04 9 月 我花了20年研究華為：絕大多數失敗的企業，都毀在了老闆的自私上
新時代的很多創業公司都講創新，追求發展速度，有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實地，一步一個腳印，尤其是人才和組織建設，而組織建設的根本又是文化建設與制度建設。
目前，許多新創公司共有的現象是，組織建設的模式有問題。那麼如何解決組織建設的模式問題呢？
華為國際諮詢委員會顧問田濤在這篇文章中深刻解析了華為的組織建設理念與實踐，或許可以為有此類問題的企業答疑解惑。
作 者：田濤 華為國際諮詢委員會顧問
圖 片：視覺中國
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
1
交易型人才模式，
尤如戈壁灘上種鬱金香
近些年全社會都在喊創業，尤其是大江南北熱血沸騰的青年們。創業成為時尚，但創業唯艱。資本、技術、市場、客戶……樣樣唯艱，處處唯艱，而最艱難處卻是人，是團隊。
樂視公司最火爆時，我告誡好幾位熱捧的學界朋友，樂視是不是龐氏我不知道，但戈壁灘上是種不出鬱金香的，樂視和許多新創公司共有的現象是，組織建設的模式有問題。
什麼模式呢？高度的交易型人才模式。急於求成，急於擴張，急於追超BAT，有錢沒人怎麼辦？挖人，滿世界高價（甚至幾倍於原公司待遇）挖人，一時間讓被挖公司的人力資源老大們整夜整宿的失眠頭痛，而蘋果的、華為的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚嘯而來，山寨大營瞬時間將帥濟濟，旌旗招展，好一派風光無限……
但且等等，等半年最多一年，一個現象級的問題出現了：雄心向野心的異化，英雄向梟雄的演化。高價交易得來的精英們差不多都會幹幾件事（而且很快）：一是從老東家那兒挖一批「自己人」，快速建個山頭，以壯自我勢力；二是各念一套經：三星經，華為經，蘋果經……組織文化異質化、碎片化，並且嚴重對立；三是多數淪為指手劃腳的批評家……
何以南桔北枳？根本上在於新創公司沒有自己的主體文化，沒有自身強大而鮮明的價值觀，同時制度體系也是零碎的、不完整的。
站在當年看樂視，站在今天看樂視，看過去和現在許多如韭菜般瘋長的公司，我以為都不可輕易妄議創始人的德性或格局，但是依循一般的組織邏輯和人性邏輯，則可以大致洞察到它（企業）和他（創始人）的演進軌跡和結局。
有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實地，一步一個腳印，尤其是人才和組織建設，而組織建設的根本又是文化建設與制度建設。
如果說華為是一個18萬不同種族、不同國籍的知識勞動者所構成的巨大的混凝土組織，那麼華為文化便是其中最強韌的凝膠劑。
2
家文化的結果常常是悲劇
少年時讀《水滸傳》，前三分之二部分讀的我血脈賁張，忠義俠情，大口喝酒，快刀復仇……但讀到後三分之一就很鬱悶，很受傷：怎麼那麼好的兄弟說翻就翻了，而且極端冷血和殘酷，不都信誓旦旦地結過義拜過把子嗎？
這些年研究企業組織史，閱讀、觀察和經見的多了，突然醒悟：「梁山聚義」原本是一部創業故事，過程充滿了人性較量，每一頁表現的都是司空見慣的忠誠與背叛。企業家們不妨閑時翻翻，把它當作小說版的、中國式的、反面的人力資源教科書。事實上，我們的多數企業組織都或多或少地有著「梁山模式」的影子。
「梁山模式」的精髓是情義觀。你沒錢，我也沒錢，大家合夥去搶，搶完後論功分賞、就地分臟，分銀子分位子分碼頭，唯獨不分使命與理想，因為這樣的烏合組織本就沒有使命與理想。
「梁山結義」的一大特徵是，一群人忽喇喇聚攏而來，每個人都有著「不凡的過往」—人人都是「老江湖」，大都帶有成分很雜的、鮮明粗礪的自我價值觀和功利色彩，因此從「創業」起步時，這個草寇班子就充滿了互相算計、大陰謀與小陽謀、站隊跟人與吹吹拍拍、利誘權誘與威逼恐嚇……經歷一番震蕩後，才形成暫時的組織平衡，但平衡、穩定的前提是：壁壘分明的上下等級和層層效忠的江湖文化。「兄弟」、「大哥」、「老大」這樣的稱謂在中國的企業組織中盛行，創始人或企業的各級主管也嫻熟於、熱衷於以這樣的稱呼和方式維護、維繫與員工的關係。
