23 9 月 張瑞敏9月21日演講全文:企業永遠是弱者,用戶才是強者
「毫無疑問,海爾的模式已經引起了外界的廣泛關注,也成為世界各地頂尖商學院的案例」,諾貝爾經濟學獎獲得者埃里克·馬斯金如此評價道。
海爾在全球第一家電品牌基礎上,用戶體驗驅動、創新的人單合一模式已被寫進哈佛商學院、斯坦福商學院、麻省理工斯隆商學院等國際頂級商學院,亦引起世界的矚目。
在9月21日召開的第三屆人單合一模式國際論壇上,海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏做了重磅演講,詳細講述了人單合一模式的新發展。以下為精編內容,正和島獲獨家授權發布。
口 述:張瑞敏 海爾集團董事局主席、首席執行官
來 源:正和島(ID:zhenghedao)
我的演講題目是「鏈群共贏,進化生態」,這是「人單合一」模式下的新範式。「鏈群」是海爾的首創,即小微及小微合作方共同創造用戶體驗迭代的一種生態鏈。海爾有4000多個小微,有很多合作方,我們叫生態鏈,生態鏈上的小微就叫「鏈群」。
舉個例子,我昨天參觀了海爾智家001號體驗中心。這個店賣的不是產品而是體驗,也就是場景。開店不到一個月,已有一千多家合作方要求籤約合作,這種合作是雙贏的,共同創造價值,共同分享價值。
三位一體:一種邏輯遞進
我的演講大概分為三部分:創造性破壞,創造性重組,創造性引領。
創造性破壞,意思是向物聯網時代轉型,工業時代的規則要打破,創造物聯網時代的規則。創造性重組,是說既然舊的打破了,新的還沒來,我們就要建立物聯網的新規則。創造性引領,就是說重建之後,還要起到引領作用。
為了更形象地說明這個問題,這裡有一張印度教三相神的圖片。印度教有幾千個神,主神只有三位:梵天是創造者,濕婆是毀滅者,毗濕奴是守護者。
要創造新的,就必須破壞舊的,創造完新的,有守護者才能讓新的建立起來,再進入下一輪。印度教三相神是一個整體的三個側面,不可分割,也可以說是一種邏輯遞進。
「鏈群合約生態圖」是海爾向物聯網轉型的戰略框架圖,既是創造性破壞的指導,也是創造性重組和創造性引領的框架。我想從四個角度解析這張圖:自組織、自驅動、自增值、自進化。
自組織。橫軸和縱軸各有一個半圓,橫軸是「創單鏈群」,如傳統企業的研發、製造等,縱軸是「體驗鏈群」,把用戶意見傳遞給「創單鏈群」,共同創造用戶需求。
「體驗鏈群」是社群與觸點,直接和用戶交互,這在傳統企業是不存在的。傳統企業的產品生產出來,就交給分銷渠道和電商渠道銷售,產品賣出去就結束了。我們的產品賣出去,才是交互的開始。兩個半圓向中間集中,形成一個生態圈,很像中國傳統文化的陰陽圖。陰陽兩個面相互鬥爭,某種意義上是相互對立的。傳統企業兩部分有時水火不容,產品賣不出去,研發說是銷售的問題,銷售說是研發的問題,總歸互相推諉。
自驅動。「創單鏈群」和「體驗鏈群」集中在一起,兩邊都是小微,沒有領導怎麼辦?需要的是自驅動,自驅動靠的是用戶的應用場景生態。我認為物聯網或5G,最後落腳點就是場景。換句話說,如果沒有場景,根本就不存在5G和物聯網。為什麼物聯網長期叫好不叫座?因為沒有場景,萬物互聯不是感測器互聯,本質是「人聯網」。
自增值。用戶需求不斷變化,什麼動力不斷圍著用戶需求轉?用戶今天提一個要求,明天提一個要求,需求總歸無法完全滿足。這就需要自增值,創單價值和體驗價值合到一起,產生了多少增值,自組織就分享多少增值。傳統企業做不到這一點,首先不知道創造的價值是多少,創造的價值也不是自己傳遞的,是大連鎖或電商渠道傳遞的。把自組織和用戶連到一起,如果虧損了,所有人不要互相埋怨,大家都有責任。如果增值了,大家按比例來分。
自進化。增值分享讓自組織共贏進化。做好了,分享了增值,就有動力創造更多的增值,創造的增值更多,分享的增值就更多。但總有天花板,沒有能力再滿足用戶需求了。這時自組織沒有別的辦法,只能開放,把社會上一流資源引進來,不斷優化,不斷滿足用戶需求。
經濟學非常龐雜,但核心不就是解決兩個難題嗎?第一,如何創造財富?第二,如何分享財富?這是經濟學自始至終要解決的兩個問題。海爾把兩個問題合一以後,增值分享既創造財富也分享財富,當做一個整體來解決。
