14 12 月 「人單合一」受歐洲管理學界關注！張瑞敏的演講火了
海爾「人單合一」模式受歐洲管理學界關注
「來自中國的管理模式會像日本模式一樣被歐洲企業學習」
青島日報／青島觀／青報網訊 維也納時間11月30日，進入第十個年頭的德魯克全球論壇在奧地利閉幕。與彼得·德魯克的思想一脈相承，第十屆論壇依舊聚焦企業管理，討論的主題包括傳統管理挑戰、創新與創業、大數據、人工智慧、雲計算和物聯網等，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在論壇上介紹了海爾「人單合一」的管理模式，這一創新管理模式受到歐洲管理學界關注。
■張瑞敏在歐洲工商管理學院進行演講。
張瑞敏在2005年提出「人單合一」模式。他表示，人就是員工，單就是用戶需求；「人單合一」就是把員工和用戶的需求聯繫在一起；「人單合一」就是為了讓每個人價值最大化。在此模式下，海爾轉型為開放的創業平台，搭建了「人人都有機會成為創業家」的平台。
迎接物聯網時代，在全球市場中，一場數字化平台化的革命正在發生。而海爾的實踐則讓這些身居管理理論前沿的學者對物聯網時代管理的本質更加可感。德魯克管理學院（香港）院長王光麗認為，「人單合一」不僅是一個商業模式管理理念，也可以用於其他社會機構和組織。知名管理學書籍《管理百年》作者斯圖爾特·克雷納表示，海爾的故事正在產生越來越大的影響。
德魯克論壇只是張瑞敏此次歐洲之旅的其中一站。法國當地時間11月23日12時整，受歐洲工商管理學院INSEAD之邀，張瑞敏來到這所MBA課程被《金融時報》排名第一的獨立商學院，以「創世界級物聯網模式」為主題進行了時長90分鐘的演講，詳盡地介紹了海爾如何在物聯網時代顛覆傳統的經典管理理論，如何以用戶需求為驅動，為用戶、員工、企業創造價值增值和體驗增值，並持續激發著企業的活力。
楓丹白露的廣闊森林裡，湧入了一方來自東方的管理思想活泉，衝擊著在座的歐洲未來商業領袖對於管理模式的原有認知。物聯網時代需要怎樣的管理模式？在這所以開放聞名的校園裡，來自中國企業的最新實踐，為他們指引了一個嶄新的方向，勾畫了一副全新的商業願景。
演講過後，歐洲工商管理學院行政教育院長本森教授表示，西方商學院過去研究日本的管理模式，而他相信，一定會有一種來自中國的管理模式，就像當年日本模式一樣被歐美企業學習。歐洲工商管理學院戰略系教授，全球人才競爭指數學術主任費利佩蒙泰羅則表示，海爾模式如何能在國外複製將成為他下一步重點研究的課題。
與會學者認為，「人單合一」或將顛覆科層制。在「人單合一」的指導下，海爾通過自組織，打破企業邊界建立開放、非線性的結構。此前的11月，以海爾實踐為研究對象，《哈佛商業評論》全球版刊登了名為《科層制的終結》的封面文章，闡釋了海爾如何以開放式創新，實現了對傳統科層制的突破和顛覆。（記者 楊光）
「人單合一」，讓顛覆正在發生
——張瑞敏演講語錄摘選
編者按
顛覆，是海爾「人單合一」模式之所以受到全球管理學界關注的原因。海爾從筒倉到創業平台，顛覆了科層制，海爾打破了企業的邊界，重新定義了邊際成本，變革了線性管理，以自驅動網路，實現了靈活而有效的自組織。
在第十屆德魯克論壇和歐洲工商管理學院兩次演講中，張瑞敏闡述了海爾是如何通過「三權讓渡」「三自組織」等實踐，始終以自以為非的精神，通過不斷的自我否定與前進，讓企業始終具備符合時代和市場競爭要求的動態能力。
本文編選了張瑞敏的部分觀點，試圖為讀者呈現海爾在物聯網時代對管理模式的顛覆實踐。
談首創精神
首創精神就是別人沒有做，我們已經開始做了。海爾從2005年開始提出來「人單合一」，後來一步步地推進。比如，在2009年，從（把企業的結構從）「正三角」（演變）到「倒三角」。原來企業就是一個「正三角」結構，下面是員工，中間是一層層的管理者，上面最高是領導。海爾當時改成一個「倒三角」結構，員工在上面，領導在下面，領導為員工提供服務。
當時我在美國佛羅里達和IBM的郭士納午餐時說到這一個問題，我在餐巾紙上畫了一個正三角又畫了一個倒三角。他說他在IBM乾的時候，就準備這麼做，但是始終沒敢做。因為一旦亂了，這四十萬人就麻煩了。其實不是很多企業不想做，而是大家都認為這樣做的風險太大了。