夫妻店、父子兵、兄弟幫、校友舍友戰友結盟創業，這是許多民營企業的原型構成，它的前提則是一種根深蒂固的歷史烙印：家文化，擴展開來就是血緣或准血緣關係之上的熟人文化。正因為是「自己人」—兒子或者「義子」「類義子」，所以充分信任，充分放權，用人不疑……
但結果常常是悲劇性的。
3
「唯有文化生生不息」
30年前，43歲的任正非走投無路之際，也去創業。華為最早期的文化同樣具有江湖色調，一群失意者、落魄者相聚一起，背後的動機既簡單又複雜：實現對財富和權力的巨大飢餓感。但不到幾年，華為的員工構成發生了質的變化：一位人到中年的理想主義者和一幫20出頭的熱血知識分子。
任正非陽光，激情，擁有罕見的活力，和對人性的穿透力與掌控力，更有點唐吉訶德的影子：碰壁不斷，挫折無數，但卻始終樂觀、樂觀地「舉著長矛戰風車」，而追隨他的一幫年輕的「桑丘」（桑丘—唐吉訶德的跟隨者），一邊批評甚至嘲笑著老闆，一邊激情澎湃地跟著老闆闖世界。
華為一個非常重要的特質，常常被研究者和學習華為的企業家們所忽略，這即是：創始人和早期創始團隊群體的年齡相差20多歲左右，而更重要的是，他們中的絕大多數學校一畢業就進入華為，充滿幻想，熱血沸騰，敢於冒險，願意相信，「一張白紙」好畫「最美的畫」—任正非從一開始就用他所信奉的價值觀塑造、反覆塑造這些一批一批的年輕華為人—「你們一定要對客戶好，對客戶好華為就好，華為好你們就好……」選擇相信的人留了下來，與任正非與同齡人一起奮鬥，20年過去了，他們中的不少人成長為業界知名的科學家、專家和華為的高級幹部，也進而構成了華為強大的內生型組織力量。
高台起於累土，但累土的材質至為重要。華為一位退休高管這麼講，一個人到了35歲左右，差不多世界觀就定型了，說的好是成熟，說的不好是世故的「老油條」，他會本能性地抗拒一切與他認知不同的事物，你要給他傳遞、灌輸理想與使命，讓他接受新的價值觀，一般來說比較困難。這一點任老闆看的很明白，華為什麼也沒有，只能靠文化取勝，所以他說「唯有文化生生不息」。那麼誰更願意、更容易被文化「洗腦」？當然是年輕人，所以早期20年華為很少從社會上招聘員工，即使現在也主要是從高校畢業生中招收新員工……
這一點與軍隊類似。軍隊組織最顯著的特徵是：士兵都是年輕人。
4
西天取經：要義在「經」
少年時翻爛了《西遊記》，著迷、著魔於「72變」的孫大聖，恨透了窩囊廢、是非不分的唐僧。年紀大了，站在組織的視角重讀《西遊記》，突然發現，這是中國小說中很異類的經典，充滿了理想主義色彩，而唐僧則是一位偉大的理想家。西天取經的要義在「經」—使命、願景與價值觀。唐僧始終不改初心，並契而不舍地將願景傳導、紮根於團隊中的每一個人；他雖沒有孫悟空的火眼金睛，時常被化成良善人家的妖怪所矇騙，以至多次錯怪部下，但這和他所信奉的價值觀高度一致：心存善念。
唐僧團隊的每一位都是「老江湖」，這是一支典型的雜牌軍。「創始人」唐僧的厲害處在於他能夠包容、駕馭、凝聚這不同出身、不同背景、不同個性、不同品格和能力的一群人（人少也很關鍵，加上白馬也不過5個人的小團隊），引領團隊共同承受九九八十一難，經歷無數的坎坷與誘惑，最終達成正果。
相較於水滸英雄們的大敗局而言，前者是有魂的團隊，後者則有「魄」而無「魂」。
華為是一支有魂有魄的商業軍團。
任正非從華為創立之初至今，基本上不直接管人管錢管業務，而且越朝後越放手，越來越從必然王國進入到了自由王國。
任正非認為「最大的權力是思想權」，這也就自我定義了他在華為的角色與職責：類唐僧—指出方向，確定使命，與高管團隊們一起規劃願景，形成價值觀，並一起制定戰略，又在公司發展的某些重要階段「一竿子插到底，為變革尋找切入口和試驗田」。華為一位高管對任正非的畫像也許更形象：吹牛大師+洗腦大師+踐行者。
過去30年，任正非對內對外吹過的「牛」（願景吧）都實現了，而且遠遠超出預期。
原因之一：華為的使命、願景與價值觀是一個統一的思想體，使命牽引願景，價值觀奠基使命與願景的達成。
之二：層層「念經」，時時「念經」，「阿彌陀佛，阿彌陀佛……」久而久之，個體的人被「洗腦」了，進而整個組織捲起了使命的旋風，價值觀的旋風，持續奮鬥的旋風。
之三、老大和各級主管身體力行。世界上最蠻荒的地方有華為人，最炎熱和最寒冷的地方有華為人，戰亂、地震、海嘯、瘧疾發生的地方和海拔最高的地方有華為人，有華為人的地方就有74歲的任正非和華為主管們的足跡。
