08 11 月 精一戰略：在動蕩的環境中「韌性增長」
導語
面對未來高度不確定的發展環境，越來越多的企業感受到了增長的壓力，如何在不確定的環境中尋找增長點是高層管理者們當下面臨的巨大挑戰。精一戰略ONE模型揭示了企業在不確定環境中獲得韌性增長的基本原則。
文 / 曹仰鋒
當下，如何能夠在高度動蕩的環境中獲得持續增長成為企業領導者們關注的核心話題。自2020年爆發的新冠疫情對全球經濟的發展帶來不利影響，2022年突發的俄烏衝突無疑是雪上加霜，讓全球經濟復甦的希望更加渺茫。疫情、戰爭等多重危機的疊加影響讓那些未有核心競爭優勢的企業陷入增長困境，不少企業家們對未來的命運感到「戰戰兢兢、如履薄冰」。
在動蕩的環境中，企業領導者們需要意識到，唯有提高企業的「韌性」才能抵禦外部危機的衝擊，從而穿越危機獲得持續增長。本文以中國智能手機知名企業OPPO公司為案例，深入剖析OPPO如何在技術快速變化的智能手機市場上保持韌性增長。
OPPO成立於2004年，創業之初的主要產品是MP3、MP4與DVD。2007年， OPPO進入手機市場，並先後於2008年推出第一款功能手機，2011年推出第一款智能手機。OPPO並不是手機市場上的「先行者」，而是一位「後來者」。在OPPO決定進入手機市場時，國內外的手機製造商已經開始了跑馬圈地、群雄逐鹿。眾所周知，智能手機市場的技術迭代速度快、市場環境高度動蕩，這些都對手機製造企業的增長帶來了極大的挑戰。然而，OPPO卻克服了這些挑戰，在動蕩的環境中獲得了韌性增長。2021年，OPPO在全球的手機銷售量達到了1.45億部，佔全球市場份額10.7%，位列全球第四，創造了智能手機發展史上的一個奇蹟（圖1）。
在過去的兩年時間裡，我對OPPO自創立以來的戰略變革進行了研究，不僅對公司CEO陳明永以及其他高管團隊成員進行了深入訪談，獲得了豐富的一手材料，還廣泛閱讀了OPPO公司提供的涉及公司變革與成長的內部資料。我在研究中聚焦的問題主要包括：OPPO如何克服了「後來者」的劣勢？如何通過塑造核心競爭優勢獲得了韌性增長？其戰略變革所堅持的核心原則是什麼？
本文從回顧OPPO的戰略變革歷程開始，識別出OPPO每一次重大戰略變革所遭遇的挑戰以及採取的戰略對策，在此基礎上提煉出OPPO所堅持的獨特戰略模式：精一戰略。在「精一戰略」的指引下，OPPO堅持聚焦於機會，做「專」市場；聚焦於前沿科技，做「精」產品；聚焦於體驗，做「深」用戶。最後，本文闡述了「精一戰略」為什麼能夠幫助企業在不確定的環境中平衡戰略一致性與敏捷性，從而在高度動蕩的環境中保持韌性增長。
戰略變革：從「播放器」到「智慧生活」
從2004年到2022年， OPPO的戰略變革與業務組合主要經歷了三個階段，分別是播放器業務、手機與智能終端業務以及「智慧生活」生態系統。
播放器業務：2004~2008年
在創立之初，OPPO將「做最棒的產品」作為核心經營理念，主要產品包括MP3、MP4和DVD。2005年，OPPO首款MP3 X3問世，這款產品以貝殼的圓潤造型以及出色的音質，贏得了用戶的喜愛。同年，OPPO推出了X9播放器，這款產品採用了鑽石切割工藝，外觀非常有創意。由於造型獨特且音質出眾，X9在當時被譽為「國產MP3 的開門紅之作」。OPPO憑藉著卓越的產品品質和精緻的外觀造型，迅速樹立了高端MP3的品牌形象。自2005年起，OPPO先後共推出了25款MP3。2006年，OPPO推出首款MP4，之後又相繼推出16款MP4。依靠MP3和MP4兩個系列的產品，OPPO在數碼隨身聽市場上站穩了腳跟。
