得关注与仔细研读。

GE真的衰退了吗？

如果去读杰夫·伊梅尔特的“临别赠言”，2017年9月他在《哈佛商业评论》上发表《重塑GE以及我的感悟》，你一定会认为这是一个非常成功的CEO。

然而，GE的投资者绝不会这么看。2001年伊梅尔特接手时，GE股价为每股40美元，到2018年年底还不到8美元，总市值650亿美元，只有顶峰时期的1/10略多。2017年其市值缩水1000亿美元，2018年再度缩水60%，900亿美元随风而去。

它还创造了多项不光彩记录：2018年6月26日被踢出道琼斯工业指数（DJIA），122年光荣历史终结了；继任的约翰·弗兰纳仅在位一年就被解雇，接替者史无前例地来自外部。要知道这家公司素以培养CEO的“黄埔军校”和“内部接班”闻名。

与此同时 ，GE的信用等级大幅下调，可能引爆债务危机。受益于良好的经营状况与品牌形象，GE享有半个多世纪的3A评级，其融资成本低于花旗、摩根大通、哈撒韦等任何一家纯金融公司。

然而，从2018年3月份开始，标准普尔、穆迪先后将其降级，10月份进一步下调，目前仅为BBB+，只比垃圾级高三档。然而考虑到它的巨大规模（负债总额超过1000亿美元），实际交易价格已相当于垃圾债券了。融资成本高企，会否成为勒紧苦苦追求复苏的GE公司脖子上的绳子？成为达摩克利斯之剑？希望不会。

简言之，GE已经处于糟糕的境地，甚至滑到更大危险的边缘。留给新任CEO的时间和空间不多了，约翰·弗兰纳仅仅一年就被赶下来，已经反映出这样的急迫性。

谁的责任：伊梅尔特，还是韦尔奇？

GE的现状，应该归结为外部环境的恶劣吗？伊梅尔特就认为自己运气不好：上任仅四天就发生了“9·11事件”，安然破产威胁到所有大公司的信用，还有2008年金融危机及其带来的长期经济影响。

他曾如此描述自己遭遇的挑战：“CEO在不同时期的任务不同。有些CEO是创始人和塑造者，有些CEO是幸运儿，经历经济稳定或商业模式尚未被颠覆的时期；我的任务截然不同，在极其动荡的年代重塑GE这个老字号。”

然而，外部环境绝不应该承担太多责任，责任只可能由公司，特别是拿着超高薪水的CEO承担。当股东承受损失、员工煎熬的时候，伊梅尔特却收到了2.03亿美元的薪水。在很多业务上与其重叠的德国西门子、美国联合技术公司、荷兰飞利浦公司等，表现上要好得多。

因此毫不意外地，绝大多数分析把伊梅尔特作为批评的焦点。早在2010年前后，就有人呼吁伊梅尔特要承担责任，对其很不看好。2015年，《福布斯》刊文直指这是一场“彻头彻尾的领导力失败”， 不少人认为伊梅尔特10年前就应该退休了。

《福布斯》的那篇文章认为，伊梅尔特缺乏远见和洞察力，没能像韦尔奇那样不断地开拓新市场、带来新的产品、抓住新的成长机会，韦尔奇带领公司从传统的制造业出发，进入了快速发展的媒体，壮大了GE金融，而伊梅尔特只是不断对市场做出反应而已，结果在诸如电子商务、AI人工智能、自动化设备等新兴领域都没有确立显著的竞争地位。即使他看到了，比如数字化转型，但是却离他公开许诺的目标相距甚远。

还有批评者，如原GE中国区高管许正认为，伊梅尔特有交易的热情，交易金额超1000亿美元，比所有美国公司都多，但缺乏高超的交易能力。虽有一些精彩案例，如将塑料业务以116亿美元卖给沙特基础工业，将GE家电业务以54亿美元卖给海尔，但错误更多，如2015年花费106亿美元收购法国的阿尔斯通电力，结果让自己背上了一个“大包袱”。据许正透露，有投资银行家测算，伊梅尔特进行的超千亿美元交易所带来的收益，只相当于同期美国股指ETF收益的一半。

