亞馬遜反向整合品牌商的兩層境界【李軍科技觀察之十七】

經常在沃爾瑪購物的顧客應該都會注意到「惠宜」（Great Value）這個品牌，因為這個品牌的商品往往佔據著最好的貨架位置，品質不錯且價格實惠。惠宜是沃爾瑪全球推廣的自有品牌，創立於1993年。惠宜品牌是沃爾瑪在客戶需求的理解上設計，委託第三方工廠進行生產，並只在沃爾瑪商場內銷售。

20世紀早期，零售行業價值鏈是由製造商、品牌商、批發商、零售商四個環節構成的。價值鏈上的每一環節都有自己的合理利潤空間。70年代以後，沃爾瑪這樣的零售巨頭很快藉助規模效應同時佔據了批發商和零售商兩個角色，構建了從品牌商直通最終消費者的快捷低成本的銷售渠道，也形成了零售行業市場份額不斷集中的趨勢。

從20世紀90年代開始，零售行業競爭日趨加劇，零售巨頭們開始把眼光投向價值鏈的上游——品牌商。藉助自有賣場對銷售數據的佔有和分析，零售巨頭們開始嘗試抄襲品牌商的熱銷商品，以獲得額外的利潤，具體做法非常簡單粗暴：針對那些銷量大、購買頻繁、產品標準度高的商品，尋找貼牌製造商（OEM）按照幾乎一樣的規格和包裝進行生產，然後上架到熱銷商品旁邊，標價直接減少20％－30％。由於這些自有品牌的商品無需廣告和營銷費用，所以就算是售價降低30％仍然有利可圖。同質同規格產品只是因為品牌不同就便宜30％，零售商自己為自有品牌做質量背書，當然不少消費者會選擇購買自有品牌的商品。

這就是零售企業自有品牌商品出現的由來。甚至可以說，零售企業自有品牌商品的出現是零售行業發展進化到一定程度的標誌。還是以沃爾瑪為例，它旗下目前已經有超過十個大的跨品類自有品牌及幾十個特定品類的子品牌，其中單在服裝品類就有十個以上的自有品牌。但總的來說，傳統零售商這種類似於「碰瓷」一樣的自有品牌商品策略並不會對品牌商的市場產生很大的影響，更多的只是影響小部分價格特別敏感的顧客。傳統零售商儘管想基於對市場需求的了解反向收割品牌商的利潤空間，但始終是不成氣候。

這時，亞馬遜的機會來了。

從21世紀開始，基於互聯網的線上零售逐漸發展起來。在線上零售的早期，電商企業只是充當銷售渠道的角色，很多時候電商企業連賣家都不是，只是一個第三方交易平台。在這個階段，電商企業是沒有能力覬覦品牌商的利潤空間的。

2008年的金融危機，給全球經濟發展帶來了深刻的影響。消費者的錢包癟了，行業哀鴻遍野。對於零售行業來說，消費降級、壓縮毛利率、尋找新的利潤空間成為所有零售企業面臨的挑戰。自有品牌商品作為跨價值鏈的延長觸角的重要手段，再次被零售商委以重任。2009年3月，沃爾瑪重整惠宜品牌策略。

就在同一時間，亞馬遜靜悄悄地推出了第一個自有品牌——AmazonBasics，直譯是「亞馬遜基本品」。亞馬遜自有品牌的出現是亞馬遜商品策略的重大變革，也代表了電商企業進入了一個相對成熟的發展階段。

從命名上就可以看出，AmazonBasics就是提供最樸實無華的基本品來贏得客戶的選擇。AmazonBasics的初期定位在電子易耗品品類，如U盤、視頻/音頻線、網線和空白刻錄光碟等，核心競爭力是中等質量+挑戰性價格。

2009年的時候，亞馬遜上銷售量最高的空白DVD-R刻錄光碟是萬勝（Maxell）牌，價格為百片包裝25.79美元，而AmazonBasics的百片包裝DVD-R為18.39美元。萬勝牌的光碟比同款同包裝AmazonBasics的商品貴約40％，這對客戶的選擇影響是非常大的。