OPPO也同步開始了DVD的研發與生產。2005年底， OPPO推出第一台DVD， 這款產品一問世便因性能極佳獲得了市場的好評。2005～2008年，OPPO先後推出了5款DVD產品。2008～2014年，隨著DVD技術的更新，OPPO陸續推出藍光系列播放器。秉持品質取勝的理念，OPPO的藍光產品幾乎囊括了全球所有音響器材專業測評機構和主流媒體的最高獎項或評分。
除了進入MP3、MP4和DVD市場外，OPPO在創業早期還進入了液晶電視行業。經過初步嘗試之後，OPPO認為公司在液晶電視業務上並沒有核心優勢，於是在2006年停止了這項業務。主動放棄液晶電視業務後，OPPO需要尋找新的戰略增長點。由於支持音樂播放的手機與支持DVD功能的電腦等產品的大規模上市，MP3、MP4與DVD產品面臨被替代的壓力，這給OPPO的發展帶來了巨大不確定性。
公司CEO陳明永的一次偶然經歷，推動了OPPO第一次戰略轉型。2006年9月，陳明永想去買一台國內本土品牌的手機來使用。他在深圳市華強北市場看了不下100台手機，沒有一款能夠打動他。這次經歷讓陳明永意識到，看似發展得幾近飽和的手機市場還蘊藏著很大的潛力，也成為推動OPPO進入手機市場的重要事件。2007年，抱著「做真正的好手機」的想法，OPPO正式進入手機市場。
手機及智能終端時代：2008~2018年
OPPO的手機業務發展包括功能機和智能機兩個階段。2008年5月，OPPO推出了第一款手機OPPO A103。這款手機設計獨特，手機正面整齊排布、略帶弧度的功能鍵之上，是接近三分之二正面大小的2.4寸屏幕；手機背面最獨特的特徵，是佔據上半部分顯要位置的卡通笑臉，因此被稱之為「笑臉手機」。這款手機一上市便受到了用戶尤其是年輕女性的廣泛好評，由此，OPPO積累了第一批忠實用戶。
「笑臉手機」為什麼能夠熱賣？這與OPPO的產品策略有關。在進入手機市場時，OPPO採取的策略是「以用戶為中心打造精品」，「笑臉手機」充分體現了OPPO的「精品戰略」。「笑臉手機」主要面向年輕時尚用戶，特彆強調產品的設計美學，在手機背後通過攝像頭、自拍鏡和揚聲器組成了一個大大的笑臉，成為OPPO「至美科技」理念的最早代言。
在功能機上，OPPO分別推出了OPPO Real和OPPO Ulike兩大系列手機。2009～2010年期間，OPPO先後推出了20多款Real系列及多款Ulike 系列手機，後者的核心賣點是「音樂手機」。
2011年，伴隨著移動互聯網的蓬勃發展，OPPO決定轉型進入智能手機領域。同年8月，OPPO推出了首款智能手機Find X903，這是第一款國產的側滑安卓智能手機。OPPO在進入智能手機領域時堅持「科技驅動創新」的策略，但是在推出首款智能手機時並不順利。Find X903手機在當時過於追求創新，在設計上追求「差異化」。比如，特意避開了iPhone的直板造型，採取了雙層滑蓋，手機的厚度因此超過了1厘米，重量也達到了199g，這導致Find X903在市場上銷售並不成功。陳明永和團隊對此進行了深刻反思，認為在這款智能手機的設計上過於強調前沿科技，忽略了用戶的需求，於是提出了以「用戶需求」和「前沿科技」雙輪驅動的方式進行產品設計的新策略。
