21 2 月 【專精特新】曹仰鋒：大型企業應積极參与培育「專精特新」企業
近兩年，在工信部的大力推動下，「專精特新」企業日益受到廣泛關注。根據工信部「梯度培育」政策的指引，全國各地積極培育四類梯度的企業，第一個梯度是量大面廣的創新型中小企業，第二個梯度是「專精特新」中小企業，第三個梯度是專精特新「小巨人」企業，第四個梯度是製造業單項冠軍企業。這四個梯度也是創業企業發展的四個台階，應當說，「梯度培育」政策為大量創業企業的成長指明了發展方向，起到了積極的指引作用。
從宏觀經濟發展上來講，積極培育「專精特新」企業有利於提升我國產業鏈的競爭力，積極推動構建雙循環新發展格局，增強經濟發展的韌性；從微觀企業發展上來講，積極培育「專精特新」企業有利於提升大型企業的競爭優勢，積極推動大型企業構建商業生態系統，從而推動企業的可持續增長。因此，大型企業應當積极參与培育「專精特新」企業，並將其視為戰略增長點。
尋找戰略增長點
為什麼培育「專精特新」企業可以成為大型企業新的戰略增長點？這是因為大型企業經營發展的環境正在發生巨變，如今，經濟發展模式正在從傳統的工業經濟向數字經濟轉型。經濟模式決定了企業的發展模式和戰略模式，毋庸置疑，面對數字經濟的新挑戰，大型企業需要積極進行戰略轉型。
在工業經濟時代，傳統的戰略觀認為，戰略的基本任務是識別機遇和分配資源，從而將目標和資源有效匹配企業。這種觀點認為「戰略即匹配」，企業需要根據所擁有的資源來制定相應的戰略目標。這種戰略觀點是相對封閉的，局限於企業自己所擁有的資源來制定戰略目標。在數字經濟時代，新的戰略觀認為「戰略即生態」，企業可以在資源和目標之間創造一種不匹配來激發創業創新精神，然而，這種不匹配並不是通過減少資源來實現，而是通過提高目標的挑戰性來實現。在這種戰略觀的指引下，企業的關注點不是擁有多少資源，而是整合資源為客戶提供價值的能力，這是開放的生態戰略。正如馬爾科·揚西蒂和羅伊·萊維恩在他們合著的《共贏》一書中所言，戰略正日益成為一門管理自身並不擁有的資產的藝術。
為了應對數字經濟的挑戰，尋找新的戰略增長點，海爾、華為等一些大型企業正在從傳統的產品型企業向生態型企業轉型。產品型企業的戰略重心是提高產品競爭力，生態型企業的戰略重心是賦能和培育「專精特新」型的創業企業。比如，海爾集團董事局名譽主席張瑞敏認為，在數字經濟時代，隨著物聯網的廣泛應用，企業之間的競爭模式也將升級，從企業之間的競爭、產業鏈之間的競爭，升級為商業生態系統之間的競爭。企業要麼轉型為生態品牌的引領者，要麼成為生態品牌的合作方。簡而言之，未來的企業只有兩種命運：要麼生態化，要麼被生態化。顯然，大型企業的「生態化戰略」就是要構建商業生態系統，小型企業的「生態化戰略」就是融入到生態系統之中。
和海爾一樣，華為也是「平台+生態」戰略的踐行者。比如，華為常務董事、華為智能汽車解決方案事業群 CEO 余承東在華為進入汽車產業時表示，華為秉持「平台 + 生態」戰略，在智能汽車領域，基於新的電子電氣架構、新的平台，推出智能汽車數字平台、智能駕駛計算平台、智能座艙操作系統，為智能汽車提供三大數字底座和開發工具，讓合作夥伴的開發變得更加便捷、高效，為消費者帶來極致的出行體驗。華為的戰略意圖非常清晰，就是期待更多的合作夥伴、更多的「專精特新」企業加入到華為智能化演進的生態中，共同加速智能汽車產業的演進，把數字世界帶入每一輛車。
構建「平台+『專精特新』企業」的生態系統
