25 1 月 「開源」和「節流」是企業戰勝危機的兩大重要舉措
「降低成本」是企業戰勝危機最直接的方法
由於受金融風暴的持續影響，2009年對美國航空業來說是最為艱難的一年，相比2008年，美國國內旅客需求下降了5.2％，美國9大客運航空公司在2009年第三季度時已經累計虧損了5.78億美元。同時，源自美國的金融風暴也將其他一些國家的航空公司帶入經營困境，當年，全球航空業虧損高達110億美元。
西南航空商業模式的邏輯其實很簡單：用低成本支持低票價，用低票價吸引更多顧客。在其總成本的結構中，最為重要的兩項成本就是燃油成本和人工成本，因此，在應對危機時控制這兩項成本直接影響著西南航空的盈利能力。
影響燃油成本除了燃油價格這一因素之外，另外一個因素就是對燃油的消耗。由於西南航空自2000年以來逐步通過「燃油套期保值」業務平衡了燃油價格對公司運營的影響，因此，降低燃油消耗就成了在危機中解決燃油成本的重要措施。
降低燃油消耗的直接措施是優化航線網路，2009年西南航空重新調整了航班安排，優化了航線網路，削減了一些不盈利、客座率低的航線，同時在整體的運力上也進行了調整，年度的飛行運力比2008年同比下降了5%，這一措施為公司直接節約了不少開支，降低了整體運營費用。
另外一個降低成本的重要措施就是削減人工成本。2008年，西南航空公司的員工總數已經達到35,499人。由於航班運力的減少，勢必會導致人員的富裕，但是，由於西南航空一直承諾在危機中不裁員、不降薪，這使得西南航空的管理團隊陷入兩難境地：如果不降低人工成本，就會削弱公司的盈利能力；如果在人員富裕時採取裁員和降薪的措施，又不符合公司長期堅守的價值觀。到底該如何削減人工成本呢？
2009年4月，公司發起了一場代號為「自由09」的自願休假活動，凡是在2008年3月31日之前加入西南航空的員工都可以自願參加。這個活動的核心是「無薪休假」，但前提是自願參加，公司不強迫員工必須參加。由於公司削減了運力，人員有富餘，但公司不會裁員，於是鼓勵員工進行休假，公司為自願休假的員工提供一些現金獎勵，還提供休假期間的基本的醫療和牙醫費用，自願休假的員工還可以享受西南航空的旅行特權。
在採取讓員工自願休假措施的同時，公司還宣布了兩條降低人工成本的措施。一是，凍結資深管理人員的薪酬；二是，凍結人員招聘。這些措施緩解了公司在人工成本上的壓力。從1971年到2008年，西南航空基本沒有採取以上的措施來削減人工成本，這足以看出西南航空在2009年時所面臨的巨大壓力。
除了採取減少燃油成本和人工成本的措施之外，西南航空還減少了一些戰略性的之處，比如推遲購買飛機，這使得公司擁有了充足的現金儲備。於此同時，公司號召全體員工一起共度難關，開展各項成本節約活動，盡量減少一切不必要的開支。
我分析了西南航空自2008年至2015年期間的「座英里成本」與「座英里收入」這兩個核心指標，兩者之差是「座英里運營利潤」，它反映了公司的盈利能力。2008年，西南航空的座英里收入是10.67美分，座英里成本是10.24美分，座英里運營利潤只有0.43美分；而到2009年時，盈利的挑戰更大，座英里收入是10.56美分，座英里成本是10.29美分，座英里運營利潤只有0.27美分。直到2010年開始有好轉，座盈利運營利潤達到1.01美分。
可以想像，倘若西南航空不在2009年時採取如此強勢的降低成本的措施，公司可能會虧損，也就無法延續自1973年以來每年都盈利的記錄了。
通過創新服務項目增加收入
在生存危機來臨的時候，除了「節流」之外，「開源」也是非常重要的舉措。創新無止境，西南航空鼓勵員工緊緊圍繞乘客的需求，通過創新服務項目來增加業務收入。在2009年，西南航空開始通過增加一些非常規的收費項目來提高收入。比如，公司新增了一個服務項目，允許乘客將寵物小貓、小狗帶上飛機，但這項服務是收費的，每單程的收費達到了75美元。針對無成人陪同的未成年乘客，則額外收取25美元的服務費用。對於超重行李或第三件行李，則收費25美元。
西南航空還創新了一項新的服務內容：早鳥值機（EarlyBird Check in）,選擇這項服務的乘客可以自動獲得優先登機服務，但是，需要額外支付10美元。「早鳥值機」這一個創新項目在2010年為公司增加了1億美元的收入。
互聯網的普及也在改變著乘客的消費習慣，從2009年開始，西南航空就不斷升級公司的官方網站,升級後的網站成為網上產品和服務的綜合平台，網站支持乘客通過手機等個人移動端設備直接登陸，乘客不僅可以在線預定機票、辦理改簽、辦理值機等服務，網站還可以生成電子登機牌，乘客不需要列印紙質登機牌，這些措施提高了乘客的效率，也讓乘坐飛機更加便捷。到2009年底，西南航空有77%的乘客選擇使用公司官方網站完成購票、改簽和值機等服務。這極大地提高了顧客的體驗。
升級後的官方網站還增加了不少收費項目，乘客可以在網站上預定酒店、餐廳和車輛。為了增加乘客的粘性，提升顧客的體驗，西南航空還在網站上創新性地開發了一系列在線服務，比如開設了「旅行導覽」（travel guide）服務，這項服務可以幫助乘客制定旅遊計劃，服務中嵌入了旅遊目的地的城市介紹、天氣預報、酒店與餐廳推薦、駕車路線等信息，這樣服務還支持乘客通過發布照片或者視頻，分享其在旅行中吃、喝、玩、樂時的快樂體驗。在2010年，西南航空進一步升級southwest.com服務內容，植入了導航功能，更加方便購物，使其成為一個綜合的出行解決方案。
我發現，不管是赫伯•凱萊赫領導的創始團隊，還是加里•凱利領導的新管理團隊，他們都一直堅守「員工第一，顧客第二」的原則，他們認為沒有滿意的員工，就不可能有滿意的顧客。事實也證明，在西南航空過去所面臨的四次生存危機中，都是由於員工的努力拚搏、樂觀上進拯救了公司。也正是因為員工與公司結成了強大的命運共同體，才激發了員工們的創新激情，不斷圍繞乘客的需求，利用各種新興的技術，設計各種創新型項目。
2012年，西南航空在飛機上推出了收費的WiFi服務項目。2013年，西南航空在登機口提供一項「優先登機」服務，每次收費為40美元。同年，在飛機上推出了電視直播項目，看電影項目，每部電影收費5美元。這些新增加的服務項目，都取得了很好的效果，既滿足了乘客的需求，又提高了公司的收入。
從每位乘客人均營業收入這一指標來看，西南航空創新的各類服務項目對提高公司的整體營業收入有很大的貢獻，從2008年到2015年，除2009年之外，每位乘客人均營業收入都實現了同比的增長，其中2009年每位乘客的人均營業收入為120美元，2010年每位乘客的人均營業收入達到了137元，同比增長了14.5%。