唐僧永遠和團隊在一起。同樣，任正非也永遠和員工在一起。
5
為什麼你的「價值觀」
成不了組織基石？
價值觀是組織之魂。華為「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥」的核心價值觀是融進了18萬人的血脈之中的，更融入到了整個組織的制度與流程體系。
換個說法，是價值觀決定了華為的制度走向、制度框架和制度創新，並進而成為左右華為人才戰略與幹部取向的根本準則。
但毫不客氣地說，太多企業家對此並沒有足夠的認知，他們為自身企業設計的價值觀要不是空洞的，比如開拓創新，開放進取，以德為先（類似大而無當的辭彙是許多中國企業的價值觀用語）等等，要不就是隨意的，從制定到傳播都失之於輕率，其結果就是「掛在牆上，忘在心上」。
對於華為而言，價值觀本質上是利益關係的認知與界定，它規定了企業的價值創造來源、價值評價標準和價值分配原則，通俗點講，是一個錢從哪兒賺，靠誰去賺錢，賺了錢後怎麼分（也包括權力的分享、成就感的分享），分錢分權的目的是什麼的三段論，很顯然，這也是一個高度閉環的利益—觀念體系。
如果說這18字、三句話的每一句，都是老掉牙的人類常識，但將三句話閉環成互為因果的價值鏈條，並進而上升為公司從上到下、人人都必須遵守的最高理念，卻有著重要的創新意義，既是理念層面的創新，亦是制度創新。
比如，經典管理學的價值主張是，股東利益最大化。華為卻與此有重大差異。
華為尊重股東在企業發展中的重要貢獻，認可資本所承擔的風險，股東理應得到合理和長期的收益，但相比較而言，華為在股東和員工的價值權重方面更傾向於認為，員工（包括企業家和管理者）是企業持續健康發展的根本動力，所以員工要先於和優於股東進行價值分配，而股東則必須節制過度的貪婪和短期行為。
最顯著的結果是，過往30年，華為員工的年平均收入之和（含工資獎金和福利）與股東收益之比為3:1左右；另外，在與客戶的關係上，華為主張「深淘灘，低作堰」，絕不謀求暴利，而要謀求與上下游企業構建共興共榮的產業鏈，大家一起強大，一起面向未來。
悖論，均衡，耗散，熵……這些自然哲學的辭彙貫穿於華為30年的管理思想體系、制度和實踐體系，在價值觀上同樣如此。
在客戶、員工和股東三者的價值關係上，雖然三者有一定的權重，但絕不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都會斷送掉華為的未來，對另外兩方也不一定長遠有利。
這是一種多贏遊戲，但在一些短視的企業主眼裡、在過時的商業教科書中卻變成了「你多了，我就少了」的零和博弈：對客戶竭澤而漁，對內盡量壓低勞動力成本，以謀求股東利益最大化。
價值觀是對企業內外利益關係的描述和界定，所以價值觀決定組織的盛衰興亡，是組織的基石。因此，企業價值觀是一件至關重要的大事，不是老大、或者幾個秀才拍腦袋想出來的。
華為的核心價值觀經歷了長達二十年左右的實踐和探索，三句話從公司起步始，就分散在不同的文件和講話中，直到2007年才將四句話「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判」正式確定為核心價值觀，現在又調整為三句話，因為自我批判與「價值」無關，它是維護和鞏固核心價值觀的工具，是「護法寶器」。而這個「護法寶器」越是強大，越是制度化、經常化和體系化，核心價值觀也越能夠做到不變形，不走樣，不扭曲。
6
錢分好了，
管理的一大半問題就解決了」
我們要一碗米，他不是給你一斗米，他給你十斗米；你準備了一頓大餐，他給你十根金條」，華為高管鄒志磊這樣評價任正非：「一個項目怎麼干他不關心，只要結果，他給你政策、資源，還告訴你，這本來就是你們掙的……」
價值觀重在落地，重在一諾千金—它是創始人和企業的高層領導群體對全體員工的鄭重承諾。
說好的「以奮鬥者為本」，實際上卻是股東至上；講的「以客戶為中心」，事實上卻以領導為中心，價值觀與管理現實是背離的，或者在實施過程中嚴重扭曲，其結果就是價值觀變得輕薄而無價值。
