29 11 月 前瞻者說 | 專訪香港創業創新研究院院長曹仰鋒
前瞻者說 | 專訪香港創業創新研究院院長曹仰鋒：穿越危機，企業如何在逆境中實現持續增長？
隨著全球與周邊經濟體的競爭加劇，在全球經濟增長放緩和保護主義抬頭的今天，將單個城市的優勢與大環境廣闊市場、完整的產業體系、科技實力等優勢結合起來是發展的必然趨勢。
許多城市規劃建設從區域層面升級成國家發展策略層面，諸多產業體系發展已經成為了我國參與全球競爭的重要載體，這也延伸出在產業體系全面發展的進程中，將遇到的機遇與挑戰。
而在新時代下誕生的《前瞻者說》，是前瞻經濟學人傾力打造的產經類觀點訪談欄目，深耕於城市與企業的共生關係，希冀通過行業前沿的先鋒力量，以他們自身過往的行業經歷，體察在社會變革風暴來臨時，憑藉獨到思考和敏銳判斷，為更多從業者、前行者帶來行業上的新知與遠見，一起探索全球產業創新秩序和機遇。
前瞻者說本期嘉賓
香港創業創新研究院院長 曹仰鋒
標籤：戰略管理 · 組織變革 ·組織韌性
時長07:51
2020年註定要在人類經濟社會發展史上留下重重的印記！
一開年，新冠肺炎疫情來勢洶洶，隨後波及全球，世界被迫按下暫停鍵；全球資本市場經歷了暴風驟雨式的跌宕起伏，被譽為「黑金」的原油竟然進入了「負油價時代」、美國股市10天內4次熔斷，讓股神巴菲特也驚呼：活了90年也沒見過這種場面。
危機之下，企業在夾縫中求生存，活下去成為很多民企在這一年的唯一目標。然而，面對進化史上的每一次巨變，倖存下來並最早復甦的往往是那些生命力最頑強的個體。
企業亦是如此！
曹仰鋒博士在《組織韌性》一書中寫道：「只有高韌性企業能夠穿越多次生存危機，從危機中快速復原，走出困境，還能夠利用每一次危機帶來的成長機會，實現在逆境中持續增長。」
本期前瞻經濟學人訪談欄目《前瞻者說》有幸與曹仰鋒博士一起，深入探討幫助高韌性企業走出危機並實現持續增長的背後秘訣——組織韌性。
曹仰鋒博士是香港創業創新研究院（IOGEI）院長、北京大學光華管理學院管理實踐教授、頤元書院創始人、北京大學光華管理學院博士後，斯坦福大學訪問學者。
一、於變局之中開新局，於危機之中育先機
幾乎每一家企業自誕生之日起，都會遭遇各種各樣的危機。面對浩瀚莫測的市場經濟大海，如何迎擊風浪、披荊斬棘、成功抵達彼岸，成為企業家們最關心的頭等大事。
曹仰鋒將企業危機分為兩大類型——外部危機和內部危機。
外部危機是由於外部經營環境突然發生很大變化導致的危機，例如2020年暴發的新冠疫情。這類「黑天鵝」事件是偶然突發性事件，在企業發展過程中，黑天鵝事件的出現是確定的，不確定的是你無法知道它何時出現，以什麼方式出現。
內部危機的表現形式則多種多樣，例如領導人的變故、人事問題、企業受到外界顛覆性技術的衝擊等等。總而言之，無論是外部危機還是內部危機，都可能給企業造成不同程度的傷害。
但曹仰鋒也表示，大多數公司所面對的危機往往是由於技術變革帶來的，因為商業模式從本質上來講還是以科技為驅動力的。每一次新技術的出現就是一次顛覆，而對於傳統企業來說則是一次生死考驗。
因此，在黑天鵝事件頻發、競爭模式升級的時代特色下，在所有組織情境中，「韌性」這個概念開始被越來越多地接受。
在《組織韌性》一書中，曹仰鋒選取了西南航空、蘋果、微軟、星巴克、京瓷、樂高6家高韌性企業，透過對這些企業的分析，凸顯了「組織韌性」對於成就偉大企業的重要意義。 
其中，作為核心案例的西南航空是一家在世界商業史上充滿傳奇色彩的公司，也是一家創造了奇蹟的公司。在其長達47年（截至2019年）的經營歷史中，沒有一年是虧損的。
而且，從1972年至2019年，西南航空還經歷了多次生存危機，比如1979年的石油危機、1982-1983年的經濟危機、1990-1994年的經濟危機、2001年的9·11事件、2008年的金融危機、2019年的波音737 MAX事件等，這些危機都給西南航空帶來重大的生死考驗。
然而，西南航空不僅成功穿越了過往的危機，還創造了世界航空史上前無古人的紀錄，已經成為全球第三大航空公司。
西南航空是當之無愧的高韌性企業。
總而言之，一家企業擁有的組織韌性越強，越有助於企業快速從危機中復原並獲得持續增長。反之，如果一家企業的組織能力越弱，越會導致其在危機中越陷越深，最終被危機吞噬。
二、脆弱性企業如何成長為高韌性企業？
曹仰鋒根據「組織韌性」的強弱程度將企業分為四類：脆弱性企業、低韌性企業、中韌性企業和高韌性企業，並強調組織韌性不是一項單一的能力，而是一個能力組合，包括戰略韌性、資本韌性、關係韌性、領導力韌性和文化韌性。