也许有点儿让人意外的是，还有人把火烧到了韦尔奇身上。中欧国际工商学院的龚焱教授就认为，应该受到指责的不是别人，而是其传奇CEO杰克·韦尔奇，将GE推入深渊的，恰恰是杰克·韦尔奇本人。理由是，韦尔奇的两个做法——争取股东利益最大化，以及只做行业第一或第二，为GE的衰落埋下祸根。在龚焱看来，伊梅尔特反倒是“救火英雄”，可惜留给他的时间太少，外部环境太不利。类似批评在《纽约时报》等重要媒体中有不少，实际上对韦尔奇的批评，在其鼎盛时期就存在了。

争议有利于把问题看得更清楚。要知道是谁的责任，首先要把问题搞清楚，也就是从公司层面来看，它到底出了什么问题，之后再去追溯“谁的责任”更加清晰。

GE的发展曲线：从韦尔奇到伊梅尔特

为了更准确地挖掘问题的真相，我们把韦尔奇和伊梅尔特两任CEO、36年的公司业绩“打通”，连在一起，画出如图所示的曲线。对于关注和研究企业生命周期的人来说，这个曲线太熟悉了，基本上是一个典型的、完整的企业生命周期：由低点出发，创新驱动，成长卓著，达致顶点，然后老化、衰败。

韦尔奇的时代，是GE创造辉煌的时代。这要从两方面来说。首先是内因，韦尔奇运用一套独特的经营与管理哲学，重塑GE，激发其能量，让其成为一家具有强烈韦尔奇特色的公司：相较于前任，他设定了更明确的业务核心，即“三环”战略，聚焦于传统制造业、高科技与服务，并且通过频繁的并购重组，让“三环”中的业务都成了行业内的“数一数二”；在组织管理上，创造性提出“群策群力”、活力曲线、无边界组织等理念与方法，强势推广六西格玛，力图让组织更精简、更扁平、更有效率。

同时，外部环境的功劳也不可或缺。韦尔奇的成功离不开里根（1981-1989）、克林顿（1992-2000）两任总统创造的良好经济环境。

然而大多数时候，人们分析GE的成功时，对外部环境的助力几乎不提，“不恰当地”将所有成功都归于韦尔奇，从而过度神化了这位CEO。没有企业家的成功可以完全离开环境大势的配合。正如中国古语所云：天时、地利、人和，缺一不可。和其他成功的CEO一样，韦尔奇的贡献在于，审时度势创造了企业与环境的内外匹配，以及战略、组织、能力的内部匹配。

但环境一定会发生改变，有时还是非常重大的改变。此时，企业与环境将从原来的匹配蜕变为不匹配——产品和技术过时，不再具有竞争力，顾客离开，股价下滑。

当然，环境变化并不必然导致如此结果，如果企业能够迅速加以调整。问题是，在传统管理框架之下，“组织”恰恰意味着稳定、秩序、可重复、可预测，是各种惯例（流程、标准、规章、制度、文化）的组合，具有黏滞性、系统性，“天然地”反变化，不容易变化。“拐弯儿”不容易，“拐大弯儿”更难。而且，近期越成功，公司的规模、复杂性越高，越会加剧这样的趋势。

遗憾的是，GE就是这样的公司，有着辉煌的成功、庞大而繁杂的组织结构，因此近二十年发生在GE身上（也是伊梅尔特身上）的衰败并不意外，这是巨大的惯性使然。伊梅尔特不行，换了韦尔奇也未必可以，毕竟有多少人能够自己革自己的命呢？！

在之前的《穿越企业发展的“死亡之谷”》一文中，我们曾经区分了两种死法：“找死”和“等死”。

“等死”是大企业最常见的死法，其核心机制就是受制于组织的僵化与“单纯”，致使企业与环境脱节，形成战略、组织层面等系统性的不匹配。诺基亚、柯达等都是经典的“等死”案例。而今天，GE给我们提供了另一个案例——虽然它离“死”还很远。

从这个意义上说，GE的衰败并不稀奇，只不过是企业发展规律（残酷规律）的再一次体现。人们之所以惊讶，主要是因为把韦尔奇和伊梅尔特割裂来看，甚至对立地看。在韦尔奇的光环映照之下，GE的衰败就变得格外刺眼，伊梅尔特更加不可原谅，似乎成了中国人眼中的“败家子”！

