華為式創新與海爾式創新——兩條道路考驗中國製造

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全球市場認可聚合化創新之路vs平台化創新之路度

當今，中國製造業企業面臨兩條主要道路：聚合化創新之路（第一道路）與平台化創新之路（第二道路）。

聚合化創新之路，指企業通過自我與他者構建命運共同體，最大程度地集聚「源創造力」，實現自主創新。聚合化創新之路以華為公司為典型代表，也可稱之為華為式創新。

平台化創新之路，指企業通過自我與他者形成利益共同體，利用外部組合平台上的「流創造力」，實現他者創新。平台化創新之路以海爾公司為典型代表，也可稱之為海爾式創新。

兩條道路的存在看似皆具備充分和必要條件，然而仔細分析，似有很多值得商榷之處。

1、技術與市場的非交換性原理

市場換技術是「美麗的肥皂泡」，典型案例就是我國汽車產業。世界一流技術無論花多少錢都不可能得到，其實很多時候花大價錢僅是買到了三流技術。這是我國改革開放四十年來的一大教訓。「國之重器」怎麼可能通過市場來交換？

第二道路的企業有一個假設：企業藉助互聯網環境建立面向全社會的開放式合作平台，假設平台化可以產生核心競爭力。

這一假設之所以難以實現，關鍵點在於技術與市場的非交換性原理：企業不可能通過市場獲得世界一流技術。真正的世界一流技術絕對不會簡單地通過市場來直接交易，而是通過世界一流技術所產生的全球絕對控制力與壟斷利潤來實現市場價值。

如果把企業發展的希望寄托在「市場換技術」這一假設上，就有可能將企業的命運交給他者，又怎麼可能把控自己的命運？

互聯網環境下易於建立企業對外合作平台，主要是在信息流主導下的現代物流網（例如零庫存）與資金流網（例如加快資金周轉率），而非產品研發創造方面的深度緊密合作（能夠個性化定製就不錯了），合作的深度與價值均屬於產業與市場範圍而不是產業與高科技範圍。

因此，企業平台化之所以會成為一大陷阱，最大問題就是沒有解決合作者之間的「無機體」轉化為「有機體」這一難題。

平台上的所有合作者均是利益獨立者，形成無機關係網；

無論互聯網平台帶來多少利益，始終還是利益共同體，而不可能建立命運共同體，形成有機關係網；

契約方式的純利益合作關係，有利就合作，無利就散夥，誰也沒有制約誰的權力；

片面的、單純的、機械的、短期的利益合作關係看似可靠，其實就像布朗運動那樣極其不穩定。

利益永遠沒有最大點，一旦有其他合作者開出更好條件，立刻分手，猶如緊靠在一起的兩塊石頭，看似關係緊密，一旦振動，立刻分離。

這是第二道路的最大危險點。

相反，第一道路則不會有這類危險，通過聚合化自我創新之路，所有企業元素均像有機體那樣形成命運共同體。第一道路與第二道路的本質區別正是有機世界與無機世界的本質差異，各自的生命力相差懸殊。

世界巨頭主導形成極其複雜而微妙的企業生態系統，全球產業鏈的上下游協同力強大，並以產業鏈競爭方式搶得很大的世界市場份額。

這是第一道路的必然結果，華為的成功就是鐵證。

第二道路的企業也許短期可以獲得比較大的發展空間，畢竟平台上聚集了數以億計的單晶硅式的創業者，也許有一點小技術（世界一流技術往往把控在全球巨頭手中），可以對產品進行個別甚至局部的微小創新，比如外觀創新、款式創新、顏色創新、實用功能創新等，但不可能有原始創新，「源創造」明顯不足而「流創造」不少，在全球產業鏈中處於價值低端環節，難以搶佔產業鏈的制高點，其新增價值並不多，無法像華為那樣產生顛覆式的市場效應。

當然企業也可以找到低端消費市場，有些甚至還有較強的生命力，畢竟中國低端消費者數億人，年市場總量超過10萬億元。

儘管低端市場的產品規模龐大，但不可能構建全球產業鏈的高端化競爭格局，價格戰成為常態甚至變態，企業往往會陷入自殺式競爭陷阱，全產業鏈總利潤率極低，所有參與者在殘酷競爭中分享微薄利潤甚至僅僅保本。

