香港創業創新研究院 | 回看 | 走出危機:為什麼組織韌性是化「危」為「機」的企業戰略選擇?
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回看 | 走出危機:為什麼組織韌性是化「危」為「機」的企業戰略選擇?

回看 | 走出危機:為什麼組織韌性是化「危」為「機」的企業戰略選擇?

為抗擊嚴寒,製作溫暖的棉衣太慢,而問別人借棉衣又太難。因此,凜冬將至,要想平安度過,就要在夏天就未雨綢繆,提早準備好過冬的棉衣。

4 月 8 日晚,Plug and Play 中國創新生態研究院「創新藏經閣」系列知識分享直播首期正式上線,由曹仰鋒博士主講、Plug and Play 中國管理合伙人趙晨先生特邀主持。超過 11 萬人次觀看了本次直播。

在疫情當下,曹仰鋒博士用前沿與深度的管理學洞見,分享了在本次新冠肺炎疫情「黑天鵝」席捲之下,企業抵抗衝擊、浴火重生,甚至能夠持續成長的制勝秘方——組織韌性。

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曹仰鋒博士在整期直播分享中,用多年研究、甄選與沉澱形成的卓越企業案例以及生動的講解,逐步為觀眾們深入剖析了「組織韌性」這一能力在企業管理中理論與實踐的核心重點。

在新冠病毒疫情對全球的衝擊之下,面對美國股市的 「熔斷」情況,巴菲特在接受採訪時曾說:「如果你堅持足夠長的時間,你會看到市場上的一切。我活了 89 年,也沒見過這種局面。」

曹博士指出,中國以及全球的企業要在這次巨大的危機中獲得歷練與成長,必須懷抱敬畏之心,再成功的企業也不能器滿意得,認為自己不可戰勝。

六家卓越企業案例:遭遇多次低谷,未曾陷落一蹶不振

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西南航空

經歷了四次大危機——石油危機(1979-1985),經濟危機(1990-1997),9-11(2001-2007),金融危機(2008-2015),卻能屢屢戰勝並抓住機遇獲得成長,實現相對穩健的盈利,從 1973 年至今持續盈利 47 年。

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1996 年蘋果陷入生存危機、瀕臨倒閉。1997 年喬布斯回到公司帶領蘋果團隊戰勝危機,並重塑商業模式,成為全球第一家市值達到 1 萬億美元的企業。

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微軟

2014 年微軟在消費端硬體和移動互聯網幾乎「全面潰敗」,薩提亞 · 納德拉擔任 CEO,帶領微軟走出轉型危機,重塑商業模式,成為市值達到 1 萬億美元的企業。

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星巴克

2008 年,星巴克瀕臨倒閉,霍華德 · 舒爾茨重新擔任 CEO,制定重塑計劃,帶領星巴克走出危機,並在以後實現了持續增長。

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京瓷

京瓷在過去 60 年的時間裡,遭遇互聯網泡沫、金融危機、大地震等多次危機,稻盛和夫帶領京瓷一一度過,連續盈利 59 年。

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樂高

從 1997 年開始,樂高陷入了長達 8 年的財務危機,瀕臨破產。2004 年,約恩·維格·克努斯托普被聘任 CEO,制定了艱難的復興計劃,終於浴火重生。

回看六家公司在危機中的成長軌跡,審視今時今日的疫情危機,對企業來說這些危機就像寒冷的冬季。

為抗擊嚴寒,製作溫暖的棉衣太慢,而問別人借棉衣又太難。因此,凜冬將至,要想平安度過,就要在夏天就未雨綢繆,提早準備好過冬的棉衣。

而對於企業來說,度過危機寒冬的「棉衣」便是「組織韌性」這一能力。

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「組織韌性」 是在危機中重構組織資源、流程和關係,促使企業在危機中快速復原,並推動企業持續增長的能力。它往往並非在危機來臨時就可以立即培養,必須做好長期的規劃。

而今天的企業往往已經身處危機之中,沒有時間再去等待。

對此,曹仰鋒博士建議,企業要從最脆弱之處開始審視自身的問題並行動起來、提高組織韌性,這樣才能做好長期抗戰的準備。

在提高組織韌性、成為高韌性企業的管理實踐中,有兩大核心問題:

  • 是什麼措施讓高韌性企業走出危機並獲得持續增長?
  • 是什麼因素塑造了高韌性企業的組織韌性?