再一次审视：两任CEO的贡献与局限

规律之下，是否无人能够担负责任了呢？非也。主动性、创造性的价值，恰以约束为前提；约束条件下，创造出新模式，走出新路径，正是企业家发挥才能的机会。优秀企业家能够在一定程度上超越约束，当然，他也会陷入新的约束之中。因此，我们在评价一个企业家时，既要抱有“历史的同情”“情境的同情”，理解当下的作为与贡献，更重要的是看他在多大程度上跨越了约束，超越了时代，做出了长久的贡献。

以此为标准，我们对韦尔奇的贡献做了区分。在韦尔奇身上，最值得肯定的是强烈的批判精神与创新意识。在其GE生涯早期，他就表现出对官僚组织的强烈逆反，工作没多久就提出辞职，领导再三挽留才留下来。要知道在那个时代，无论是GE还是它的CEO琼斯都是声誉卓著的。

他随后取得的成功，首先要归功于此：不苟同现状，敢于开创自己的风格。

另外，他在管理上的创新，包括无边界组织、活力曲线、群策群力、组织扁平化等，不仅开风气之先，且具有持久的价值。今天，企业界、学术界都在讨论企业平台化、激活员工个体，在逻辑上都与此一脉相承。

这里特别要提关于华为一项颇有争议的政策，原则是鼓励45岁的员工离开公司，目的无非是保持企业的活力和能量——企业所有的能量只可能来自于人。这种做法与韦尔奇推崇活力曲线，强制末位淘汰，异曲同工。

视线扩及整个组织，我们蓦然发现，在激活组织、释放活力上，华为与韦尔奇治下的GE有很多共同之处：勇于折腾，以人为本，重奖人才，可上可下，文化强势，反对官僚，绩效为王，结果导向。

但韦尔奇的其他一些说法、做法，放在较长时间段来看，就比较有争议了，共有三点：

▼一是韦尔奇受德鲁克启发，提出“数一数二”的战略原则。

这个战略原则如此简洁、有力，迅速走红，被众多多元化企业集团奉为圭臬。不过，对这个战略的批评也不少，诸如过度重视市场份额和规模，以及短期财务表现，不利于培育有潜力的新业务，业务组合基本是由成熟的业务单元构成，对于企业的长期发展颇为不利。所以到了后期，韦尔奇已经不怎么提这个战略了。

▼二是韦尔奇将“产融结合”推到极致。

GE金融很早就成立了，只是在韦尔奇的手上才达到了极致，离开支持制造业务的初始定位越来越远，进入房地产、商业信用卡、保险等广泛的非银行金融业务，营收和利润分别达到整个公司的50%、40%。

其运作逻辑是，凭着优良的制造业表现，GE获得了3A级信用，金融业务可以依靠非常低的成本获得融资，然后再利用杠杆获得高额利润，推动公司业绩提升和股价上涨，周而复始。

然而，问题是，这样的GE公司还是人们以为的GE公司吗？是否已经偏离GE的传统或者它的“根”太远了？事实上，GE的衰退，最直接的根源正在这里。

再次审视两任CEO的贡献与局限，有利于我们更清晰地看到GE衰落背后的根源。图为韦尔奇（左）与伊梅尔特

▼三是韦尔奇被称为“股东价值”运动之父，源于1981年他在一次讲话中第一次提出了“股东价值”，后来广泛流传。

似乎如果哪一个CEO不支持、强调股东价值，就不称职。韦尔奇最被肯定的一点就是：任职20年，市值最高增长40倍。必须要承认韦尔奇的历史性贡献。在此之前，美国大公司的委托-代理关系完全失衡了。感兴趣者不妨翻阅一下《门口的野蛮人》这本商业名著，它揭露的管理层之骄奢淫逸，颇为令人吃惊——一家公司居然有10架专机和36名飞行员。韦尔奇提倡“股东价值”，正是对这一失衡的拨乱反正。

然而随着时间推移，人们对“股东价值”有了新的想法，认为它过于偏狭了。利益相关者治理、社会责任成为中心议题，情况几乎完全反过来——单纯强调股东利益至上反倒有些不光彩了。即使单纯在经营逻辑上，客户、员工的利益主张，也已经移到了股东之前。

客观地说，上述几点在伊梅尔特及其治理的GE身上都有影子，其实是惯性的体现。比如，他在“产融结合”上走得更远，进一步扩张和扩大了GE金融的规模与范围。在交易的热情上，没有人比伊梅尔特更高，甚至比韦尔奇还要热衷于并购。