到現在，海爾完全變成生態組織，這意味著不是一個企業對著幾個用戶，而是企業、用戶和供應鏈都連到一起形成一個生態；生態組織有生態收入，生態收入不僅是產品收入還有其他服務收入；生態組織基礎上搭建生態品牌：三者構成我們今天的「三生體系」。
談「自以為非」
自以為非的觀念很重要，一般做企業都會「自以為是」，認為比別人更好，很難「自以為非」。
（在西方哲學體系）這對應的就是黑格爾（的理論），他提出所有的發展都一定是不斷的自我否定。所謂的自我否定，不是說不好，而是不斷地否定昨天，再去爭取更好的明天。所以他提出一個正反合三級式的理論。
所謂的正極，就是現在做好了一件事兒，但是考慮到可能會有更大的發展，通過反極把正極給否定，但是在否定當中有肯定，最後又形成一個合體。所謂的合體就是否定之中的否定。
實際上中國2500多年以前，老子在《道德經》里也說到這點，就是「萬物負陰而抱陽，沖氣以為和。」所有萬事萬物都有陰陽兩面，這兩面一定是互相鬥爭的，鬥爭到最後是提升。
1922年，獲得諾貝爾物理學獎的丹麥人玻爾寫了一個關於他獲獎的理論基礎是什麼的獲獎感言。他畫一個陰陽圖，其實就是說萬物都是負陰抱陽，陰陽兩面在鬥爭。然後寫了一句話對立即互補，兩個對立事物不要排斥，最後是互相補充的。
「自以為非」其實是一個跟著時代不斷前進的過程。如果要探索一個新的模式，或者是探索一種新的路徑，「自以為非」非常重要。
談動態能力的演化
所謂的動態能力就是我今天的能力是世界第一，明天能不能還保持是。如果沒有動態觀念，靜態地認為自己就是第一了，那明天一定不是了。
海爾有一句話，「沒有成功的企業，只有時代的企業。」因為所有的企業，不能說你成功，所謂的成功只不過是踏准了時代的節拍，你只不過是在正確的時間做了正確的事兒。問題是我們是人不是神，不可能永遠踏準時代的節拍，總有一天會踏空。
美國人大衛·梯斯提出一個概念叫做動態能力，就是更新企業核心競爭力的能力。這裡面有一個問題，首先就是一個企業有沒有核心競爭力，有了核心競爭力，不能停下，要不斷地去更新。
什麼叫做核心競爭力？核心競爭力就是創造用戶價值的能力。如果企業能夠創造用戶價值，就是有核心競爭力。企業佔有動態能力一個制高點，有了一個核心能力之後，能夠繼續演化、繼續推進，這一點我覺得非常難，因為大家都會自我欣賞。
談把員工變成「自主人」
來的員工，都是為了完成這企業的經濟目標而存在，但是今天是為自身的價值體現而存在。
企業裡面從來沒有「自主人」的概念，員工都是執行者。過去企業有兩種人，「經濟人」和「社會人」。「經濟人」意味著，人要嚴格管理，多干多給錢，少干少給錢，不好好乾開除。後來通過霍桑試驗、馬斯洛人的五種需求等理論演進，發現人還是有情感的，要做社群，即「社會人」。這裡面做得比較好的就是日本企業，他們認為應該關注人，日本企業80年代就發展起來了。
但是日本企業的問題是什麼？日本企業仍然是非常嚴格的科層制管理。他是科層制管理加上了團隊。全世界都學習日本企業的時候，德魯克始終沒有稱讚豐田模式。為什麼？因為豐田模式沒有體現出人的尊嚴和機會平等。每個人都有尊嚴，每個人都可以發揮自身價值。機會平等不是領導安排做什麼，而是機會可以使每個人有自己發展的機遇。
海爾現在提出「自主人」，每個人都可以自主發展，每個人都可以發展得很好。這在過去的經濟理論當中沒有。像古希臘科學家亞里士多德所說，人的幸福在於自由發揮人的最高能力。
「自主人」就帶來一個問題，企業能不能給他創造一個自由的天地呢？如果還是天天指揮他幹什麼，他就不可能自由發揮自己的最大能力。康德在他最後一本書當中說到，人具有一種自己創造自己的特性，因為他有能力根據他自己所追求的目的來使自己完善化。其實每個人，都會知道自己的目標是什麼，自己還有什麼能力和價值，會自己完善，把自己的價值發揮到最大。
原來企業對員工，所有的世界大企業都是，選育用留，用四個階段考察和選拔員工。但是這都是以企業為主體，而不是以員工為主體。現在我們（的人力資源體系）變成了開放的，全球的人力資源的一體化，海爾稱之為「世界就是我的人力資源部」。所以R＝G，人力資源等於全球化，在R＝G平台上面孵化創客。換句話說，不是說內部員工一定成為創客，而是說所有可以成為創客的人，不管哪裡人都可以到平台上面來。這個實現了德魯克所說的，「組織的增值就是解放並激活人的能力，而不僅僅對產品。」
談「三權讓渡」