猶如做苦力的勞動者，哪怕付出巨大代價也沒有多少純收入，長期掙扎在死亡線上，成為社會最底層。

這是走第二道路的殘酷現實，也是創業大面積失敗的一大根源。

眾所周知，核能與化學能的差異極大。第一道路與第二道路最終所產生的「企業能量」猶如核能與化學能的驚人差異。

第一道路遵循了道法自然，在主客一體化基礎上實現了萬物一體，天道、地道與人道的內在一致性；內我思維方式追求崇高的道德和神聖的使命；自我與他者按照生物原理形成了企業生命體；企業聚合創造精神基礎上的內外利益一致性，不同的產業領域與市場時空實現多維度的對立中同一；企業文化的同化力與涵化力呈現幾何級數般增強；將傳統製造業企業的低維時空生存方式飛躍到高維時空生存方式，優先獲得全球優質而稀缺的戰略資源（主要是世界一流的科學家資源），構建類似粒子加速器的價值生成機制與企業發展機制。

第二道路則是聚則為生、散則為死且「聚難散易」，自我與他者在對立中沒有同一；外我思維方式將自我與他者按照齒輪原理形成一個個類似水庫那樣的獨立利益系統，機械式的內外利益分享機制，僅靠利益合作這一紐帶相連接而非內在生命體；企業形聚而神散，猶如泥捏的巨人，企業文化的同化力與涵化力在有形或無形的內耗中減弱甚至消失，企業低維時空生存方式限制了資源整合價值度；外部組合式的利益集合體約束價值生成機制的內涵式功能而只有外延式功能，類似青藏高原缺氧容易導致企業窒息。

1、難在何處？

聚合化創新之路為什麼難走？

難在猶如平地造山，造小山丘容易，而要造大山就難了，如果心浮氣躁，急功近利，就難以有足夠的恆心發揚愚公移山精神。

一旦「走捷徑」成為時髦話題（所謂「捷徑」=小聰明而非大智慧），「賺快錢」成為最大誘惑，那麼要用畢生的心血來造「企業大山」，就必須有崇高的事業理想和偉大的奉獻精神，能夠經受住一切誘惑。

2、為什麼不得不走？

「走別人的路」永遠只能「吃別人的殘渣剩飯」，「走自己的路」才有可能「吃到山珍海味」。聚合力量自主創新之路正是「走自己的路」。

世界知名品牌風光無限，像一座座巨峰屹立在世界經濟舞台上。中國要從經濟大國轉變為經濟強國，從數量型發展轉變為質量型發展，最根本的一點就是造出一座座世界經濟巨峰，即培育具有全球競爭力的世界一流企業，而企業聚合化創新之路則是唯一的道路。

 3、為什麼華為走得好？

華為的企業文化揭示了它最深刻的本質特徵：一個靈魂（華為價值觀）、兩個源泉（軍人文化和群狼文化）、三個支點（人才戰略、組織創造、培訓專業化）、四個功能（企業精神、貢獻文化、混凝土功能、持久創造力）。

這些造就了華為強大的文化力，也是其特殊的生產力。

為什麼華為擁有優秀的企業文化？最根本的原因在於華為的價值觀：活下去—— 要活，大家一起活。

這是一種道德境界，命運共同體遠遠比利益共同體強百倍，這是儒家思想的生動表現：仁者愛人。

傳統勞資關係中，老闆與員工的利益分離化甚至尖銳化，不可能形成命運共同體，甚至利益共同體都很難形成，無論多麼美麗的文化都是水上浮萍。

在華為，任正非沒有專車，自己在機場打計程車是常態，他的手機通訊絕不報銷私人費用。創業者塑造道德榜樣，企業文化落地猶如江水自流。

以德治企、以德服人是華為的道德哲學；遵循最小熵原理而誕生的華為文化場，形成了獨特的企業耗散結構；華為組織時空遵循黎曼幾何原理，華為文化場的時空曲率張量最大化，呈現類似芬斯勒時空的華為文化時空；華為創造了類似森林那樣的複雜而強大的企業生態系統，18萬華為人產生類似金剛石的正三稜錐組織結構，在此基礎上創造了「霍爾三維結構」：華為時間維與華為邏輯維形成組織平面時空，並與華為知識維形成華為運作的三維結構，前瞻性問題在霍爾三維結構中得以精準快捷地解決。

這就是華為的聚合化創新之路。

1、什麼能變，什麼不能變？

求變是企業本能，問題是怎麼變？變的依據與條件是什麼？變好還是變壞？

大變革時代，惟一確定的就是在他者不確定性中尋找自我確定性。

第二道路之所以容易失敗就是因為沒有找到自我確定性；第一道路之所以能成功就是找到了自我確定性，無論未來全球大市場怎麼變都有自我快捷精準的應對辦法——以不變應萬變，不變的正是自我聚合創造中始終保持著全球領先的世界一流技術（源創造力）。

平台化企業有一大弱點：

平台上是外延式合作關係網，全面開放下的利益鏈條建立在缺乏世界一流研發能力的鬆散合作之上，每個員工成為獨立利益體，並與社會相關係統形成純粹利益分配基礎上的短期表層合作機制。