Find X903手機在市場上的不利表現，讓OPPO意識到手機的體積與厚度對用戶體驗有很大影響。為了能給用戶帶來好的體驗，「做更輕便的手機」成為OPPO設計手機的新方向。2012年6月，OPPO推出Finder手機，這款手機至薄處僅有6.65mm，是當時全球最薄的手機。Finder上市後非常成功，獲得了用戶的好評。藉助Finder手機的上市，OPPO在「超薄」智能手機領域實現了引領。
除了Find系列手機外，OPPO在同時期還推出了U系列、R系列、N系列和K系列等其他系列產品，每一系列產品都精準定位不同的市場。比如，OPPO的U系列手機精準定位女性市場， R系列產品精準定位追求時尚的年輕群體，N系列產品專註於影像和拍照，K系列產品主打線上，但更多是追求性價比、玩遊戲的群體。
2008～2017年，經過十年的發展，OPPO在產品上實現了從功能手機到智能手機的躍遷，成為智能手機中端市場上的領導者。IDC公布的數據顯示，2017年OPPO在全球銷售了1.118億部手機，全球市場份額達到了7.6%，鞏固了全球第四的位置。
智慧生活：2018年~
2018年，全球「智能手機」出貨量開始下滑，這意味著手機行業進入了存量市場時期，OPPO與大多數手機企業同樣面臨著持續增長的挑戰。為了突破增長困境，OPPO制定了兩項重大戰略：第一，進行品牌升級；第二，從硬體企業向生態企業轉型。OPPO確定了新的戰略：成為研發技術型公司，打造世界一流品牌，構建萬物互融新生態，為全球用戶提供怦然心動的多場景智慧產品及服務。
對OPPO而言，實現從「中端品牌」向「高端品牌」的升級絕非易事，尤其是伴隨著IoT、AI、5G等技術的深入應用，智能手機以及其他智能終端產業的技術含量急劇上升，而OPPO的技術積累相比蘋果等頭部手機企業並不佔優勢。OPPO 意識到了自己在技術上的短板，於是在新的戰略規劃中明確了成為「研發技術型企業」的戰略意圖，投入數百億研發費用，不僅持續關注5G、人工智慧、AR、大數據等前沿技術，還要構建底層硬體核心技術以及軟體工程和系統能力。
OPPO以Find系列手機啟動進入高端市場的策略，將Find X系列打造成高端手機，以其代表對未來的探索和對美好夢想的追求。2018年，OPPO發布了Find X手機，這是OPPO首款全面屏手機。此後，OPPO不斷推出Find系列產品，2020年之後，先後推出了Find X2 、Find X3、Find X5等多款高端手機。同時，OPPO也洞察到了未來手機新形態的趨勢，於2021年底發布了全新的高端摺疊旗艦產品 Find N。
除了打造高端品牌手機之外，OPPO另一個策略是繼續保持在中低端市場上的競爭力，先後推出了Reno系列、K系列手機。Reno系列主攻中端市場，這一系列手機的品牌主張是用豐富的想像力來表達人性溫度，創造和記錄生活中的美好時刻，成為主流品質潮流的引領者。2019～2022年，Reno系列共發布了9款產品。輕薄的機身和色彩美學是Reno系列最大的賣點。K系列產品定位於高性能，表達的是硬核少年的熱血浪漫與英雄夢想，核心賣點是「強悍遊戲芯」。2018年10月，OPPO正式發布K系列首款新機K1。從 K1到K9，OPPO 在主打互聯網人群的 K 系列中採用了跨越式命名，以此來強調手機的迭代變化。