据统计，在任职期间伊梅尔特进行了380起收购，花费1750亿美元，与此同时出售了370项资产，价值4000亿美元。换言之，在其16年任期内，平均每年46起收购，价值350亿美元。

伊梅尔特也高度重视股东价值，根据他自己的说法，在他任期内的分红比GE110年历史上加起来还要多。甚至当企业的现金流并不是那么充分的时候，他宁可借债也要给股东分红。有意思的是，弗兰纳里一上任就宣布将GE的股息减半，以此节省逾40亿美元。

从这些方面来说，伊梅尔特是确定无疑的继承者，继承了韦尔奇的很多做法，但遗憾的是，这些做法并没有帮助他延续辉煌，反而被惯性所裹挟，甚至让惯性变得更大。等到他认识到必须要做出改变时，比如在2015年宣布出售GE金融的大部分资产时，距离其上任已经过了14年。太晚了！

当然，他也努力去抓住新的势头，然而遗憾的是，始终未能充分得到验证，形成初始的成功模式。如果前面犯的错误跟眼光有关，这里就是执行力的问题了。总之，伊梅尔特的错误在于识别变化和做出改变太晚。

反思和启示

比事实更重要的，是对事实的反思和得到的启示。

第一，企业生命规律的残酷与无情，以及树立终极意义上危机感的重要性。

笔者曾提出一个新斜坡球理论，指出企业存在内在的崩溃趋势。没有企业可以例外，无论它曾经多么辉煌，都会过时，暴露局限，被推到历史的角落，乃至被埋葬。美国的“百货之王”、拥有130年历史的西尔斯百货，已经申请破产了。

另一家美国的伟大企业IBM也陷入了传统业务衰退，新业务（云计算、以沃森为代表的人工智能）尚未真正撑起来的尴尬境地。老子所说“天地不仁，以万物为刍狗”，当作如是解。

因此，企业必须保持警醒，树立终极意义上的危机感。2009年曾经申请过破产的通用汽车就吸取了教训。2018年11月，通用汽车在利润大增的情况下宣布裁员1.8万人，其原因是汽车业正进入新一轮的停滞甚至衰退，且面临向电动化和自动驾驶转型的艰巨挑战。公司CEO玛丽·博拉（Mary Barra）告诉员工：“我们应该在逆境到来前就做好准备，而不是任凭不利的情况发生在我们身上。”

第二，伟大CEO不是用来崇拜、敬畏的，而是用来打破的。

很多人注意到一个现象，可称为“伟大CEO魔咒”：几乎每一个成就卓越的CEO的接班人都会陷入困境，如IBM的小沃森、惠普的休利特，通用汽车的斯隆等，概莫能外。只不过，现在轮到了韦尔奇。

◆“魔咒”的发生绝非偶然，而是有着内在的组织动力与人性机理。历史悠久的组织有巨大的惯性，成功的企业更是如此，此其一；

◆其二，前任如此耀眼，后一任很难不被其光芒所笼罩和压迫，大概率“萧规曹随”，然而环境总会变化，一旦剧烈变化，企业战略与环境的不匹配骤然放大，如不能及时做出反应，就会出现大麻烦；

◆其三，继任者的心态也很复杂，既受制于上任CEO的心理与思想影响，又想反叛、超越，树立独立的自我形象，于是行事上可能会在保守与激进之间迅速切换，额外地为企业带来干扰。

在《重塑GE以及我的感悟》一文中，伊梅尔特着力表达的是“改变”，与韦尔奇领导下的GE的差别，力图与韦尔奇拉开距离。而实际上，他在很大程度上继承、放大了韦尔奇的做法，改变又不够。

由此，我们发现非常重要的一点，挑选接班人时，最重要的素质和能力是明辨性思考（Critical Thinking）和变革领导能力。明辨性思维的核心是大胆质疑，谨慎断言，不因为是“谁”说的，就停止思考，盲目接受，而是面向事实，挖掘数据，进行深入系统的思考，给出独立判断。

这对于活在伟大CEO“阴影”下的接班人来说，尤为重要，即使保持一致，也应是思考和判断的产物，而不是认知停滞、盲目崇拜。与之相应的，变革难度也非常大，所以接班人也特别需要有非常强的变革领导能力，能够唤起人们变革的热情，克服阻力，建立变革联盟，寻找到产生变革的最佳路径。