邁克爾·波特提出的價值鏈是傳統時代的競爭框架,今天卻有很大的局限性。企業有基本活動和支撐性活動,無論哪種活動,都是聽領導的而不是聽用戶的,創造的都是領導要求的價值,而不是市場要求的價值。部門之間也很難協調一致,因為各個部門有各個部門的領導。最後,價值的創造和價值的傳遞是分離的,和顧客只是一次性交易,只有顧客沒有用戶。
創造性破壞:
鏈群自驅生態取代線性管理
目標體系是戰略方向,組織體系是怎麼把戰略落地,激勵體系是驅動力。鏈群的目標體系是用戶體驗自驅,傳統的線性管理是KPI體系。鏈群的組織體系是去中心化的自治組織,叫做「DAO」,傳統的線性管理是他組織。鏈群的激勵體系是增值分享,傳統的線性管理是寬頻薪酬和金手銬。簡單說,就是企業定薪,而海爾是用戶付薪。
過去,集團把銷售目標下指令到鄭州,鄭州提出生產多少,把指令下到合肥,合肥配合生產,但銷售增長率從來沒有超過10%,一般只有8%。
現在,每月平均增速達30%。簡單說就是同舟共濟,一榮俱榮,一損俱損。沒有人扯皮,即便有人想扯皮,其他人也不允許。
過去學習日本企業,產品儘可能完美才推出去。現在學習矽谷,如果你推出的第一個產品不能使你感到臉紅,你推出就太晚了。產品推出以後可以不斷改進,但最重要的不是產品,有了這麼多用戶,可以不斷交互,然後迭代。
創造性重組:
「人單合一」三要素
「人單合一」三要素是:鏈群合約、自驅體系、增值分享。
先看鏈群合約。自組織在哲學上有兩點要求,一是引進負熵,二是正反饋循環。引進新生力量就是引進負熵,正反饋循環即自增強,就是一步步往上走,乾的更好,得到更多,得到更多,乾的更好。自組織追求高目標,事前要對賭,目標很高,分享誘人,但必須對賭,做不到要承擔責任。事中不可更改,承諾了就不能說外界環境發生變化完不成。事後增值分享時,事前承諾了多少,必須兌現多少。
2016年,本特·霍姆斯特朗以完全契約理論獲得諾貝爾獎。完全契約理論解決的是信息不對稱,其中要解決的一個問題就是「搭便車」。團隊定下獎懲制度,不能想的特別周全,最後承諾無法兌現,大家久而久之就會「搭便車」。鏈群合約徹底解決了搭便車問題,事前確定,事後兌現,中途有問題,都可以動態調整。
再看自驅體系。大家都說提倡企業家精神。我認為,企業家精神是搭建平台以湧現更多企業家的精神,而不僅僅是企業家自己的精神,光靠一個人頂什麼用?熊彼特說,執行創新活動個人稱為企業家,又說企業家的出現如巢蜂湧動。就像德魯克說的:「每個人都是自己的CEO。」
自湧現的驅動力,以用戶最佳體驗為導向,然後風投參與,團隊跟投上市。昨天晚上,海爾生物醫療被批准在科創板上市。我們不是搞醫療的,做了物聯網反而進入了醫療產業。比如血聯網,全國血源不足,缺口很大,但浪費也很大,因做手術領了血漿,做完手術,剩下的血漿不能再用,只有扔掉。但血聯網通過物聯網技術,可以做到零浪費。物聯網產生了新物種,我們成了科創板的科技生態第一股。
自湧現企業家生態要有弱者定位,企業永遠是弱者,用戶是強者。老子有句話叫「反者道之動,弱者道之用」,這是《道德經》最核心的一句話。企業大了一定會向相反的方向發展,沒有哪一個大企業一直屹立不倒。把自己擺在弱者的位置上,反而可能強大起來。一定要視用戶為強者,永遠滿足用戶需求。
2018年3月,我和2016年諾貝爾獎得主奧利弗·哈特在他的辦公室交流了一下午。我仔細閱讀過哈特先生的《企業合同和財務結構》。我覺得哈特先生提出的不完全契約理論,就是要解決剩餘產權和剩餘收益的一一對應。不是每一個人都擁有產權,有的人在企業就是打工的,很難一一對應。我們要讓每一個人都可以創造自己的股權,做到一一對應。
最後是增值分享。首先是從產品收益上升到生態收益,比如以前賣酒櫃,現在把酒櫃免費送給酒店,紅酒廠把紅酒放在裡面銷售,產生生態收入。企業有三張表:資產負債表、損益表、現金流量表。我們又創造了共贏增值表,美國管理會計協會的CEO稱之為第四張表,全世界不管初創企業還是大型企業都應該用這第四張表,第四張表可以準確反應用戶的價值。