在生態戰略中，企業需要布局多智能終端，這些智能終端在本質上是「應用服務」的載體。從2019年開始，OPPO加快了布局多智能終端的戰略節奏，其戰略目的是構建面向未來的多入口智能硬體網路，以多智能終端驅動未來發展，從而深化硬體、軟體和互聯網服務一體化戰略，為用戶提供更多革命性、簡單便捷的智慧科技生活體驗。
在萬物互融時代，智能手機只是 OPPO 深度服務用戶的載體。為了應對萬物互融的新趨勢，OPPO 在戰略上採取了「3+N+X」的科技躍遷戰略。具體來說，「3」指硬體、軟體和服務的基礎技術。作為一家軟硬服一體化的科技企業，OPPO 需要提升軟硬服一體化能力。硬體是體驗的載體， OPPO 的戰略是以通信和計算為核心，持續提升硬體基礎技術能力；同時，也將通過多端共用的基礎軟體、組件化的系統架構、一站式的工程平台實現分布協同、端雲一體、服務融合等綜合系統軟體能力，支撐多終端、多場景、多市場。「N」是 OPPO 長期構建的能力中心，包括人工智慧、安全隱私、多媒體、互聯互通等。「X」則指 OPPO 差異化的技術，包含影像、閃充、新形態、AR 等。OPPO 的戰略意圖是投入戰略性資源打造差異化的技術點，給產品帶來顛覆性的創新，從而革新用戶體驗。
經過2019～2022年的探索，OPPO的生態戰略也越來越明晰，即圍繞智慧文娛、智慧生產、智慧學習和智慧健康等四大智慧主題，為用戶提供「智慧生活」。
精一戰略：ONE模型
從2004年成立到2022年， OPPO在戰略上實現了從播放器企業向智能手機企業的轉型，並在萬物互融時代開啟了向「智慧生活」生態企業的轉型。兩次重要的戰略轉型不僅成功地實現了業務的重新組合，而且在業績上獲得了持續增長。這得益於OPPO所實施的獨特戰略模式。我將OPPO所遵循的戰略模式稱之為「精一戰略」。「精一」這一概念源自《尚書》中「惟精惟一，允執厥中」。這句話的深刻含義是堅守事物的本質規律，並在多變的環境中保持動態平衡。
基於對OPPO戰略模式的深入觀察與研究，我發現「精一戰略」包含三個維度：聚焦於機會（Opportunity），做專市場；聚焦於前沿科技（New-technology），做精產品；聚焦於體驗（Experience），做深用戶。我將這一模型稱之為「精一戰略」ONE模型（見圖2）。
聚焦於機會，做「專」市場
戰略的本質是選擇，企業的可持續增長來源於對市場機會的選擇。聚焦於有「比較優勢」的機會，保持戰略定力，把業務和市場做專、做精、做深，是OPPO「精一戰略」的核心。
OPPO在其發展過程中，對進入什麼業務領域、什麼市場制定了嚴格的篩選標準，其選擇業務領域的核心標準是要有足夠長的「坡度」和足夠寬的「賽道」。陳明永認為，只有這樣的業務領域才有足夠大的市場，才有足夠多的機會，才有足夠的增長潛力，才值得OPPO一心一意、長期有激情地堅持做下去。
市場機會的大小是OPPO選擇業務領域的標準，但不是唯一標準。OPPO在戰略選擇時還要考慮自身是否擁有「比較優勢」，不具有「比較優勢」，即使市場機會再大，OPPO也不會輕易進入某一業務領域。比如，OPPO在創業早期曾經嘗試進入液晶電視行業。從市場機會角度來看，當時電視是消費類電子行業規模最大的市場，液晶與等離子電視發展迅速，市場機會非常大。但是，OPPO在進行能力評估時發現，電視產品最核心的零部件——屏幕面板佔據了電視整機近八成的成本。作為液晶電視整機製造廠商，OPPO面對電視面板等核心產品幾乎沒有任何議價能力。OPPO的優勢是做好一個產品，為用戶或行業創造獨特的價值，但這一產品能力在電視業務上並沒有「比較優勢」，而且OPPO的供應鏈管理能力也較弱。幾經權衡之後，OPPO最終放棄了液晶電視業務。