和傳統零售商的碰瓷式自有品牌商品銷售比，電商企業藉助數字化手段為自有品牌商品攫取用戶的能力大大增強。

在零售市場分析公司OneClickRetail2017年的報告中顯示，亞馬遜自有品牌商品的銷售額已達3億美元，年增長率12％左右。當然，和亞馬遜1779億美元的年銷售額相比，自有品牌商品還只是巨大拼圖上的一小片。但對於特定品類的商品，亞馬遜自有品牌商品的威脅則是實實在在的。

在2017年亞馬遜最暢銷自有品牌單品的銷售額排名中，蘋果認證的iPhone手機數據線超過1000萬美元，五號電池超過800萬美元。排名前二十的最暢銷自有品牌單品中唯一不是AmazonBasics的是嬰兒尿片Amazon Elements牌的。那款嬰兒尿片當時已經貢獻了超過250萬美元的銷售額。

根據市場分析公司1010DATA的數據，在2015年9月－2016年8月期間，亞馬遜的AmazonBasics電池占亞馬遜全部網上銷售電池的31％，遠超傳統電池品牌大廠金霸王（Duracell）、松下（Panasonic）和勁量（Energizer）。在此期間AmazonBasics電池年銷售額增長達到93％，說明AmazonBasics電池還在不斷拉大與其他電池品牌的銷售差距。

AmazonBasics電池能夠取得如此的佳績有賴於亞馬遜在平台層面廣泛的數據支撐和營銷資源的投入。

產品方面，亞馬遜通過綜合各家電池廠商不同規格不同包裝的電池銷量，選擇了用戶最常購買的AA五號電池48粒裝，並根據已有電池定價區域下浮15％－30％為AmazonBasics的定價標準。

在營銷方面，亞馬遜毫不手軟地在客戶搜索電池相關產品的結果頁面顯著位置推廣自有品牌電池，而且會根據客戶的購買行為和當前購物情況在相關推薦位進行自有品牌電池的交叉銷售。

最終的結果是，AmazonBasics電池的銷售轉化率（Conversion Rate）17.7％比亞馬遜網站上的電池類商品平均轉化率9.8％高近一倍。進入產品頁面後，客戶購買AmazonBasics電池的可能性比整個電池品類的平均水平要高50％。

傳統電池廠商在亞馬遜的精準產品設計和關聯營銷細節面前完全沒有招架之功。這就好像是兩軍對壘爭取客戶中，自己的底牌被對方看得一清二楚。儘管在與亞馬遜自有產品的競爭中如此被動，但面對一個佔據了94％的線上電池銷量的電商平台，哪個廠商都無法輕言放棄。

同樣的故事也發生在嬰兒尿片這個品類。目前亞馬遜自有品牌的尿片只排在所有尿片品牌的第三位，佔據了16％的銷售量。嬰兒尿片銷量最大的是傳統品牌好奇（Huggie）和幫寶適（Pampers）。

但需要指出的是，亞馬遜自有品牌尿片的銷售額年增長率達到了266％，遠超其他品牌。

再看銷售轉化率，亞馬遜自有品牌尿片的銷售轉化率為可怕的46.9％，比亞馬遜網站嬰兒尿片類商品平均轉化率13.5％高出近3.5倍。在進入產品頁面後，客戶購買亞馬遜嬰兒尿片的可能性比整個品類的平均水平要高出三倍。

不難想像，在這樣高速的增長下，亞馬遜嬰兒尿片的銷量將很快追趕上目前的領先者好奇和幫寶適。我們可以預見，在線電池市場的今天就是在線嬰兒尿片市場的明天。

在快速消費品市場，產品的差異往往並不像品牌商宣傳的那樣大。當剃鬚刀里的電池從金霸王換成松下時，你基本上不會感知到任何使用上的差異。同樣道理，當AmazonBasics的電池在不知不覺中一點一點替換著顧客購物籃里其他品牌的電池的時候，亞馬遜的顧客也不會有任何擔心。