但滴水穿石，非一日之功！
「韌性」這種能力需要長期的投資才能逐步積累和沉澱，才能夠形成公司抵禦危機的核心力量。因此，企業要在夏天時就為冬天的到來準備棉衣。
「組織韌性必須前瞻性地規劃，前瞻性地布局，這種能力的塑造是一種重要但不緊急的事情，」曹仰鋒說道。
那麼，企業應該如何培養自己的韌性呢？
組織韌性包括五個維度，在短時間內很難面面俱到。因此，曹仰鋒給出了一條捷徑——從企業最脆弱的地方入手！
而企業最脆弱的地方，往往是資本的韌性，也就是充足的現金流。
去年年初，受疫情影響，很多企業遭受生死危機的挑戰，尤其是餐飲業。由於門店長期停業、營業額驟降、現金流壓力劇增，相當一部分餐飲企業面臨資金鏈斷裂的困境。西貝餐飲創始人賈國龍疫情期間的一句「即便貸款，西貝賬上的現金也撐不過三個月」更是引發社會巨大關注，餐飲業巨頭居然也陷入資金告急的困境。
此外，影視行業、線下書店、KTV等也是愁雲慘淡，紛紛停擺，承受巨大資金壓力。颶風之下，每個人都危若累卵。
常言說，家中有糧，心中不慌。當危機來臨的時候，現金就成了戰勝危機的「壓艙石」。
經歷過4次生死危機的西南航空意識到，只有在「好日子」的時候為「壞日子」的到來做好準備，才能戰勝「壞日子」帶來的危機，這形成了西南航空獨特的經營哲學，其核心思想就是「有備無患」。
除資本韌性外，曹仰鋒認為企業還可以從關係韌性著手構建組織韌性。
高韌性企業將共同富裕視為與員工、顧客、投資者以及其他夥伴之間互惠關係最根本的要素，它們將打造「利益共同體」視為長期戰略目標。
例如，西南航空「不裁員」、「不降薪」政策極大提高了員工對公司的忠誠度，所以在危機來臨時，他們勇敢地與公司站在一起，甚至自願拿出工資去讓公司購買燃油。如果沒有企業與員工之間長期培養的互惠關係，這是不可能發生的。
總之，不同企業在韌性方面所面對的挑戰和脆弱點不一樣，因此需要找到自己的脆弱點，然後從脆弱點開始長期堅持塑造韌性，否則短期內很難看到效果。
三、房地產企業走出經營危機需重塑商業模式
近期，房企債務違約現象愈演愈烈，部分知名企業甚至遊走在破產邊緣。房地產企業的脆弱性在危機面前暴露無遺。
曹仰鋒表示，當前房地產企業面臨的危機既有外部因素也有內部因素。
從外部來看，疫情也對房地產行業造成不小的衝擊。受疫情影響，多地線下售樓處曾一度停止營業、項目開復工延遲，房地產企業不得不面對銷售承壓帶來的資金緊張；另外高企不下的房價也引發了不少問題。
但與外部相比，房地產企業面臨的危機更多是來自內部的。它特有的運營模式——高周轉、高負債、高槓桿——導致了其內部的脆弱性。當前遭遇危機的房地產企業，不少負債率高達90%以上，而高負債率一定意味著高風險。
此外，去年8月房企融資「三道紅線」監管政策出台。這次的監管要求房企管住有息負債，同時降低負債率，如果做不到，房企融資將受限。融不到資，就容易引發現金流風險。何況，不少房企融資高發「借新債還舊債」。
這一切都為房企的債務危機埋下隱患。
因此，曹仰鋒認為中國房企需要重塑自己的商業模式，否則在危機襲來之時將脆弱不堪。
最典型的一點在於資本的脆弱，不具備組織韌性中提及的穩健資本。
穩健不是保守，而是激進與保守之間的一種平衡。當前，不少房企擴展速度太快，過於激進，必然會埋下很多大雷。就好比在高速路上開車，速度太快，在100米內遇到障礙物，連反應的時間都沒有，最終結果可想而知。
重塑商業模式或許會帶來陣痛，但房企也可能迎來新的發展契機。
時長06:17
四、他山之石，可以攻玉
真正的強者，善於從順境中找到陰影，從逆境中找到光亮，時時校準自己前進的目標。
儘管面對新的科技革命和產業革命，藉助信息化手段推動的經濟社會得以以前所難以企及的速度發展，但「黑天鵝」、「灰犀牛」的影響常常在提醒聲中不期而至。從知名企業應對危機、持續增長中得出的認識、措施、經驗教訓與思考，無疑將成為每一位企業家的可貴借鑒和參照。
正如巴菲特所言，人活得越久，見的事情越多，企業亦是如此。從那些具有數十年甚至上百年發展歷史的企業來看，活得越久，經歷的危機越多，也正是在危機的一次次錘鍊和磨難之中，企業不斷從衰落走向繁榮，從平庸走向卓越。
《前瞻者說》 前瞻眼界 先於世界
·策劃：葉青、高庭婷
·監製：林楠深
·撰文&採訪：陳怡琦
·拍攝&後期：黃小烽、許曉婷、葉青
·設計&排版：黃雅麗、蘇芊、葉青
·特別鳴謝： 中信出版集團&曹仰鋒博士對本期欄目的內容支持