利益共同體很難形成命運共同體，追逐短期利益成為員工的本能，看似龐大的企業利益體類似一片草原，遠看挺美，近看則擔憂。

這類企業沒有類似於森林企業那樣複雜而充滿生機的生態系統，因為森林的食物鏈（網）遠遠強於草原的食物鏈（網），各自的生命力必然出現天壤之別。類似草原的企業因為食物鏈短而不可能產生強大的內生力。

這類企業存在文化變質：一個缺陷（缺乏核心創造力）、兩個假設（假設平台產生核心競爭力與產業生命線）、三大損失（管理人才損失、長遠利益損失、企業集體力損失）、四個危險（利益合作中斷危險、產業邊緣化危險、管控力弱化危險、組織自我解體危險）。

外強中乾的企業必然減慢發展速度，競爭中逐漸處於劣勢。

 2、 「去製造化」是主動選擇，還是被動選擇？

如今製造業利潤越來越薄，由此帶來了「去製造化」。

但是對於在核心技術專利優勢、產品品質把控能力、品牌附加值等方面不足的企業，「去製造化」並不適合。

中國和發達國家相比具有廉價勞動力這一傳統優勢，製造業絕不能放棄，不能因為中國創造而放棄中國製造，「產業空心化危機」對中國製造業企業非常危險。

企業放棄多年積累的強項而被動轉向「非製造化」，沒有元動能的企業猶如沒有翅膀的鳥，依靠一陣風或許可以飛起來，卻並不可靠。而華為則像雄鷹翱翔天空。主動飛翔與被風吹起來的本質差異驚人。

大規模個性化定製的背後是世界一流的研發力量與新產品創造力，頂級人才的集體創造力非常重要，涉及世界級難題必須集體攻關，相對而言，單個人的孤軍奮戰困難重重。華為集聚一批世界頂級科學家就是明證。

平台化企業的發展從內集聚方式轉向外延化方式，非製造思想企圖藉助市場手段獲得全球一流創造力十分困難。

其實，非製造思想的背後是非企業化價值觀，將企業除核心層外的員工「趕入」市場，在市場而非企業進行資源整合，企業無形中自我解體，僅留下品牌概念而非實體概念。

缺乏世界一流的創造力正是平台化企業的致命傷。

平台化企業的「去製造化」絕非主動選擇而是被動選擇（無奈選擇），既然沒有華為那樣深厚的世界一流研發技術底蘊，也許去製造化是一條路，哪怕是一條不歸路也要試一試，這在一定程度上是一種賭博心理。

3、龐大的企業軍團是緊密的集團軍還是鬆散的小團體？

平台化企業的兩大假設：假設平台化可以產生企業的核心競爭力，可以全面延伸產業鏈並延長生命線。

在全球競爭日益激烈的今天，產業鏈上下游沒有形成命運共同體的平台化，很難實現這兩大假設，在相互利用中賺快錢，到最後也許根本賺不到錢，哪裡有集體智慧創造效應？

平台上的合作者均是契約關係而非命運共同體關係；純利益之上的關係必然鬆散，既不可靠，更不牢固；大量合作者猶如在農貿市場中，看似熱鬧其實賣家與買家僅是單純的利益交易甚至隱藏著無數陷阱；無論是100萬人還是1000萬人均純屬利益共同體而非命運共同體。

平台化企業只剩下平台主、小微主和創客三種人，開放式創客平台——平台化企業生態圈，為創業小微企業提供設計、製造、銷售等方面的必要支持（不提供世界一流的源研發），對接外部資源，吸納外部人才的配套服務，建立適合創業者及小微公司生長的「土壤」，可以培育一批中低端市場的創業者或小微公司，即市場平面化發展而非市場高度化發展；很難培育一批搶佔全球高端市場的佼佼者；大量創業者和小微公司被迫擁擠在市場中低端，利潤微薄。

市場的高端化與低端化是一流企業與二三流企業的「分水嶺」，也是第一道路與第二道路的「十字路口」。

平台化企業的組織原子化，消滅企業中層組織而產生數萬微小公司，每個員工成為獨立競爭的市場分子，誕生了一批巨型互聯網+（互聯網上形成的縱橫交錯、跨產業、跨領域、跨業態的開放式合作平台）和類似「車庫咖啡」的創業孵化器。

互聯網時代的「聯產承包責任制」走得通嗎？企業源研發創造力哪裡來？如果「人單合一」僅是組織層與運作層的要素組合方式改變而非技術的源創造，還會像華為那樣擁有世界一流技術嗎？