藉助自己電商平台上強大的數據收集和分析能力，亞馬遜默默地傾聽著客戶的聲音，記錄著品牌商和自有商品的每一筆交易，了解客戶的來源、特徵、喜好和市場的不斷變化，並最終形成各種豐富的業務洞察，指導自有品牌商品選擇最佳的營銷路徑和營銷時機。

除了傳統的交易數據以外，商品的客戶反饋區也是挖掘新需求的金礦。在亞馬遜，只要是熱銷商品，不論是自有的還是第三方的，在評論區都會聚集著成百上千條客戶評論。亞馬遜還可以提供基於打分和關鍵字的客戶評論篩選，讓潛在客戶有選擇性地瀏覽。藉助這些自發的客戶評論，亞馬遜可以對競爭對手和自有品牌商品的優缺點瞭然於胸。

如果說在電商行業存在一個上帝視角的話，那他只屬於亞馬遜。

在AmazonBasics進入電子易耗品品類大獲成功後，它又擴展進入普通家用品如床單、浴巾和廚房刀具等，並逐漸在更多的品類里樹立自己的競爭優勢。

從2017年開始，亞馬遜的自有品牌商品發展進入快車道，推出了50個以上的自有商品品牌，涵蓋了服裝、鞋類和珠寶首飾等品類。按Recode.net的統計，到2017年底亞馬遜一共有超過70個自有品牌。除了前面提到的AmazonBasics和AmazonElements，還有一大批服裝、母嬰、寵物和保健品品牌。

這裡我們需要介紹一下亞馬遜的服裝自有品牌策略。服裝品類是一個很特殊的市場。因為服裝按照消費對象與子類別的不同，呈現著兩種不同的消費需求。

第一種是基本服裝配件，如內衣、襪子、襯衫、T恤等，尤其是面向男士和兒童的單品，呈現快速消費品的特徵。對於這類商品顧客往往有著固定的購買習慣，並且沒有太大的差異化購買需求。亞馬遜用單一品牌AmazonEssentials來覆蓋這類基本需求：簡單、可靠、高性價比，面向選擇無能症的消費者。

第二種則是完全個性化的服裝單品，如面向女士的裙子、毛衣、上裝甚至珠寶，呈現典型的時尚消費品特徵。對於時尚消費品，顧客的眼光是挑剔的，需要品牌形象清新，設計感強，針對特定人群，商品更新快。亞馬遜設計了超過40個品牌覆蓋不同的需求人群，這些品牌有一個共同特點，就是刻意隱瞞自己和亞馬遜的關係。

亞馬遜在2016年推出了女性時尚品牌Lark & Ro和兒童服裝品牌Scout & Ro，之後又推出了牛仔品牌Hale和毛衣品牌Cable Stitich。此外，還有Ella Moon、Mae、Paris Sunday、Buttoned Down、Goodthreads等多個男女時裝品牌。這些品牌都針對特定的細分人群，佔據著最好的推薦位，著力打造自己獨特的品牌形象。只是在最下方標註的「專供亞馬遜會員」（Exclusively for Prime Members）顯示其和亞馬遜公司的特殊關係。

亞馬遜是如何獲得對時尚元素的把握呢？答案還是在對數據的佔有和分析。

2017年8月，亞馬遜力邀耐克和阿迪達斯進駐自己的平台開闢直銷渠道後，美國最大的鞋類連鎖專賣店FootLocker股票價格當即下滑28％。一旦客戶習慣於在亞馬遜平台上購買自己鍾愛的商品，那麼這個商品有關的數據就會成為亞馬遜尋找新生意機會的金礦。

根據摩根士丹利的研究數據，2017年美國服裝零售市場上，亞馬遜已經佔據了7.9％的市場份額，僅次於沃爾瑪。通過引入耐克和Calvin Klein這樣的潮流品牌進駐亞馬遜直銷，一方面吸引了大量服裝品類的潛在客戶，另一方面也獲取了真實的客戶行為與消費數據，可謂一舉兩得。事實也證明了亞馬遜策略的有效。