組織從科層制變成一個自組織，也就是說從他組織變成自組織。不是現在很多管理著作所說的放權，而是讓渡權力。把領導的權全部讓給員工，就是三個權力——決策權、用人權和分配權。這一個組織才可以自我運作。這些員工也可以在裡面發揮他的作用，創造它的價值。
「三權讓渡」是探索「人單合一」非常關鍵的一條。
每年來海爾參觀的企業大概上萬家，（企業家們）問我（管理變革）第一條該做什麼？我說三權讓渡，他說不行，那樣就亂了，我都控制不了員工怎麼可以呢？
其實每個人都可以擁有這三個權力。哈耶克1960年提出「理性不及」的概念，人不可能把整個世界認識清楚，所以說人的理智總是不足，總是有限的。這一點就帶來兩個問題：第一，所有的領導，特別是那些成功企業的領導，不認為他「理性不及」，認為他無所不能，這可能會帶領企業走向深淵；第二個認為既然理性不及，那麼普通員工更理性不及，你們還不如我，我來指揮你們。
哈耶克認為，每個人都是理性不及的，但是每個人都有他的特點。發揮他的作用，每個人都可以在某一個方面成為專家。因此，管理層把權都讓出來，讓員工充分發揮作用。最後變成各個方面的專家，企業就會具有非常強大的競爭力。
談對線性管理的顛覆
線性管理有一百多年的歷史了。我們可以把線性管理比喻成打一個固定靶，目標放在這裡，只要訓練有素一定可以打准；現在是非線性時代，個性化需求時代，一定是飛靶，沒有辦法知道目標是從哪裡出來的。
海爾希望建立一個新的管理體系，我們把它叫做「三個零」目標，用戶零距離，體驗零延誤，流程零簽字。
過去企業與用戶有距離，開發就是瀑布式的，從調研到研發，到製造，銷售，像瀑布一樣，一級級地流下來，流下去之後回不來。我們現在的開發是迭代式，根據用戶體驗一代代地迭代。
以洗衣機為例，別人一般一年開發一代，日本一般是兩年開發一代，我們第一代可能用了三個月，第二代用兩個月，第三代用四五十天。（這樣的研發速度）不是靠顧客而是靠用戶，靠交互用戶。交互用戶數也在上升，銷售數字也在上升。
因為有不斷的交互需求，產品引爆當天一代售出15萬台，二代售出20多萬台，三代售出30多萬台。這跟過去分銷體系完全不一樣。這是一種非線性管理代替線性管理。過去（研發）一定是一級級上報，同意不同意開發，但現在不需要上報，直接開發就行。
談「三自組織」對科層制的顛覆
傳統的組織就是科層制，金字塔式的。在2013年海爾把一萬兩千多個中層管理崗取消掉，要麼創業，要麼離開。組織就變成一個平台，一下子分散成幾千個小微，一般來講不超過八個人一個小微。這些小微可以自主創業，所以我們叫做「三自組織」，就是自創業，自組織，自驅動。
所謂的自創業就是只要找到了市場的一個難題，創造一個市場性機會就可以提出來。提出來之後，自己在網上可以找志同道合的人共同來創業。所謂的自驅動，因為沒有領導，用戶就是你的領導，用戶需要什麼你創造什麼。社會風投投資之後，你要跟投。自己的資金也在裡面，自己的意願也在裡面，這就是自驅動。這就是德魯克所說一個組織最重要的是能夠自我管理，自我創新。
原來科層制是一個筒倉系統，一個部門就是一個筒倉，所有的部門是互不相連的。但是在現在我們希望把（企業）打造成生態系統。就像一個星際系統，恆星有一群行星圍著轉，行星又有衛星圍著轉。這些企業之間互相有吸引，而且互相牽動進行運轉。
這解決了一個企業長期想解決而解決不了的問題，就是兩元組織的問題。兩元組織是指一個組織如果同時追求兩個不同目標，而這兩個目標最終都難以實現。比方說，大企業想創新難，這是因為大企業要追求完成股市的利潤指標，不敢創新。但是在矽谷，小企業想做大又難，但小企業可以創新。所以在斯坦福大學演講時，我說你們坐落在矽谷，矽谷有一個矽谷悖論，為什麼呢？就是說他在矽谷創業時做得非常好，一旦上市變成大公司又和用戶離遠了。這是因為內部官僚主義非常厲害，所以解決不了這一個問題。因此海爾把整個企業變成一個創業平台。每一個小微都沒有自我限制。
海爾創造了共贏增值表取代過去的損益表。共贏增值表最大的不同是它不僅僅是產品收入，重要是生態收入。所以說美國管理會計師協會跟我們共同推進這一張表。舉一個例子，過去賣冰箱，冰箱就是一個產品。現在賣冰箱，把它和有機食品供應商連接起來，和烹飪的用戶連起來。用戶買的不僅是一個電器而是一個網器，而且能夠指導烹飪最合格食物和方法。這一部分就會產生生態收入。這是顛覆傳統經濟理論的一個模式。傳統的經濟理論一定是邊際效益遞減，因為產品越賣，每一台的收入越低，海爾變成邊際收益遞增，因為它是生態收入。