一旦選擇了自身有「比較優勢」且市場機會大的業務領域，OPPO就開始「修鍊」專註於業務領域的戰略定力。
首先，把資源和能力聚焦在核心業務和核心市場上。高層管理者時刻告誡自己和團隊要抱定長期主義，不能為眼前的、短期的利益改變初心。每做一件事、每做一個決策，都要為未來加分，為企業更健康、更長久地發展下去加分。
其次，保持對成長速度的敬畏。OPPO制定的成長原則是保持足夠的最小成長速度。所謂「足夠」是要求跑贏行業和市場增速，可以貢獻足夠的增長規模和利潤，支撐公司進一步發展，激發組織活力；所謂「最小」是要求公司業務保持可控的健康增速，日拱一卒，避免過速的增長或大起大落帶來公司管理和組織風險，催生浮躁投機心態。這一原則顯然蘊含了兩個方面的含義：一方面是增長速度要足以激發組織活力，另一方面是組織能力要能跟上增長速度。在市場紅火的時候要對增長有約束和敬畏，在外部大勢不好的時候要有增長的激情和挑戰精神。增長速度要持續均好，每年保持相對穩健的速度，既不要爆髮式增長，也要避免業務增長陷入停滯。正是由於保持了對成長速度的敬畏，OPPO抵制了不少可以帶來短期增長的誘惑，遠離了那些偏離主航道的投機性市場機會。
聚焦於前沿科技，做「精」產品
OPPO「精一戰略」的第二個維度是聚焦於前沿科技，做「精」產品。OPPO一直將 「打造偉大的產品」視為其核心競爭優勢的基石，在產品戰略上長期堅持這一原則，堅持將前沿科技與用戶需求緊密結合，聚焦用戶核心需求，簡單專註打爆品。在「精一」戰略思維的指引下，OPPO聚焦資源和投入，注重產品打磨，形成差異化競爭力。在設計產品時精準定位用戶，並深度聚焦用戶的核心需求，找出細分的差異化賣點。比如， OPPO發現攝影技術是手機功能表現的關鍵一環，拍照成為消費者日常生活需求，於是在2012年率先開創了自拍美顏時代，從產品功能和營銷上打「拍照手機」的概念，在消費者心目中建立了獨特的心智認知，一直保持行業領先。
戰略是宏大的，能力是有限的。如果沒有能力支持，宏大的戰略是無法執行的。OPPO在轉型的過程中，堅持「科技驅動成長」的策略，利用科技創新不斷塑造核心能力，並將前沿科技應用到產品開發之中，做出「精品」，從而真正解決用戶的痛點。比如，由於智能手機功能多、屏幕大，耗電快，電池和充電速度成為手機表現的掣肘，消費者對智能手機日益增多的使用場景，需要更大的電池容量和更快的充電速度。OPPO洞察到了這一痛點，並通過提升充電速度來解決問題。2014年OPPO發布了VOOC閃充技術，帶動充電技術的革新和普及。2015年，當OPPO R7發布時，「充電五分鐘，通話兩小時」被廣泛認知。在2022年MWC世界移動通信大會上，OPPO正式推出150W長壽版超級閃充以及240W超級閃充。目前OPPO在充電技術方面依然處於領先。