華為是一支讓競爭對手們望而生畏的虎狼之師，30年一直充滿了強悍的戰鬥力和凝聚力，其根源就在於懸在18萬人頭頂的核心價值觀是有金子般的價值的，從華為創立至今，它的價值觀始終能夠兌現為沉甸甸的財富、權力和榮耀感。
華為有不少老員工對我講，早年他們一個深刻記憶是，薪水漲的很快，有人一年漲了7次工資，剛進公司時月薪560元，年底加到了7600元；有人一年漲了11次，最多的一個研發部門的十多人，所有人一年加了12次工資……這既說明華為早期管理有多麼混亂，又十足地反映出華為在踐行「以奮鬥者為本」方面多麼激進和徹底！
我近距離觀察和研究華為將近20年，我的印象中華為每年都要給員工普遍加薪，而且幅度不小，以至於藍軍部門撰文批評，認為是Overpay(過度支付）。
任正非說，錢分好了，管理的一大半問題就解決了。
分錢是門學問，但更考驗老闆和各級管理者的人格。
一群「海盜」們到海上去搶銀子，搶了一大堆，馬上面臨的問題是：怎麼分？
有格局的老大的選擇當然是公平分臟，誰搶的多就分的多，責任導向結果導向嘛！
胸懷狹窄的海盜頭子就犯開了小九九，先算自己的帳，再照顧平常跟自己近的，說穿了就是那些成天圍著他拍馬屁的，接著要考慮平衡，到最後搶的最多的所分無幾，而且常見的情形是，有本事的十有八九是刺兒頭，有打仗的本事沒逢迎的本領，不被一些老大所待見，所以輪到分銀子分位子時總吃虧，但他可以一次認了，二次忍了，三次……還有三次四次嗎？不是對著干就是「此處不留爺，自有留爺處」，或者墮落成又一個「馬屁精」……
「公平分臟」至為重要，「就地分臟」同等重要。金山銀山堆在那兒，大家的眼睛都發綠了，有多少人還有心思去找下一艘商船？我們有一些老闆沒想明白這個道理，有些老闆的心理有點扭曲，雖然銀子是一起搶下來的，但什麼時候分是我說了算，就是遲遲拖著不分，以至於把「論功行賞」變成了老大的恩賜……
從激勵學說的角度，延遲激勵時間拖得越久，激勵效果越呈現出幾何級的衰減效應，再加上不能做到相對公平，帶來的常見情形時，一些公司每到年底發獎金，人心就渙散一次……
我觀察和分析過一些民營公司，我的一個深刻認知是：創始人、老闆們、高管們的自私是妨礙企業發展的重要根源。
華為「藍軍司令」潘少欽講到，華為事實上的人力資源部部長是任正非，事實上的「藍軍司令」也是任正非，任正非的一些管理思想是顛覆性的，比如華為長期堅持人力資源目標高於財務指標追求，這在全球企業中很罕見，每年都是「養豬殺豬」—年初「養豬」，年底「殺豬」—年初定目標，18萬人365天齊心努力，把「豬」養肥，年底先分獎金再分紅，利潤幾乎全分光，公司又變成了「瘦豬」……華為大概是全球500強中「最窮的高科技企業」。
這應該是任正非將「熵理論」在管理中的極致應用，是一種不給任何人留退路、任何人都只能持續奮鬥、只能持續前行的組織「倒逼機制」，這一機制的假設邏輯是，個體和群體的飢餓感驅動組織活力與價值創造；假設前提是，價值評價和價值分配必須是公正的和相對公平的。
多勞者、貢獻者則「發財」，這條準則從華為創立之初到如今，始終貫徹得很徹底，由於「分配不公」引起的組織內訌、大面積的消極情緒以致團隊分裂的現象在華為歷史上很少發生；與此同時，多勞者、貢獻者則「陞官」的幹部晉陞機制，在華為也一直堅持得比較好。
你要想快速進步，到非洲去，到艱苦地方去；你要想做「將軍」，到上甘嶺去，到主航道去。華為很少講「培養幹部」，任正非倡導的是：將軍是打出來的……
華為一位高管這麼說，華為本質上是「分臟分的好」，這裡所謂的「分臟」不僅是財富分配，還包括基於責任與結果導向的權力分享和成就感、榮譽感的共享。
7
管理的最高境界就兩個字
阿甘，一個智商只有75的低能者，卻憑藉激情、執著和強大的信念、罕見的意志力，創造了許多奇蹟：越戰英雄，乒乓外交使者、企業家……
十多年前，任正非說：我就是阿甘！
前幾年任正非經常講，這些年聰明的人都走了，留下來這些人，我傻，你們也傻，我們這一群人傻傻的地一起干，就干出了今天的華為……
華為海思晶元公司總裁何庭波則說：「公司不投機，加上理想又遠大，人就被激發出來了，華為大部分人內心是有點理想主義的。公司的基本概念是樸實的，老玩花樣的人在華為是占不到便宜的，最終會被識別出來，而有貢獻的奮鬥者，坦蕩做人做事，就會脫穎而出……」
簡單驅逐複雜，是華為文化的一大特質。而簡單，「傻」，也是華為人的共同文身。