4、為什麼不能避免公地悲劇？

平台化企業數以萬計的微小公司在互聯網平台上獨自整合資源，獨立與顧客「量子糾纏」，產生類似石墨的鱗片樣組織結構，組織硬度最小化與摩擦最大化並存。

華為的組織結構與平台化企業的組織結構正如金剛石的原子結構與石墨的分子結構，差異驚人。

平台化企業的組織結構因失去同舟共濟的互助機制導致企業內耗倍增，涉及企業公共資源的分享、企業品牌建設、企業形象維護、整合資源等方面，可能會出現公地悲劇（tragedy of the commons）。

每個當事人都知道企業資源將由於過度使用而枯竭，每個人對阻止事態的繼續惡化都感到無能為力，抱著及時撈一把的心態又加劇了事態惡化。

企業公共物品因產權難以界定而被競爭性地過度使用或侵佔，人人追逐短期利益最大化而長期利益最小化，形成惡性循環，企業集體力消失與企業創造力減弱。

企業表面上看還是完整的實體企業，而本質上走向渙散，企業發展成為無源之水、無本之木。

5、急功近利難創新

平台化企業的戰略定位是市場資源的整合者。自主經營體由員工自負盈虧，員工在巨大壓力下易於急功近利，追逐短期利益，使企業喪失集體創造力而缺乏核心技術，這將很可能成為企業的致命傷。

由於純粹的短期財務考核與物質刺激，自主經營體不會考慮產業鏈的核心技術專利、產品創新研發，沒有「源創造」而只有「流創造」，只會考慮在終端產品上進行外在的顏色、款式和形狀等方面的變化（雕蟲小技）。

這種經營模式過於強調短期利潤，考核頻率太快，不給員工投入時間和本錢，隨時拿利潤指標來考核，長此以往，無論是員工還是企業，對於未來的技術布局、專利布局、研發投入、核心競爭力培育、品牌維護、企業精神和企業文化建設等方面都會產生困擾。

隨著製造企業的創新越發困難，一個企業需要傾注大量的資源和精力在研發上面，急功近利必然導致企業在前瞻性研發和技術方面出現大問題。

 6、未來的平台化企業「霧裡看花」

傳統製造企業平台化的變革看似驚天動地，然而強制淘汰數十萬名管理人才，無形損失有多大？

管理方式創新代替科技創新，組織創新代替研發創新，產業橫向發展代替產業深度發展，信息力代替研發創造力（信息≠知識≠智慧），市場低端廣度發展代替市場高端精度發展，企業變革依然沒有將重點放在高科技研發領域，這與華為形成強烈反差。

面對全球產業鏈的激烈競爭，未來的平台化企業在高度分散競爭中獨立求生，將會不斷累積企業系統的熵而增大企業內耗；共同利益體將會無形解體，尤其嚴峻的是命運共同體消失、責任共同體虛幻化。

誰為企業未來承擔終極責任？企業意志力怎麼統一，創造力哪裡來？企業精神無形破壞，好比江水決堤後亂流。

企業管控力弱化，企業內外是單純的利益合作關係，哪有管控力，誰管控誰？竭澤而漁的思想必然追逐短期利益最大化，哪裡還有企業組織力和集體力？

平台化企業通過把大企業做小，試圖解決企業自身困境，為什麼不像華為那樣做大做強？

由於企業文化的天然缺陷，不能吸引全球頂級的科學家集中進行顛覆式創新，沒有支撐做大做強的基石，只好選擇做小企業。

這一選擇最大的危險就是市場邊緣化，產業邊緣化，企業邊緣化，缺乏世界一流的研發創造力，僅靠平台上的資源整合就可以創造出世界一流的產品嗎？

這就猶如一條江河被截成無數的水庫，高度分散化的企業組織形態讓企業陷入有規模而無高度的平台化陷阱，大而弱的企業難以避免陷入產業鏈低端。

本來藉助互聯網採取小微創業模式並沒有什麼問題，不過這只是工業4.0的「一條腿」，「另一條腿」是世界一流的研發能力。

平台化企業的致命傷正是缺乏世界一流的研發創造力而不得不「單足前行」，猶如把「航母」自我解構成一支支「帆船」，也像一支正規軍自我解構為游擊隊；企業內部有競爭而少合作，一個個 「獨立水庫」缺乏江河般的力量，損失的集體力是一筆無形的企業財富。

傳統製造業的兩條道路很可能產生兩個結果：

第一道路的高歌猛進與第二道路的步履維艱。第一道路走的是命運共同體下的集體創新之路，猶如繁茂的森林那樣大而強，產生森林效應；

第二道路走的是利益市場化下的個體單元化求生之路，猶如千里草原那樣既大而弱甚至荒漠化，產生草原效應。

內容來源：企業管理雜誌
圖文編輯：華營管理私塾