12 7 月 市值1.47萬億，微軟再登巔峰：這位CEO做到了
2020年將是全球經濟高度動蕩的一年，新冠疫情的全球大流行，不僅讓人們的健康面臨巨大威脅，也正把全球經濟推向深度衰退的邊緣。世貿組織總幹事阿澤維曾表示，由新冠疫情引發的經濟衰退及失業現象會比2008年全球金融危機更加嚴重。面對這場危機沒有人能置身事外，也沒有一家企業能獨善其身。直面危機、迎難而上是每個管理者的唯一選擇。
縱觀近幾十年經濟史，美國西南航空運營49年，卻在危機中持續贏利47年；樂高公司88歲，多次瀕臨絕境，可總是能浴火重生；蘋果公司曾瀕臨倒閉，現在卻一躍成為全球首個市值1.5萬億美元的科技公司；微軟曾深陷「戰略困境」，卻憑藉新任CEO脫胎換骨的重塑，逆風而上重回「萬億美元市值俱樂部」……
丘吉爾曾說永遠不要浪費一次好危機帶來的機遇（Never waste a good crisis.）。一個團隊、一家企業的成功與失敗，領導力是關鍵。而領導力更是帶領組織走出危機，逆勢翻盤不可或缺的核心戰略資源。
香港創業創新研究院(IOGEI)院長、頤元書院創始人曹仰鋒博士在新作《組織韌性：如何穿越危+機持續增長？》中拆解並研究了堅韌領導者的特質，並總結修鍊「堅韌領導」的方法與舉措，小編特此摘錄，以饗讀者。
堅韌領導者有多強？微軟CEO讓公司重登巔峰，2020年市值1.47萬億美元
1975年4月4日，20歲的比爾·蓋茨和比他大兩歲的保羅·艾倫共同創辦微軟公司（Microsoft），比爾·蓋茨擔任公司首任 CEO。從 1975 年到今天，微軟公司45年發展歷史上共有三任 CEO。在比爾·蓋茨時代，微軟公司創造了輝煌，奠定了在個人電腦時代操作系統的霸主地位。
但從2000 年到 2013 年，微軟公司年度凈利潤從 94 億美元增加到 219 億美元，而同期蘋果公司年度凈利潤從 7.9 億美元增加到 370 億美元，蘋果公司趕超了微軟公司並將其遠遠地甩在了後面。在此期間，微軟公司在資本市場上表現一般，其市值一直在 1000 億至 3000 億美元之間波動。其對抗谷歌公司和蘋果公司的戰略基本失敗，一時陷入了戰略困境，公司面臨極大的發展危機。
2014年2月4日，微軟公司迎來其歷史上第三任CEO ：薩提亞·納德拉。他認為微軟患上了「大企業病」，創新能力下降，內部官僚主義盛行。薩提亞立志要實現「微軟的重生」，但殘酷的現實使他必須要同時進行「兩線作戰」。這其中，向微軟內部的官僚主義開刀是最難的變革。薩提亞認識到，治癒大企業病需要有強有力的領導韌性，微軟的轉型也必須首先從內部突破，必須自上而下，先與高層管理團隊達成共識，然後從這個核心一直擴散到整個員工隊伍，這才是確保變革可持續的方式。
他首先提出了「移動為先」和「云為先」的雙輪驅動戰略，戰略目標是構建一個以人類體驗為中心的跨設備流動的信息世界。在移動互聯網時代，蘋果公司定義了產品的移動性；在雲計算時代，微軟公司將定義人類體驗的移動性。移動性和雲服務的融合構成了薩提亞重塑微軟的基石。
確定公司的轉型戰略後，就需要發揮領導者的韌性來推動這次巨大的變革。在領導力方面，薩提亞向微軟的各級領導者提出了三條基本原則：
第一，向共事的人傳遞明確信息。這是領導者每一天、每一分鐘都要做的最基本的事情之一。第二，領導者要產生能量，不僅在他們自己的團隊中產生能量，而且在整個公司產生能量。無論身處順境還是逆境，領導者都要激勵樂觀主義、創造性、共同承諾和成長。第三，找到取得成功和讓事情發生的方式。推動人們參與他們所喜歡的和渴望去做的創新工作，在長期成功和短期勝利之間找到平衡，以及在尋求解決方案時要超越邊界，要有全球化思維。
在高韌性企業中，組織的領導力韌性和首席執行官的堅韌有很大的關係，尤其是推動組織內部進行深度變革，挑戰官僚文化，重塑組織的活力，這都需要首席執行官展示出超強的自我批判能力、平衡能力，當然也包括勇氣、感召力和學習力。