曹仰鋒博士圍繞這兩個核心問題,剖析了如何掌握符合企業自身特徵、不可複製的「絕招」,以及驅動高韌性企業組織韌性的重要因素。

「精一戰略」塑造企業的戰略韌性

企業的組織韌性這一能力,實際上是戰略、資本、關係、文化與領導力五大韌性的能力組合。而五大韌性中的每一個背後,都有一項「修鍊」,即驅動因素。它們對應地分別是精一戰略、穩健資本、互惠關係、至善文化與堅韌領導。 曹仰鋒博士著重為大家分享了其中的核心與基礎——「精一戰略」。

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曹仰鋒博士講解「精一戰略」起源與內涵

「精一」一詞來自中國傳統文化著作《尚書·大禹謨》:「人心惟危,道心惟微。惟精惟一,允執闕中。」被稱為中國哲學中的「堯舜十六字心法」,人心有至善至惡之變,而「道心」這一至高原則卻很精微、難以堅持,因此一定要不斷「精一」,實現平衡。

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而「精一」放在當今視角審視企業戰略,則是在動蕩的環境中持續與專註地思考和立足於企業之「本」。

「精一戰略」的正確「打開方式」是四項基本原則:專註核心業務、堅持能力驅動、敬畏成長之心、內生增長模式

壹|專註核心業務

西南航空公司在四次危機中,從企業成立之初一直堅守「低票價」與「卓越服務」的戰略定位。

創始人赫伯·凱勒赫曾說:「我們堅持做我們最擅長的事情,並要做到極致,要做到被別人更好。」

西南航空的員工懂得如何找到公司的核心使命,並始終堅守、立足其上。

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這種戰略的一致性有助於企業去匹配獲取一致性的資源和能力,還降低了企業選擇的複雜性,能夠重點發力。

戰略的本質是選擇,選擇「不做什麼」和選擇「做什麼」同樣重要。

而採用騎牆戰略的大型航空公司,卻因為想要同時佔領高、低票價兩種市場,本身擁有的資源和能力難以匹配、支持,模糊了公司在顧客心目中的定位,損傷了企業的品牌認知。

貳|堅持能力驅動

稱霸歐洲的拿破崙卻敗於俄國廣闊的縱深與戰鬥的毅力;手握一個指南針的旅人不顧障礙悶頭前進卻無法成功穿越沙漠。

看似無關的歷史與生活案例,其實都能給予企業在培養組織韌性方面的啟示:

有了偉大的目標、宏大的戰略和方向還遠遠不夠,資源和能力不能脫節,要在實踐中動態匹配戰略的方向。

西南航空便是這樣,通過有效的措施降低人工和燃油兩大成本,始終保持低票價和低成本的競爭優勢,通過這種極致的運營支持自身的「精一戰略」,實現目標與能力的匹配。

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叄|敬畏成長之心

曾經一些華爾街「專家們」認為,西南航空需要以更快的步伐擴張。但西南航空卻從未採納,始終保持穩健的增長步伐,將年增長率設定在 10%-15%,甚至將其視為一種紀律。

而這種「持續性」和「紀律性」形成了核心競爭能力,提高了組織的「戰略韌性」。

肆|內生增長模式

高韌性企業的增長模式是以內生增長為主、外延擴張為輔。

星巴克陷入戰略迷失與發展困境的時候,霍華德·舒爾茨發現快速的增長導致遺忘了經營之本——「人」:合伙人、咖啡、顧客以及獨特的星巴克體驗,才是幫助星巴克走出危機的核心辦法。