第三，混合型企业、无关性多元化时代的终结。

从美国历史看，1980年代美国企业整体上进入了新的战略阶段，从多元化到“归核（Back to the Core）”的转变。以通用电气自身为参照系，韦尔奇无论是画三个环，还是“数一数二”，其实都是在收缩、聚焦、“归核”，在此基础上充分发挥其管理天才，从而在广泛的业务范围与强劲的竞争力、规模巨大与灵活敏捷之间达到罕见的高水平平衡。韦尔奇也因其管理上的卓越表现，而被《财富》杂志提名为“世纪管理者”。

然而，它还是太多元了。这样的混合型企业模式的存在放在今天越来越难了。

使其难以生存的力量：

一是驾驭多元业务结构的高水平CEO非常稀缺。韦尔奇只有一个，一流人才可以培养——正如GE一直在做的，但超一流人才却是“野生”的（历数最优秀的CEO，基本都是零散分布的，来自不同的企业、不同的阶段），可遇而不可求。从组织可持续发展的角度看，这就是“阿喀琉斯之踵”。

二是结构上的不利。同样水平的CEO及其管理团队，由他们来管理两三个甚至一个业务，与管理十一、十二个业务相比，哪一个能够做得更好？从竞争博弈的角度，肯定是前一种模式更有优势，这也是为什么在世界500强之类的榜单中，多元化企业越来越少，特别是排名前列的企业中，GE几乎是“独苗”的原因。现在这棵“独苗”倒下了、调整了——大幅收缩业务范围（目标是缩减到航空、电力、可再生能源等三个业务），岂不是也很正常？！

三是当外部环境越来越处于VUCA（动态、不确定、复杂、模糊）的状态下时，会进一步地加剧前两种力量的作用——那种统揽一切的超级CEO的稀缺性以及混合型企业相对于专业型企业的博弈劣势。

顺便提一句，产融结合曾经在国内也非常热，很多工业企业热衷于参与其中。无意或者有意地，他们都是以GE为榜样。从混合企业发展的内在逻辑来看，这几乎是必然的追求——因为混合企业的核心是资本配置，而进入金融产业，能够为所有的业务带来潜在财务协同。

另外，受益于金融资产的高流动性，它也为企业调剂盈余提供了很大的空间（这是长期以来GE公司被质疑的焦点之一）。然而，GE的发展波折告诉这些企业，这是一把双刃剑，非常锋利的双刃剑，切莫走太远。

最后，股东价值必须排在顾客、员工的后面。

如果说三十年前和三十年后，关于企业经营的目的有何区别的话，那就是人们曾经毫无质疑地将股东价值、利润最大化奉为圭臬，而今天，人们强调的是如何为顾客创造价值，为员工搭建平台。

人们越来越意识到，从企业创造价值的角度来看，最重要的绝不是股东，而是客户和员工。近些年表现最优秀的企业，无论是美国的FANG（Facebook、Amazon、Netflix、Google），还是阿里巴巴、腾讯，或者是华为、海底捞，没有一个把股东排在第一位，排在第一的，或者是员工，或者是客户/顾客。

甚至连韦尔奇也在2009年批评说“股东价值是世上最蠢的想法”，因为它会强化短期主义导向、损害员工的工作热情、过于关注利润而损害客户利益、榨取价值而非创造价值。

举个例子，近几年的创业热潮中，不少创业企业以“烧钱”这种超常规的方式寻求发展，根本没有建立起扎实的客户关系和价值交换，然后突然地陷入了困境，或者被迫卖身，如OFO、摩拜等。其根本在于资本者对创业者的绑架，或者创业者自身的“资本思维”太发达，急功近利，导致疏远甚至损害顾客利益的苦果。

很大程度上，我们就是凭着最优秀企业的起起落落，探求和理解企业经营、管理的规律与边界。

GE曾贡献了精彩绝伦的成功案例，今天作为一个衰败案例，两者相互勾连，让我们更清醒地认识到破旧立新、持续发展的困难，重新审视何者真正具有长久的价值。新任CEO卡尔普上任已有一段时间，一些变革举措正在加速推出，资本市场也给出了积极反应，让我们祝愿它找到新的成长曲线，再创辉煌。

作者单位 | 浙江工商大学工商管理学院

本文发表于《企业管理》杂志2019年第4期