OPPO意識到，前沿科技是「精品」之基，「精品」是前沿科技之果。在萬物互融時代，必須通過關鍵技術解決關鍵問題。一個科技公司，如果沒有底層核心技術，就不可能有未來；而沒有底層核心技術的旗艦產品，更是空中樓閣。如果OPPO不能掌握前沿科技，精品戰略也只能是一句空話。正是基於以上認知，OPPO加大了對晶元等底層核心技術的投入。2021年12月， OPPO發布了首個自研晶元馬里亞納X（MariSilicon X），這是OPPO自主設計、自主研發的影像專用NPU晶元。OPPO自研晶元的策略是從根本上支撐OPPO提出的3+N+X的科技戰略。該戰略的核心是以晶元切入，主攻底層核心技術，讓軟、硬、服發揮協同優勢，把用戶體驗的一致性和一貫性真正做好。
打造偉大的產品僅僅依靠「前沿科技」是不夠的，唯有科技與人文的融合才能真正打造出偉大的產品，才能真正做出讓用戶喜愛的「精品」。陳明永認為，在手機行業中，一些旗艦手機的發展，往往伴隨著唯參數論、配置論，卻忽略了本質——對人的尊重。OPPO要秉持「科技為人，以善天下」的使命，堅持以「致善式創新」實現每一個用戶對科技、對美、對人性的追求。OPPO在產品的美學設計上尊崇「易簡設計」的理念。「易簡」來自《易經》中「乾以易知，坤以簡能」這句話，以求在變化與簡化中尋找平衡。「易」代表勇敢突破大膽創新的變化，「簡」表示實事求是追求本質的簡化。「易簡」在追求與眾不同的變化時實現形式和過程的簡化，兩者融合，把合理做到極致。Find X是OPPO「易簡」設計理念的代表性產品，這款手機利用正反無孔的全新設計，主打3D結構光和人臉解鎖功能，這也是安卓生態中第一款搭載3D結構光人臉解鎖的手機。
聚焦於體驗，做「深」用戶
「精一戰略」的第三個維度是聚焦於體驗，做「深」用戶。從OPPO產品的演進歷史來看，聚焦於用戶的「極致體驗」是OPPO長期堅持的基本原則。不管是創業早期的MP3/MP4/DVD產品，還是後來的手機產品、IoT硬體產品，OPPO都將提升產品的體驗價值作為驅動產品從設計、生產到上市全流程的核心標準。比如，OPPO推出的Find N摺疊屏手機就解決了「屏幕摺痕嚴重」「機身可靠性差」「開合不自由」等被用戶詬病的幾大難題。這款手機採用了自研精工擬椎式鉸鏈技術，屏幕彎折時可以形成自然的水滴形狀，從而有效減輕視覺摺痕。得益於獨特的硬體形態和軟體適配，Find N首次在大屏摺疊屏手機上實現了大屏、分屏、懸停等多形態智能交互，在生活、娛樂、工作等諸多場景為用戶帶來創新體驗。
為了提升全公司聚焦於「極致體驗」的意識和能力，OPPO將「All for one」（一切以用戶體驗為核心）上升為公司的戰略宣言。其中「one」代表用戶體驗，它是OPPO打造偉大產品的「出發點」，是做「深」用戶的「基礎點」。尤其是在從增量市場競爭向存量市場競爭轉型的過程中，用戶體驗成為企業未來核心競爭力的基石。如果用戶在使用現有產品時無法得到很好的體驗，企業也就無法做深用戶，無法為用戶提供相互鎖定（lock-in）的其他產品與服務，這也是OPPO將提升「用戶體驗」視作一切工作核心的根本原因。
為了做「深」用戶，OPPO構建了操作系統ColorOS，實施「軟體+硬體+服務」的三位一體化戰略。除了手機硬體，OPPO還搭建智能電視、穿戴、聲學以及其他配件等IoT產品矩陣。OPPO的策略是通過ColorOS把周邊的智能設備連接起來，構建一個完整的智能終端生態；同時，通過軟體商店為用戶提供雲服務等內容，為全球用戶打造全場景無縫體驗的數字生活。截至2022年3月，ColorOS全球用戶規模突破了5億，這是OPPO在存量市場競爭中能夠獲得競爭優勢的最大資產。OPPO的生態戰略目標就是通過跨場景、跨終端、跨應用，為用戶提供智慧懂你、無縫連接、信賴安全、創新設計的完整體驗，滿足人們對品質生活的嚮往，讓每一個用戶享有科技帶來的砰然心動的美好。