有一位華為的客戶高管告訴我，在通信行業，你能一眼識別出誰是華為人，他們都像被任正非、被華為洗過腦似的……我訪談過幾百位不同崗位、不同年齡、不同職級、不同性別的華為人，我認同這位客戶高管的看法，大致說來，華為人的共同特質包括以下幾點：
極強的責任導向和目標導向。
關起門吵架拍桌子，走出門遵守集體決策。
類軍隊的強大執行力。
在內部成天唱衰華為，尤其在《心聲社區》尖銳甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各級領導，但在外，絕大多數人以身為華為人而自豪，許多離開華為幾年、多年的前員工更是如此。
簡單的人與簡單的組織，這其實是管理的最高境界。
世界上最一流的軍隊為什麼一流？簡單是其精髓，官兵上下一門心思想的是打仗和準備打仗，組織的全部環節都是直接或間接地圍繞作戰而設計，華為管理文化、管理制度中滲入了許多軍隊元素。
任正非深知，軍隊是與死亡對抗的組織，所以最具危機意識和創新精神，同時也最有效率，更重要的是，簡單。
哪一天，華為人變得複雜了，組織變得疊床架屋了，華為也就離衰落不遠了。
事實上，華為今天的組織已經相對複雜了，一些人也有點複雜了，所以華為這幾年在不斷進行變革，變革的核心宗旨是：簡化組織，簡化流程，解放人。
變革的學習對象是多方面的，但不少方面是在向軍隊學習，尤其是向美軍學習。這一點在《人力資源管理綱要2.0》中有充分和鮮明的表達。
8
組織的本質：
基於契約的交易
2008年或者再往前推到2001年之前，長達十多年二十年，華為構建了一支數千人、幾萬人的內生型人才團隊，他們中的絕大多數都是學校一畢業就跟著任正非闖天下，以「青春加速折舊」的奮鬥精神為華為做出了貢獻，華為也讓他們收穫了財富、成就，讓他們的雄心、理想有了一個寬闊的安放之地。
他們是被華為文化從細胞層面熏染了的一群人、一大群人，同時他們也是華為文化的共同創建者，是華為核心價值觀的「基因組」或「基因群」。
然而，即使是這一群「打天下」的人，包括任正非，包括18萬人中的每一分子，他們與華為的關係在本質上仍然是基於契約之上的交易關係，是高度對稱的責任賦予與責任承擔的閉環。
換句話說，哪一天，那個人不再具有責任承擔的能力，或者活力不足了，倦於繼續承擔責任，那麼他就應該被調整或辭退；相反某個人覺得公司不再是他認可的組織，他也可以與公司瀟洒分手，大家簡簡單單地一拍兩散。
制度派生於理念，華為的核心價值觀本質上是規定組織與員工關係的最高理念：員工要圍繞著客戶努力奮鬥並創造價值，組織要依據員工的價值貢獻給予對應的回報。
這樣的理念最終要以制度（契約）的方式落地。實施的結果必然是：簡單的組織，簡單的人。
中國職場上有一個熱詞：卸磨殺驢。30年來以各種原因離開華為的有幾萬人，但似乎很少聽到離職或被辭員工有類似的抱怨，固然和華為優厚的在職回報和離職補償有很大關係，但更重要的是員工和組織共同對契約的尊崇。
華為用人文化在30年間有一個「用人不疑—用人疑—用人不疑」的三段式循環。
早期十年，華為與中國絕大多數民營企業有相通的文化特徵：重情義，講忠誠，充分放權，用人不疑。整個公司在初創階段生機蓬勃，可謂「遍地英雄下夕煙」，處處旌旗招展，研發與市場也不斷創造佳績。
但隨著時間推移，人的慾望就開始膨脹，雄心滑向了野心，英雄向梟雄異化，組織中也出現了大大小小的山頭，在華為成立的第十個年頭左右、銷售額突破一百億人民幣前後，任正非患上了嚴重的憂鬱症，儘管跟外部的多發性巨大壓力有很大關係，但組織內人的挑戰恐怕是更大原因。
多年來，經常聽到華為不止一位高管抱怨：一隻老鼠壞了一鍋湯，幾個人的背叛讓老闆後來變得對誰都不信任了……
高管們誤讀了任正非若干年。
9
中國式管理「黑洞」：江湖化
2002年的某一天，北京香山植物園，任正非和我散步時講了一番話：
在此之前的1996年、甚至更早，華為就開始了與西方尤其是美國知名諮詢公司的接觸與小的合作，1997年花巨資引進IBM在華為進行制度與流程的全面變革，長達5年的邊實驗邊思考的過程，使任正非在觀念層面有了根本變化：建設制度依賴的華為。具體到組織與人的關係上，契約高於一切。