從海爾、華為的戰略模式來看，這些大企業正在圍繞著客戶的需求構建商業生態系統，而「專精特新」企業是商業生態系統中重要的組成部分。在傳統工業經濟時代，大型企業的戰略聚焦於「產品和解決方案」，而在數字經濟時代，戰略將聚焦於「平台和生態」。海爾、華為所採取的這種新模式可稱之為「黑海戰略」。換言之，「黑海戰略」的本質是生態戰略，它的目的就是構建生生不息的商業生態系統。「黑海戰略」即以用戶需求為中心，以產品智能化、服務場景化、能力平台化、價值生態化為手段，構建共創、共贏、共生的數字生態系統，持續為用戶創造全場景體驗、全生命周期的價值。
最近幾年，海爾加快了向「生態型企業」轉型的步伐，並將戰略定位聚焦於 「創建物聯網生態品牌」。張瑞敏指出，海爾「黑海戰略」的最終目的是構建以增值分享為核心機制，由生態夥伴共同進化的商業生態系統，這樣的生態系統就像是一個「熱帶雨林」，很難被複制。
利用「黑海戰略」，大型企業可以構建黑海生態，這樣的生態系統是競爭對手難以複製、難以模仿的，從而可以給企業帶來持久的競爭優勢。剖析黑海生態的組織結構，其核心就是「黑海生態=平台+『專精特新』企業」。這就意味著，大型企業的核心能力將轉變為「平台賦能能力」，即利用平台來賦能、培育大量的「專精特新」企業。而在生態系統中的「專精特新」企業則是直接為客戶提供價值的載體。
從「利他」角度構建平台能力
在傳統工業經濟時代，大型企業為了維持可持續增長，只能不斷拓展業務，進入到不同的產業，從專業化企業演變成多元化企業。但是，多元化企業的成功案例並不多，因為多元化的業務增加了管理的難度，使效率下降，導致企業業績下滑，風險增加。而採取「黑海戰略」的企業則不同，隨著企業平台能力的不斷加強，培育的「專精特新」企業越來越多，推動企業從單生態演變為多生態，讓企業的增長越來越有韌性，業績持續增長，風險反而下降。
為什麼生態戰略會不斷推動企業績效持續增長，但同時風險又會不斷降低？這是因為生態型企業塑造了兩大核心優勢：平台賦能能力、生態機制。利用強大的平台能力為「專精特新」企業的發展提供動力，利用生態機制與「專精特新」企業形成利益共同體。採用「黑海戰略」的企業在戰略上關注構建幫助他人成功的能力，即培育「專精特新」企業的能力，這才是生態型企業的核心競爭力。
傳統的多元化戰略是以「我」為中心，企業從「利我」的視角來判斷要進入什麼市場？進入何種產業？採取「黑海戰略」的企業反其道而行，從「利他」的角度來構建平台能力，培育「專精特新」企業。這些的企業領導者明白一個基本的道理，唯有生態系統中「專精特新」企業不斷成長，其構建的生態系統才能繁榮昌盛，才能夠真正地為客戶創造全周期、全場景的價值。這也正是海爾、華為這些生態企業之所以大力塑造其平台能力的原因所在。比如，海爾多年來不斷地在構建平台賦能能力，致力於把卡奧斯打造成海爾生態系統中的基石平台。在一個生態系統之中，平台能力越強，企業發展的土地就越肥沃，在其生態系統中成長的「專精特新」企業就越繁榮。
《易經》云：「聖人不能生時 , 時至而不失。」現在正處於數字經濟的大變局時代，企業需要順勢而為，順時而行。大變局，需要大戰略。當前，企業的大戰略就是「黑海戰略」，利用「黑海戰略」來構建商業生態系統，通過平台能力來培育「專精特新」企業。唯有如此，企業才能在數字經濟時代獲得持續的競爭優勢，成為數字經濟時代的領導者。
（作者系香港創業創新研究院院長、北京大學光華管理學院管理實踐教授）