2004～2022年，OPPO在近18年的發展歷程中，在方向上有過戰略動搖，在業務上有過戰略放棄，但始終堅持「精一戰略」的基本原則。「精一」的思想已經在不知不覺中滲透到了公司的管理和經營中，成為OPPO企業文化中不可或缺的一部分。聚焦於機會、聚焦於前沿科技、聚焦於用戶體驗，在此基礎上做「專」市場、做「精」產品、做「深」用戶，這些基本原則正是OPPO能夠在高度動蕩的環境中保持韌性增長的「密碼」。
平衡戰略「一致性」與「敏捷性」
對那些在高度動蕩的環境中想保持韌性增長的企業而言，本文基於OPPO案例所提煉出的「精一戰略」ONE模型具有重要的戰略意義，因為這一模型不僅涵蓋了韌性增長需要解決的核心問題，而且引導企業平衡戰略的一致性與敏捷性（表1）。
在什麼領域創造價值
韌性增長首先需要解決的問題是「在什麼領域創造價值」，這一問題事關企業的戰略選擇和市場布局。「精一戰略」在市場選擇上的一致性原則是：聚焦於機會，做「專」市場。
要想在動蕩的環境中保持韌性增長，企業需要塑造戰略洞察力，善於捕捉、發現潛在的市場機會。一旦發現了大機會、大市場，就需要保持戰略定力，深耕市場，把市場做專、做透。相反，如果企業不能保持戰略定力，沒有戰略耐心，膚淺地遊走在多個市場的邊緣，不能深耕市場，就無法獲得持久性的競爭優勢。
企業在市場選擇時還需要保持一定的戰略敏捷性。首先，企業需要動態地將外部的機會與自身的優勢進行比較。並不是所有的「機會」都是真正的機會，有些看起來有很大容量的市場領域可能不是機會而是「陷阱」，企業需要選擇有比較優勢的市場領域，將自身的優勢轉化成競爭力，從而獲得增長的機會。第二，企業需要動態地調整業務組合。在一個市場容量大的領域中，用戶的需求呈現出多元化的特徵，企業很難為用戶提供「全需求」的產品和服務，這就需要企業不斷地調整業務組合，在一個個細分的市場領域中獲得競爭力。第三，企業需要靈活地調整增長速度。合理的增長速度既與整個行業的增長速度有關，也受企業自身能力和資源配置影響。高韌性的企業對成長速度有敬畏之心，它們從來不追求爆炸式的高速增長，而是不斷根據內外部的環境變化動態地調整企業的增長速度，讓企業的增長穩健且可持續。
如何創造價值
韌性增長需要解決的第二個問題是「如何創造價值」，這一問題事關企業的增長動力。「精一戰略」在增長動力上的一致性原則是：聚焦於前沿科技，做「精」產品。
毫無疑問，產品是價值的載體。如果沒有「精品」，企業就無法俘獲用戶的「芳心」，增長更是無從談起。然而， 「精品」不會憑空而生，「精品」是前沿科技的呈現，沒有前沿科技就很難有真正的「精品」。這就需要企業加大科技資源的投入，在資源配置上高度聚焦於前沿科技，以科技驅動成長，並不斷塑造核心競爭力。
企業在前沿科技的投入與應用上需要保持戰略敏捷性。首先，將前沿科技與應用科技動態匹配。前沿科技投入期較長，而且科技成果轉化較慢，這就需要企業在制定科技戰略時要充分平衡前沿科技與應用科技的比重，平衡二者的資源配置。其次，將前沿科技與產品戰略動態匹配。儘管前沿科技成果能夠給企業帶來持續的競爭優勢，有利於企業建立基於專利的「護城河」，但是，企業也需要將前沿科技與產品戰略動態地匹配起來，否則，就無法將前沿科技成果轉化為令用戶驚艷的產品。第三，將產品組合與用戶需求靈活匹配。如果企業掌握了底層的前沿科技，就可以相對容易地生產出各種終端產品，形成多樣化的產品組合。這些產品組合需要與用戶需求靈活地匹配起來，尊重客戶的產品需求、服務需求和價值需求。