十多年後回頭看，華為之所以能夠成長為中國企業中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾經輝煌的一些中國同行，分水嶺應該是，華為逃逸出了中國式管理「黑洞」，而為數不少的民營公司則不然，深陷於泛道德化的泥淖舉步唯艱。
中國式管理的「黑洞」是建構於情義觀之上的熟人模式，除了「自己人」之外的都是「非我族類」的陌生人，都不可相信，而只要是「自己人」則會充分信任，包括放棄原則。
黑旋風李逵忠義當頭，拿著大板斧到處砍人，但他只殺大哥不滿意的人，唯老大宋江馬首是瞻。老二老三拉山頭本不應該，老大拉山頭更是荒謬！但這卻是許多企業的現實存在。
任正非個性非常活躍，很樂於敞開思想與不同人交流，但幾十年來他卻在公司內外很少有朋友，尤其在華為內部。
不結盟，不建圈子，也不走圈子，同時也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18萬知識精英在30年間，雖難免會有一些小的山頭，但都很難坐大，而且相對鬆散，也難免會有一批既得利益人，但卻很少或很難結幫……這既歸功於創始人的理性自覺，更歸功於制度的力量，比如華為長期堅持的鐵律：換防制。一個主管在一個部門3年、最多不超過5年必須換崗到別的地方或別的部門。
近20年來，華為的管理詞典中很少講「忠誠」，你也很少聽到任正非對歷史上「背叛」過公司的人進行指責或負評，最多偶爾冒一句：已經離開華為了，還總打華為的旗號幹什麼呢……
華為對高級幹部有忠誠的要求，但指的是對事業、對公司的忠誠，而非對某個人包括對任正非的忠誠，恰恰相反的是「老闆最討厭馬屁先生」—一位研發主管這麼說，「做好自己的事，對公司有貢獻，不需要討好誰，有時候可能會吃虧，但總體上華為不會虧待老實人……」
從「用人不疑」到「用人要疑」，從情義文化到制度依賴，從「自己人模式」到「陌生人模式」，華為以30年時間，完成了一個本土公司向全球化公司的文化轉型、制度轉型，但在新的時期，這種文化與制度形態的弊端是什麼？什麼應該堅持？什麼應該揚棄？
制度可依賴，但制度是有缺陷的；從來沒有完美的制度，所以組織要因時因勢進行制度變革。
這幾年上自任正非等高層領導，下至「心聲社區」內部網站上的大量普通員工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思華為的用人觀，集大成者是《人力資源管理綱要2.0》。《綱要》中有一個觀點非常醒目：從不信任管理走向信任管理。
顯然，這是一次螺旋式上升的「用人不疑」，而非倒回到20年前。
10
從「子弟兵」、
「兄弟連」到全球延攬賢才
如果說2001年之前，華為是清一色的「子弟兵」「兄弟連」，那麼2001年，伴隨著全球IT泡沫帶來的人才泡沫，華為不失時機地在發達國家和地區試水延攬外部人才，起初更多的是技術類專家和產品開發人才，發展到2006、尤其是2008年金融危機時期，華為逆勢擴張市場的同時，更具意義的逆向動作是，以最開放的姿態快速吸納西方公司大裁員時裁出來的優質過剩能力，並在全球範圍內招聘研發、市場、財經等多門類的專才加盟華為，截止2017年底，華為18萬員工中有4萬多165種國籍的外籍員工，不少人是行業的高端專家，有上千位數學、物理、化學方面的科學家。
華為從一家國際化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市場，全球能力中心布局，全球治理結構和全球文化融合。
我的觀察和研究認為，前15年，華為基本實行的是縱向的、內生型的人才建設模式，構建了一個特殊的、高度類型化、數量龐大的使命共同體與命運共同體團隊，這在世界範圍內的大企業中也並不多見，這既是優勢，也是缺陷，擁有罕見的文化凝聚力的同時是文化自閉。
因此，後15年尤其是後10年，華為的組織建設進化成內生+交易型模式，變得相對自信和開放。華為的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科學家，7位中國科學家。
開放與自信的背後是價值觀的普適性帶來的認同。