根據Coresight Research的研究，亞馬遜自有品牌在服裝和鞋類品類中，客戶購買意願僅次於耐克、安德瑪（Under Armour）和Hanes，名列第四。

SunTrust Robinson Humphrey的分析師預測，亞馬遜自有品牌商品的銷售額將在2018年增加108％，達到75億美元的規模。到2022年，亞馬遜自有品牌商品的零售總額將達到250億美元。這已經超過了美國最大的百貨零售商梅西百貨（Macy』s）2017年全年的銷售總額了。

藉助數字化的能力，亞馬遜以傳統零售商無法想像的優勢收割品牌商的利潤，但這還不是最高境界。

從2014年開始，一個全新的數字化渠道開始慢慢在我們周圍出現——智能化語音設備。亞馬遜的Echo是最早一批出現的智能化語音設備。藉助語音交互和背後的雲計算+人工智慧系統，用戶可以通過語音完成以前必須藉助電腦和手機才能完成的操作，比如查詢信息、控制家用智能設備、訂機票酒店，當然還有網上購物。

在亞馬遜Echo提供網上購物功能的早期，當你嘗試購買電池時，只有一個選擇：AmazonBasics的電池。現在雖然亞馬遜已經開放了其他品牌電池在亞馬遜Echo上的銷售，但相信銷售佔比會比亞馬遜網站上的第三方電池品牌商的銷售佔比更低。

為什麼呢？因為語音交互平台上數字化霸權的進一步強化。語音交互和電腦操作的人機界面相比，信息量小且交互效率低。在一個典型的語音購物場景下，用戶指令購買一個商品，亞馬遜會反饋少數幾個選項（通常是1個－3個）供用戶選擇。這種使用場景和交互模式下，電商平台的推薦和引導幾乎起著至關重要的作用。

我們知道，未來零售行業的發展將打破傳統的場景區隔，形成更複雜的業態。不論是京東提出的「無界零售」，還是阿里「新零售」的重構人貨場，核心之一都是強調通過數字化的手段，把零售業務通過新的消費場景與體驗的改造，無縫地融合到消費者的生活中。這就意味著，未來大部分消費者不會再守著電腦觀看一頁一頁的商品目錄，而是在生活間隙隨時接受數字化服務提供商推送的相關商品信息，以體驗+購買的方式完成消費過程。

亞馬遜推出了一個新購物硬體——Dash按鈕，只需要簡單按一下Dash按鈕就可以下單購買相應商品。消費者會常用品牌的Dash按鈕貼在相應的位置，如洗衣液-洗衣機、牛奶/麥片-冰箱、廚房紙巾-櫥櫃等等。這種場景化低交互的購買方式在一定程度上代表了未來零售形態的發展方向。用戶會大量減少專用的購物時間，轉而通過極簡的數字化交互體驗過程完成日常購物。

未來是一個數字化的世界。我們周圍大量衣食住行的相關物品都會藉助物聯網技術成為數字化設備，從而構成一個強者主導的數字化生態環境。

品牌商如果不能在未來產業鏈數字化的過程中佔據優勢的一席之地，不能打造獨特的消費者使用體驗，不能形成獨特的品牌形象和價值主張，那就只會逐漸被邊緣化，變為數字化生態環境中可替換的一個組件。畢竟，未來數字化營銷通道的成本會越來越高，既不掌握通道也沒有消費者黏性的品牌商，最終的宿命就是走向消亡。

今年6月，紐約時報在「亞馬遜如何引導消費者選擇自有商品」（How Amazon Steers Shoppers to Its Own Products）一文中引用克利夫蘭馬歇爾法學院反壟斷專業教授 Chris Sagers的觀點也談到，亞馬遜利用平台和數字化優勢推動自有品牌商品，將」很有可能引起反壟斷調查」。