創造什麼價值
韌性增長需要解決的第三個問題是「創造什麼價值」，這一問題事關企業的增長本質。「精一戰略」在增長本質上的一致性原則是：聚焦體驗，做「深」用戶。
高韌性的企業意識到用戶價值是增長的本質與目的，只有為用戶創造獨特價值的增長才是可持續的、有韌性的。在數字經濟時代，企業僅僅為用戶創造基於產品的「功能性價值」是不夠的，還需要創造基於場景的「體驗價值」。只有聚焦於「體驗價值」，企業才能夠為用戶創造終身價值，才能夠把一次性「交易用戶」逐步變成「終身用戶」。企業為終身用戶創造價值的大小決定了企業增長的潛力。
企業在聚焦體驗做「深」用戶時要保持戰略敏捷性。首先，利用多品牌動態地覆蓋全用戶。全用戶包含了低端、中端和高端三類消費群體。當增長機會從增量市場轉向存量市場時，企業為了保持一定的增長速度，通常需要擴大用戶群，利用多品牌來覆蓋全用戶。但是，實施「全用戶戰略」並非易事，而企業從中低端品牌向高端品牌升級，比從高端市場下沉到中低端市場面臨的挑戰更大。這就需要企業精準地評估自身的優勢與能力、品牌價值，動態地覆蓋全用戶。第二，利用「軟硬一體化」模式動態地創造全生命周期價值。全生命周期價值是從時間的維度延長為用戶提供服務的周期，將交易用戶變成終身用戶。在數字經濟時代，智能硬體產品逐步演變成「內容和應用」的載體，利用「軟硬一體化」模式為用戶創造全生命周期價值將成為企業新的增長點。企業需要基於用戶的體驗需求，動態地將智能硬體與內容和應用匹配起來，相互鎖定，為用戶創造極致的體驗價值。第三，利用「平台生態一體化」模式動態地創造全場景價值。全場景價值是從空間的維度拓展為用戶提供價值的範圍，從而為企業找到新的增長點。企業需要基於用戶的場景需求，利用平台生態一體化模式，動態地識別用戶的核心場景來創造體驗價值，從單一場景到垂直場景，再從垂直場景到融合場景，從而實現從單場景價值到全場景價值的升級。
面對未來高度不確定的發展環境，越來越多的企業感受到了增長的壓力，如何在不確定的環境中尋找增長點是高層管理者們當下面臨的巨大挑戰。精一戰略ONE模型揭示了企業在不確定環境中獲得韌性增長的基本原則，這一模型表明，用戶是價值創造的源頭，也是企業價值創造的原點，企業唯有為用戶持續創造價值，才能獲得持續的增長。在價值創造的過程中，既要保持戰略的一致性，又要保持戰略的敏捷性。戰略一致性能夠讓企業在多變的環境中保持戰略定力，頂住壓力，抵制誘惑，堅持做正確的事情，不忘初心與使命。戰略敏捷性能夠讓企業在面對用戶需求的變化時保持戰略適應力，快速創新，防止僵化，洞察用戶的真需求，靈活地為用戶創造極致的體驗價值。
關於作者 | 曹仰鋒：博士，香港創業創新研究院院長，北京大學光華管理學院管理實踐教授，斯坦福大學訪問學者。聚焦於研究戰略轉型與組織變革，著有《組織韌性》《黑海戰略》《第四次管理革命》等多部暢銷著作
責任編輯 | 朱晶（zhuj3@sem.tsinghua.edu.cn）
文章來源 | 本文刊登於《清華管理評論》2022年9月刊