從 2014 年到 2019 年，在薩提亞的帶領下，微軟在移動互聯網時代重生了，微軟三大核心業務：生產力與業務流程、智慧雲端業務、個人計算機業務都實現了快速增長，尤其是智能雲業務在微軟三大業務中的佔比越來越高。微軟在移動互聯網時代落後了，但是在雲時代、人工智慧時代又依靠堅韌的領導力和文化的重塑，走到了時代的前列（圖 9-3）。
微軟這幾年的變革成果得到了資本市場上的認可，微軟市值從2015年開始實現了爆炸式增長（圖 9-4），2020年6月17日（美東時間），其市值高達1.47萬億美元，基本追上蘋果公司（1.52億萬美元，全球第一家市值過1.5萬億美元的科技公司）。
在高韌性企業中，韌性的領導者從來不妄稱能夠準確預知未來，他們深知在充滿不確定性的環境中危機會不期而至，唯一能做的就是以創新直面恐懼和惰性，以韌性和勇氣戰勝危機。
領導力韌性：組織韌性重要一環，企業走出危機+持續增長核心戰略資源
組織韌性可以定義為在危機中重構組織資源、流程和關係，促使企業在危機中快速復原，並推動企業持續增長的能力，它是高韌性企業能成功戰勝危機最為直接的變數。同時，它不僅能夠幫助企業走出困境，而且能夠推動企業在危機中實現增長。一個企業擁有的組織韌性越強，越有助於其快速從危機中復原並獲得持續增長。
那麼，到底是什麼因素塑造了高韌性企業的韌性呢？組織韌性不是一項單一的能力，而是一個能力組合。高韌性企業的韌性組合包括戰略韌性、資本韌性、關係韌性、領導力韌性和文化韌性。相應地，高韌性企業每一項韌性能力的背後都有一個顯著的驅動因素。「精一戰略」塑造了戰略韌性，「穩健資本」塑造了資本韌性，「互惠關係」塑造了關係韌性，「堅韌領導」塑造了領導力韌性，「至善文化」塑造了文化韌性（圖1-9）。
領導力是一個組織走出危機、持續增長的核心戰略資源。領導者的心智思維是領導力最深層次的影響因素，領導者的內在心理狀態決定了領導者的績效，重塑領導力的本質是重塑領導者的心智思維。
堅韌領導者核心特質：兼具批判和平衡思維
戰勝危機需要韌性領導力，堅韌領導者既要有批判思維，又要有平衡思維。擁有批判思維的領導者領悟到過度的自信並不意味著卓越的成就，對不確定性的敬畏使其對未來的增長有更好的判斷能力，他們敏銳地觀察外部的經營環境，評估可能給企業帶來災難的各種不利因素；擁有平衡思維的領導者深知能力不足是企業宏大目標的最大陷阱，善於在戰略目標與組織能力之間尋求平衡，他們不追求極限增長，剋制制定不切實際的目標。
堅韌領導者的批判思維和平衡思維儘管不能讓他們準確預知危機的到來，但這種思維模式會讓企業形成「有備無患」的文化和機制，從而幫助企業在危機來臨的時候快速復原、逆勢成長。
我們要認識到，完全讓企業避免陷入危機僅僅是領導者們的一廂情願，危機總是不期而至，常常不以人的意志為轉移，事實上，像美國西南航空公司這樣的卓越企業都是經歷了多次危機的歷練和磨難才走到今天。卓越源於磨難，苦難造就英雄。當企業深陷危機之時，堅韌領導者表現出非凡的感召力和學習力。擁有感召力的堅韌領導者儘管明白英雄是帶領企業走出危機最不可或缺的力量，但他們在組織中並不鼓勵個人英雄主義，相反，他們深信只有激活組織的集體智慧，才能讓企業從危機中快速復原；擁有學習力的堅韌領導者懂得一個基本的道理，即僅憑運氣無法戰勝危機，誇大運氣只會增加企業連續失敗的危險，只有從失敗的教訓中學習經驗，提升企業的適應能力，才能讓企業在逆境中持續增長。
怎樣成為堅韌領導者？修鍊手冊來了
稻盛和夫曾言：「所謂經營，只能由經營者的器量來決定。要讓企業發展，經營者的人格必須成長。引導經營者做出判斷的，就是經營者的人格。」在領導者的人格中，堅韌是最為可貴的品質之一。塑造堅韌領導力，企業可以採取以下幾個措施。
關鍵措施1：以「自以為非」為原則，保持敬畏之心