華為米蘭研究所所長Renata Lombardi是一位「很華為」的義大利科學家，每天第一個到辦公室，晚上7點左右離開，晚餐後又會打開電腦工作，一年有140天左右的時間在全世界出差，他的觀點是：我從未想過要在生活與工作之間畫一條明確的界線，因為這是我的生命。他對華為核心價值觀中的「Fen Dou奮鬥」一詞有很深的認同，有人曾對他說，華為人充滿「狼性」，他的回答是：「我也是一頭狼」……
與價值觀並重的是制度認同。契約是企業一切制度的本質內涵，更是連結組織與人的神聖紐帶。
華為首席信息安全官John Suffolk曾經是英國政府的首席信息安全官，在華為工作幾年後的印象是：「人們對華為的表面認識並不是真正的華為，它非常專業，開放，有自信」，「成就客戶的價值觀使得華為在英國遊刃有餘，也體現了華為和英國在價值觀和工作方式上的高度契合」，他在一家東方公司「嗅到了熟悉的氣息」，這就是「華為的流程非常系統化」……而摩托羅拉一位前高管告訴我，他與三個不同的中國公司打過交道，華為給他的最深印象是「華為對契約的重視不亞於任何一家西方公司……」
這裡所指的契約當然也包含了組織與員工的契約。
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上帝不能死，尼采不能瘋
管理本質上是關於慾望的悖論。「員工不愛錢，不是好員工」，聽起來有些極端，但它道出的是人性真締：飢餓感是個體活力和群體進取心的基礎驅動力，所以組織要基於普遍人性，最大程度、最有效地滿足員工對財富、權力和成就感的多元慾望，進而實現組織的價值擴張。
但無奈的是「夏娃身邊有蛇」—人在追求正當慾望的同時，時常會超越邊界，走向無度或非正當，走向財欲橫流和權力濫用，走向動力機制的異化。
因此，慾望的管控就成為必需，也因此，管理作為一種工具就被賦予了永恆的兩面性：激發慾望，控制慾望；張揚自由，崇尚秩序。
管理是那種「左也對，右也對」「左也錯，右也錯」的藝術哲學，所以一大批的所謂專家、學者們誰都可以站在岸邊引經據典地指點企業家們怎麼游泳、 換什麼樣的泳姿……但說實在地，只有企業家本人最清楚，問題出在那兒，怎麼才能不死，怎樣避開險礁惡浪到達對岸，問題常常出在，他什麼都明白，就是無力作為，不想作為，或者「裝睡」……所以使命感永遠是卓越領導者、一流企業家的標配。
對有些人來說，使命感是與生俱來的，是一種本能，比如唐僧。
唐僧是優秀的管理大師，手下有降妖伏魔的悍將孫悟空—天生反骨，是一位酷愛自由的秩序反叛者，而且打心眼裡「瞧不上師傅那麵糰勁兒」。
而唐僧的使命感決定了他必須不斷地激賞孫悟空的鬥志，又必須不厭其煩、再三再四再五地管住孫猴子的「殺欲」，整個過程中你幾乎看不到他的憤怒、煩惱或厭倦，相反看到的是淡定的平衡能力、駕馭能力：在「緊箍咒」（管控）與「金箍棒」（活力）之間運用自如。唐僧不得已間會念緊箍咒，但在漫長的西征途中念了不超過十次，更重要的是，永遠讓孫悟空金箍棒在身—唐僧深諳什麼是組織的根本：戰鬥力！
任正非同樣深悉人的兩面性和治與亂的循環，這既是生存法則逼出來的「見招拆招」，也是「摸石過河」的「思想與制度實驗」。
原始積累期（前十年）的華為，呈現出的是極簡的層級，極少的管控，極強的狼性和極高的效率，使華為得以殺出重圍，從最底層快速崛起。但長期如斯，則大概率是「玩劍者死於劍下」。
於是，削足適履，在資金極困難的情況下花巨資買「外腦」、買制度與流程，讓英雄或梟雄們臣服於制度與流程，給「孫悟空」戴上「緊箍咒」，從而使華為一路披荊斬棘，以20年左右的時間登頂全球業界領先地位。
然而，玫瑰猶香，艱困復現，既有領跑者關於方向的迷茫，更有管控過度、層級重疊、文牘主義、形式主義、威權文化帶來的組織活力的降低，後者在組織學研究中被稱作「帕金森定律」，這是所有大企業走到一定階段都要面對的「更年期綜合征」，華為亦不例外。
華為針對大企業病的改革已經有幾年了。20年前的大變革是從亂到治，這一回的變革是從治到「亂」，「亂」的目的非常明確：解放生產力，釋放創新力，讓組織變得更有彈性、更少束縛，讓人變得更自主、更自由。
一天深夜，任正非發給我一段視頻：尼采是怎麼瘋掉的。尼采站在馬路邊，看到一位兇悍的馬夫使勁揮舞馬鞭，抽打一匹不願朝前邁步的瘦馬，馬在痛苦地嘶鳴……尼采憤怒了，衝上前，奪走馬夫的皮鞭，抱著馬的脖子：我的兄弟……
那一瞬間，年輕的哲學家瘋了。
尼采曾經極端預言：上帝死了。
上帝則回應：尼采瘋了。