創造性引領:
以生態品牌為引領標誌
制度創新的重要性
「人單合一」和「鏈群合約」都是制度創新,制度起了決定性作用。制度創新的創始人、諾貝爾獎獲得者道格拉斯·諾斯提出制度創新是經濟增長和品牌擴展的核心動力。
品牌演進的路徑
海爾在歐睿國際排行榜中,連續10年位居全球白電第一,這是產品品牌。後來COSMOPlat主導ISO、IEEE、IEC三大國際標準,與德國工業4.0同台競爭,成為國際標準的框架。接著探索鏈群合約,首創場景生態,然後獲工業互聯網雙跨平台(跨行業、跨領域)評比第一,到今年海爾被BrandZ評為「物聯網生態品牌」。
心無旁騖做品牌
打造產品品牌時,我們堅持不代工,就要做國際品牌,也受到非常多的質疑,甚至辱罵,但我們堅持下來了。賠了很多錢,但現在成了世界品牌。在產品品牌基礎上,又上升到物聯網生態品牌。BrandZ的CEO說,海爾是唯一被定義為「物聯網生態品牌」的入榜品牌,第一次開創了這一分類。生態品牌好像沒有確切的定義,但在我看來,共創共享場景體驗迭代的生態,可以說就是生態品牌,不是哪一家可以做起來的,需要很多合作方一起努力。
卡薩帝是海爾智家定製的生態品牌,將家庭場景細分化為「5+7+N」。「5」是客廳、廚房、卧室、浴室、陽台5大家庭場景的細分,「7」是全屋空氣、全屋用水等7大全屋解決方案,「N」是用戶個性化定製。產品擴展為生態,有食聯網、衣聯網、血聯網等場景。
卡奧斯是自湧現新物種的生態品牌。為什麼叫卡奧斯?因為卡奧斯是混沌之神。混沌在西方被稱為「萬物之母」,有了混沌以後才有了後面無數的神。卡奧斯的意思是從無中生有,從沒有的東西中產生新的物種。COSMOPlat擴展到了建陶、農業等行業。
布萊恩·阿瑟教授在《複雜經濟學》里說:「複雜性隨進化而增加的第一個機制,我稱為『共生多樣性的增加』。」共生是一個生態,這個生態就像熱帶雨林,萌生新的東西。現在的企業像花園,修建的非常漂亮,但不可能出現新物種。
全面轉型是引領的必要條件
管理體系要轉為三生體系:生態圈、生態收入、生態品牌。生態圈是物聯網要求的社群經濟,生態收入是物聯網所體現的體驗經濟,而生態品牌就是共享經濟。企業原來都是零和博弈,只要自己贏不管他人,現在大家都要贏。
丹娜·左哈爾提出的量子管理對我們影響挺大。原來把人視為一個零件,視為一個原子,轉來轉去還回到那個位置上,但「量子自我」是所有人都是一個能量球,就看你能不能創造一個平台把所有人的能量發揮出來。領導應該是僕人領袖,把所有人都變成領導者。「人單合一」就是量子糾纏,員工和用戶完全連在一起。
文化基因是引領的充分條件
西方是原子論。2500年前,古希臘的德謨克利特提出世界上最小的物質是原子,後來發展出了牛頓力學。東方是系統論。《易經》被稱為「六經之首」,《易經》對系統論歸納為8個字:整體關聯、動態平衡。整體關聯是大的系統,動態平衡是永遠不會靜下來,永遠在動。到老子就提出了「大制不割」:遇到什麼問題不能就事論事,應該放在系統中看,不能割裂開來。
我前一陣剛去過俄羅斯,海爾在那裡建了兩個工廠。當地人說在俄羅斯,兩年建成一個廠房已經很快了,因為當地冬天都是零下30度、40度,不能施工。海爾十多個月建成一個工廠,在俄羅斯堪稱奇蹟。
為什麼能做到?因為實行了小微對賭。日本三洋打破年功序列工資,很快就扭虧為盈了。過去我們覺得日本家電產品大同小異,我們創造了一款完全不同的冰箱,把這種觀點顛覆了。義大利Candy原來到淡季,業績一定下滑,現在大大改善了。
「人單合一」的核心是追求人的價值的最大化,這是非常關鍵的一點,每一個人都有價值,問題是能不能給他創造一個發揮的平台?
每年到海爾學習的企業大概有一萬多家企業,每一個人都說這個模式很好,大家都想做。我就問一個問題,能不能三權讓渡?把決策權、用人權和薪酬權讓渡出來。他說那怎麼行,讓了以後,怎麼控制他們?你老想控制別人,這樣肯定不行。
很多年前,我看過加里·哈默寫的《管理大未來》,裡面有一句話:「將人類束縛在地球上的不是地球的引力,而是缺乏創造力。管理領域也是如此。」
我希望我們能夠共同創造,創造出物聯網時代最新引領的模式。