曹仰鋒博士在即將出版的著作《組織韌性:如何穿越危機持續增長》中寫道:

在危機中獲得了勝利並不是因為你戰勝了危機,而是因為你長期保持了對危機的敬畏。

啟示與勉勵當下身處危機中的企業做好長期的「作戰準備」,懷抱敬畏之心去歷練與成長。

互動問答環節摘錄

Q:直播觀眾,A:曹仰鋒博士

互動問答 ONE

Q: 自疫情爆發以來,Plug and Play 也已經和許多創業公司有過交流,了解到他們在客戶流失、市場活動減少等方面都遇到了不小的難題。

曹博士在直播中分享了許多卓越企業的案例,比起大型企業,創業公司的生存能力要弱得多,對他們來說提高組織韌性更加需要側重哪些方面?

A: 小企業與大企業最大的不同是資源,小企業因資源不足往往不能彌補在發展中犯的一些錯誤。因此,企業越小越是要聚焦、專一,也就是今天所說的「精一戰略」。

核心是要思考三個問題——第一,什麼是最拿手的業務;第二,刪減不必要的業務;第三是保持現金的充足儲備。

在企業經營中「現金為王」,利潤是血液,而現金流是空氣。稻盛和夫就曾提出全員營銷對抗危機的觀點。小企業必須要聚焦資源和能力。

互動問答 TWO

Q: 在危機中企業是否應該減緩或停止創新的腳步,該如何平衡戰略上的穩健和創新的激進?

A: 戰略的穩健一定要靠創新。而創新是一個持續迭代的過程,我不提倡創新就必須激進的觀點。

而對中小企業來說,更應該採用「微創新」。在危機中不要以高速增長為目標,而是持續增長,放到長周期去看,那些擁有百年基業的企業都不是百米衝刺一蹴而就。

在危機中的創新要圍繞兩大指標的提高:資產利用效率(運營創新)與人員利用效率(管理創新)。

互動問答 THREE

Q: 開放式成長和創新生態建設在提高企業韌性、克服這次疫情危機方面能夠起到怎樣的作用?

A: Plug and Play 在近幾年的創新實踐中十分重視「互聯創新」這一概念;結合今天的主題,我想提到「韌性生態」。

韌性組織的背後將來一定是韌性生態。比如在企業的供應鏈生態圈中,沒有企業能夠單獨生存,危機當中沒有一個企業能獨善其身。

大企業要構建創新生態,小企業要融入創新生態。未來在互聯創新時代,企業有生態化和被生態化兩種命運。

互動問答 FOUR

Q: 本次疫情危機已從國內蔓延成為全球的挑戰,一些全球化企業的韌性會受到哪些挑戰?曹仰鋒博士有什麼判斷和預測?

A: 我個人認為,此次危機可能會對全球化產業布局帶來很大的影響,產業配套會為應對下一次危機而改變。

全球化企業在北美、亞太、歐盟三個主要區域,需考慮產業鏈的配套問題,在這三大區域要能夠配套自己的資源。

一個可借鑒的案例是海爾,海爾在國際化中一直堅持本土化的研發、生產和營銷,因此全球化的危機對其產生的影響相對來說會較小一些。

 

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曹仰鋒,博士,香港創業創新研究院院長,兼任Plug and Play 中國創新生態研究院院長,哥本哈根商學院博士,中國人民大學博士,北京大學光華管理學院工商管理博士後,美國斯坦福大學訪問學者。

研究興趣為商業模式創新與數字化轉型、組織行為與組織變革、平台生態圈等。

擔任多家大型企業戰略顧問,長期跟蹤研究海爾、阿里巴巴、亞馬遜、蘋果、豐田汽車、西門子等企業的戰略轉型。

在《哈佛商業評論》、《商業評論》、《清華管理評論》、《中歐商業評論》、《新華文摘》、《管理世界》等雜誌發表文章數十篇。出版《第四次管理革命》、《海爾轉型:人人都是 CEO》、《案例研究方法》等多部著作。

…….本文轉自《Plug and Play》



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