這項措施事關領導者的個人修鍊，是堅韌領導力的基礎。「自以為非」是一種自我批判思維，沒有它，領導者就無法持續進步。「自以為非」的反面是「自以為是」，後者是許多領導者身上的通病，沉醉於過去的成功，把過去成功的經驗當成法寶，在決策中獨斷專行，聽不進他人的意見，把自己當成企業的「救世主」。
要培養「自以為非」的領導風格，第一，需要保持謙虛低調， 過度的自信並不意味著卓越的成就，對不確定性的敬畏可以使領導者對未來的增長有更好的判斷能力，這樣的領導者能夠更加敏感地掃描外部環境發生的變化，而不是沉浸在過去的成功之中。第二，「自以為非」的領導者善於傾聽他人的意見，能廣開言路，發揮集體的智慧和力量。第三，需要在決策機制上進行設計，防止領導者獨斷決策。比如，有些高韌性企業成立了高層管理委員會，集體行使決策權，在委員會中沒有人有一票決策權，但給公司一把手保留了「一票否決權」，這種決策機制可以有效地防止決策的盲目性，避免企業陷入危機。
關鍵措施2：以「執兩用中」為原則，提高平衡智慧
堅韌領導者擁有「平衡的智慧」，他們能夠同時在腦海中容納兩種相反的想法，但並不會採納任何一個極端的想法，而是「執兩用中」，選擇一個相對平衡的想法，這是一種精一思維方式。
平衡智慧是領導力修鍊中最難達到的境界，需要領導者在每日的工作中，以及每次的決策中細細體悟，方可觸摸到這種智慧的邊緣。擁有平衡智慧的領導者不喜歡劍走偏鋒，不願意走極端路線，不喜歡險中求勝，這種思維模式防止了將企業推向危險的邊緣，而且有助於形成「有備無患」的文化和機制，從而幫助企業在危機來臨時快速復原、逆勢成長。
關鍵措施3：以激活組織智慧為原則，提高感召力
領導者的感召力可以激活組織智慧，提高組織韌性。這項措施和第一項措施息息相關，提高感召力首先需要領導者和員工擁有共同的願景和使命，對使命的追求可以在危機中激發員工的激情，讓他們在困難中看到希望。
提高感召力的第二個關鍵因素是領導者在危機中所表現出的鬥志和勇氣。在危機中，大多數人都會陷入恐慌，這時就需要領導者展示出堅強的意志、堅韌的毅力，從而形成巨大的正能量，激發每一個員工的鬥志和困難中拼搏的精神。如果在危機中領導者首先示弱，流露出恐懼，就會導致人心渙散，組織喪失韌性。
關鍵措施4：以兼顧「利用」和「探索」為原則，持續提高學習力
實施提高學習力這項措施要避免三個短視：時間短視、空間短視和失敗短視。避免第一個短視就需要平衡短期學習和長期學習。短期學習是為了獲得特定的能力，解決當下的問題，適應當前的環境。長期學習是探索未來需要的能力，當外部的環境發生變化，既有的特長、能力可能會變成未來成長的阻礙。適應現在和探索未來有時會發生矛盾，有利於短期生存的戰略往往會增加組織的長期脆 弱性，這就需要在資源分配上兼顧適應性學習和探索性學習，既要充分利用已有的知識和能力，又要追求新知識，培育新能力。
避免第二個短視就需要平衡領導者的個人學習力與企業的整體學習力，提高學習力不能只顧局部而忽視整體，如果沒有企業整體 的學習力，局部管理者的學習力並不能提高組織整體的能力，因為， 所有領導者的決策都需要全體員工的行動才能得以實施。
避免第三個短視需要平衡向成功學習和向失敗學習。組織更傾向於向自身成功的經驗學習，重複曾經被證明有效的行動，迴避曾經被證明無效或導致不好結果的行動。如果世界很簡單也很穩定，那麼重複被證明有效的行動就是明智的做法。然而，世界複雜多變， 而企業積累經驗的速度相對緩慢，所以經驗並不總是最好的老師。在複雜多變的世界裡運用經驗式學習法，可能會造成迷信經驗的錯誤。這就需要在向成功經驗學習的同時，也向失敗學習，從失敗中得到的教訓有時比成功的經驗更能塑造組織的韌性。
本文內容摘自《組織韌性：如何穿越危機持續增長？》（曹仰鋒 著，2020年6月 中信出版社）一書，版權歸作者及本書所有，轉載請務必註明作者及作品出處。