上帝是規則的制定者、秩序的化身，尼采則是自由與英雄的象徵。我們既要擁抱自由，呼喚英雄，同樣也需要守護秩序，敬畏規則。
在我的認知中，屬猴的任正非從骨子裡厭惡官僚體制，從小就有濃烈的英雄情結，一生崇尚英雄文化，所以他也許更欣賞孫悟空—不是孫猴子的「大鬧天宮」，而是孫大聖的無畏與勇猛；但歷史賦予了任正非「唐僧」的角色，所以，他必須既張揚理想主義、激賞英雄主義，又是制度、秩序、規則的建構者、衛道者、變革者；既要因時因勢踩剎車，更要不失時機踩油門。
優秀的組織家無不是左右互搏的自相矛盾者，也無不是擺盪於兩極的動態平衡家。
上帝不能死，尼采不能瘋。
12
組織管理的六大要素
（一）、組織建設要從一磚一瓦做起。
技術可以買，產品可以組裝，市場可以虛幻膨脹，彎道超車貌似可能，但組織的強健與否則是檢驗一切的試金石。嚴酷的事實一再證明，任何反常識、反邏輯、大躍進式的速成型組織都無法長久，無法支撐「奇蹟」的持續。
戈壁灘上可不可以種植玫瑰花？當然可以！改良土壤，增加土地肥力，建構引水工程。這背後是企業家的勇氣與智慧，更需要的是忍耐力，長久的忍耐力。
十多年、七八年甚至三五年就要超越別人一百年、五十年、三十年的行業地位，恐怕希望渺茫，那種「萬一要實現了」的觀點既不客觀，也會誤己誤人。
（二）、健康的組織一定要擁有強大的內生型的組織力量，這種組織力量像鑽石一般的堅硬、純粹、富有內聚力，是組織安危的基石。
鑽石是從地底探挖出來的，金子是沙河裡篩洗出來的，內生型的組織力量當然也是在漫長的歲月中一個一個、一群一群的鍛冶、打磨出來的，既經歷過輝煌，更一起走過了磨難，他們中的多數人與組織既是命運共同體，亦是使命共同體。
但是，內生型的組織力量並非封閉體，應該不斷「吐故納新」，不斷換血和輸血，開放性地擁抱一切認同並踐行組織使命、願景和價值觀的個體。
（三）、商業組織的本質是基於契約之上的交易，人才是通過「買賣關係」獲得的，即使內生型的「子弟兵」，他們也絕不僅僅是因為理想聚在一起，理想、使命的基礎是價值回報，沒有富於吸引力的薪酬體系，再「高大上」的理想都只能是「鏡中月」、「水中花」。
道理很簡單，商業組織的本質屬性是利益的擴張，老闆逐利讓員工逐夢，這豈不是笑話？但事實上這樣的荒謬笑話俯拾皆是。
僱傭關係是組織與員工的原生形態。把僱傭軍轉化為正規軍的前提是，既充分關注、重視、兌現員工的物質訴求、權力訴求，同時也要用責任、願景、使命去激發、牽引他們的成就感和多元的精神訴求。正規軍與僱傭軍的重要區別在於，前者是有魂的。
（四）、開放性吸納四海精英的前提是，組織自身要擁有基於人性、普遍認同的價值觀。
華為的核心價值觀是關於企業中客戶、員工、股東三大關係的價值界定，是一個關於從那兒賺錢、怎麼賺錢—靠誰賺錢、怎麼分錢（包括權力獲取和成就共享）—分錢（包括權力獲取和成就分享）的目的的三段論，是一個建構於人性哲學之上的、高閉環的企業經營哲學，再加之充分落地與執行，因此獲得了18萬員工的普遍認同。
組織發展壯大的過程，事實上是選擇同路人的過程。同路不同心者多有，但終不會長久。無論你來自何處，過往何等輝煌，但在加盟新的組織、且處於高職階時，如果不能認同企業的價值觀，就無法被企業充分接納。
企業自身要有消化和吸收、包容外來文化的自信，並有將「空降兵」改變、融合進自身體系的制度能力和組織能力。
（五）、一切組織的最終成敗，根本上在於組織與人的互動。
雄心與野心是一體兩面，如果組織沒有清晰的價值觀，沒有良好的制度體系，沒有建築於這二者之上的使命與願景，「南桔」移地則是「北枳」，雄心就會向野心異化。
（六）、華為組織建設的核心理念是基於西方主流的人性假設。
人是萬物之靈，但人的慾望複雜而易變，因此與制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但與人相比，制度是可依賴的。
制度的不完美性，和制度的時空局限命定了任何組織都離不開兩大工具：自我批判與變革。
華為的用人文化經歷了「用人不疑」—「用人疑」—「用人不疑」的信任—不信任—信任的螺旋式進化歷程，背後反映出的是華為領導群體的人性認知和制度探索、人性反思與制度批判，是一個遞進、上升過程，而不是原地打轉的「回歸」，而且這個演進性循環還會繼續。