16 8 月 張瑞敏：海爾必須破舊立新了
「海爾應像海，唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌其細流；容污濁且能凈化為碧水。正如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，爭先恐後，投奔而來。匯成碧波浩淼、萬世不竭、無與倫比的壯觀！」
這是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在其著作《海爾是海——張瑞敏隨筆選錄》對海爾的管理經營藝術的闡述。過去10多年來，該著述廣為流傳，從中，大家領悟張瑞敏如何把海爾由一個瀕臨破產的小廠，轉變成一個全球性的大企業。
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏
的確，在過去30多年的中國商業發展史上，中國家電業巨擎海爾集團書寫了濃墨重彩的一筆。互聯網時代下，原有的生產方式與經濟結構被顛覆，市場與行業發展路徑被重塑，面對極大挑戰，身處傳統家電行業海爾卻緊扣互聯網脈搏，首創人單合一模式轉型成為無邊界的平台企業。
8月15日，在成都舉辦的在「2018福布斯中國創新峰會」（下簡稱「峰會」）現場，張瑞敏通過「為什麼、怎麼做、做什麼」的邏輯層次講述了網路時代下企業如何破舊立新，也針對海爾集團的持續創新做了全新的闡述。
以下為張瑞敏「海爾：以人單合一模式創物聯網生態品牌」 主題演講的精華內容：
美國管理學家西蒙斯涅克提出「中心-為什麼，中間-怎麼做，最外圈-做什麼」黃金圈理論，這對每個人的人生規劃和企業的戰略都非常有用。我們每個個體應該認清我們現在到底要走向哪裡，沿著什麼方向怎麼落地，通過做什麼達到一個什麼目標。這個理論也符合哲學的三論：認識論、方法論、目的論。認識論就是認識到應該做什麼，方法論就是用什麼方法什麼路徑去實現這個方向，目的論就是我要達到的目標。
對於海爾而言，海爾就是要顛覆今天的傳統管理，要破舊立新，要樹立一個新的模式。怎麼做？就是我們自己要做一個和物聯網合拍的管理模式，即」人單合一」。做什麼呢？達到的目標就是一定要以人單合一模式引領物聯網範式。
海爾為什麼一定要破舊立新？
到了互聯網時代，互聯網的本質的特徵就是三個無：無界、無價、無序。所謂無界就是沒有邊界，互聯網沒有邊界。無價，即我們很多東西已經邊際成本趨向於零或者就是零，我們可以免費獲取很多資源。無序是最重要的，就是沒有秩序，處在混沌狀態，而創新就是在混沌邊緣產生的。
所以，經典管理都被顛覆。經典管理的三位先驅：泰勒（效率理論，即流水線大規模製造）、韋伯（組織之父，層級制）、法約爾（職能管理，即各個職能部門的職能平衡）。現在是大規模定製、零距離、網路組織，因此三位先驅創立的經典管理都被顛覆。
我一直強調，沒有成功的企業，只有時代的企業，就是所有的企業都是為時代而生。任何企業所謂的成功之路不過是踏上時代的節拍，但是我們是人不是神，誰也不可能永遠踏準時代的節拍，時代變化瞬息萬變，所以必須要自我顛覆。同時，即便是發展得很好的企業說自己有核心競爭力，其實它所需要的不僅僅是核心競爭力，當下更重要的或許是動態能力，即美國經濟學家大衛提斯提出的動態能力。所謂動態能力，就是更新核心競爭力的能力，核心競爭力應隨著時代的變化而改變，如果不能自我顛覆就會被時代顛覆。
怎麼破舊立新
必須按照物聯網時代要求創造一個新的經濟模式、商業模式。海爾提出了「人單合一」新的商業模式，簡單講，人就是員工，單就是用戶需求，把員工和用戶需求連接到一起。自2005年，海爾提出人單合一，到今天已經13年時間，這個模式現在在國際會議上也是用這個音譯「Rendanheyi」，就是說人單合一已經被普遍接受了。
當下，用戶的個性化需求隨時變化，所以我們必須根據用戶的需求改變自己，而不是讓用戶跟著我們改變。人單合一模式的主要要素有很多，簡單說，第一是組織，第二是薪酬。海爾幾年前就組織改變了，把海爾的1.2萬名中層管理者全部去掉，給到兩條新的路徑：自主創業或離開。所以海爾已經變成一個創業的平台。給所有人一種管理者的感受，而不是一個被管理者，就像美國管理大師德魯克說的每個人都是自己的CEO，每個人都是創客。第二，薪酬方面，所有的企業里薪酬都是驅動力，我們把企業定薪改變成用戶付薪，即可以創造用戶價值就可以分享價值，如果不能你就必須解散。
在我看來，「人單合一」恰恰是讓每個人自主創業，自主創業他就可以得到創業價值相對應的股權，同時他也可以得到他應該得到的收益。目前，「人單合一」模式體現出了一定的生命力。哈佛商學院已經在2015年和2018年三年的時間裡，兩次以「人單合一」模式從不同角度做了兩個案例：第一個案例是2015年做的「海爾與用戶零距離」，這就體現出物聯網的思維；第二個案例是2018年做的「海爾是一家孵化創客的中國企業」，企業都是出產品的，但是海爾是出創客的。「人單合一」就是讓每個人發揮自己的創造能力。
通過做什麼來實現破舊立新？
簡單地說，即以人單合一模式引領物聯網範式。總結為三個「生」：生態圈、生態收入、生態品牌。
所謂的生態圈就是能夠滿足用戶的體驗，現在不管是傳統企業、電商的顧客都是匿名的，顧客本身的體驗其實有限。從研發角度講也一樣，過去的研發就是瀑布式的，但研發應該是迭代，所以研發需根據用戶的需求再來迭代，所以這個其實就是物聯網所說的社群經濟。生態圈是建立社群經濟。
第二，生態收入。所謂生態收入就是用戶所要的並不是單一產品的服務，需要的而是一個整體的綜合的全方位的服務。舉個例子，洗衣機不是單獨「我滿足你」形式的洗衣機，洗衣機聯合了2千多家服裝行業，還有洗衣機行業，聯合起來給用戶提供一個全方位的解決方案。這就形成一個生態收入。因為產品只是載體，所以生態收入與「邊際收益遞減」不同，生態收入可以實現逆向的「邊際收益遞增」，我可以獲取更多的生態收入。
第三，生態品牌，傳統時代的品牌是產品品牌，就靠品牌溢價，比如耐克、阿迪達斯；互聯網時代的品牌是平台品牌，互聯網式的電商，給到品牌企業或為品牌代工的企業兩類傳統品牌很大的平台。但是現在應該是生態溢價，也就是說應該做生態品牌，讓每個攸關方共同為增加用戶體驗而增加自己的價值，這是和傳統品牌不一樣的，最重要的是生態品牌它是進化的。美國連線雜誌的總編凱文凱利有一句話說得非常經典，「所有的企業，所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎於不朽」。為什麼呢？因為企業要的是增長，而城市要的是進化，像熱帶雨林一樣不會滅亡，我們希望把品牌變成進化的品牌。
我到英國倫敦參加一個國際會議，我專程瞻仰了馬克思墓，他墓志銘有一句話「哲學家們只是用不同方式解釋了世界，而問題的關鍵在於改變世界」。當然改變世界的前提和必要條件就是認識世界，認識了世界之後要改變世界，改變我們自己，就是利用物聯網創造更加美好的生活，也就像美國蘋果的前CEO喬布斯所說的「活著就是要改變世界。」
讓我們改變自己，改變世界，創造更加美好的生活。
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