02 3 月 戰略決策的「三大秘訣」
導讀： 戰略贏，則大贏。曹仰鋒博士就「戰略」這一話題與金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春進行了深度訪談，回顧了金蝶30 年的戰略轉型歷程。特別分享了曹仰鋒博士的最新力作《韌性變革》，希望對您有所啟發。
01 回歸本質 依道而行
曹仰鋒
2009 年金蝶提出了「新四年戰略」，主題是轉型、整合、高增長，業務上提出了「ERP+ 諮詢解決方案」，當時為什麼會提出這樣的戰略轉型？
徐少春
其實現在看，這是一個不正確的戰略，或者說是一個超前的戰略。2008 年發生了金融危機，我看了一些書，提出在危機的時候反而要積極進取，當時我的心態是一定要進取。所以我們提出了一個「新四年戰略 “。但是，當時的轉型方向不是轉型為一個真正的雲服務企業，而是希望成為一個「ERP+ 諮詢」的企業。
曹仰鋒
當時提出的是「ERP+」，這個「+」只是「+ 諮詢」嗎？還是說「+」後面還有其他東西？
徐少春
諮詢是一個最主要的推動力，當時我們在往大企業方向走的時候，在中小企業市場還比較強，但是也看到很多大客戶冒出來了，我決心要往高端走，那就是要往服務走，往諮詢服務走。當初金蝶和這些國外公司像 SAP、Oracle 的差距主要是，他們都有很強的生態諮詢服務商，所以都是先以諮詢切入，然後再賣產品，可是金蝶沒有這個諮詢能力，我們當時確定的轉型方向是轉型為一個高端的 ERP 廠商，希望金蝶能做諮詢，所以專門成立了一個諮詢事業部，諮詢人員超過了 140 人，當時的目標是要達到 400 人。那個時候諮詢不僅僅是財務諮詢，我們連戰略諮詢都做。 實際上這個戰略執行了兩年以後，從 2010 年到2011 年，規模迅速擴大也帶來了許多新的問題。其實，金蝶本身的產品應該是要往「雲服務」的方向轉，但是卻選擇了往「諮詢」方向走，這其實是走了 SAP 這些公司的老路，而不是產品技術的轉型。
曹仰鋒
您是什麼時候發現這個戰略有問題的？
徐少春
2011 年 6 月我就發現形勢不對頭。一方面，我們請了很多高端的諮詢顧問進來，人工成本非常高；另一方面，我們連 SAP 的軟體都可以賣了，金蝶就變成了一個解決方案公司，變成了一個諮詢公司，這和我的初衷並不吻合。我覺得我們正在忽視金蝶原有的核心能力、產品能力，加上當時人員迅速擴張，很快就超過了 1 萬人，人工成本上升速度很快，所以，我感覺到這個方向不對。2011 年 8 月在香港發布半年業績報告的當天，公司的股價大跌，顯然投資者並不認可我們的轉型方向。我當時也很焦慮，後來就迅速調整，開始往「雲服務」的方向走。當時，互聯網已經風起雲湧，阿里、騰訊這些公司發展很快，我們應該還是要回到產品，往「雲服務」 的方向轉型。所以，在 2011 年下半年，在第三季度，我心裡就已經想好了，我們要堅定地向「雲服務」的方向走。
曹仰鋒
如果從復盤的角度來審視金蝶的「新四年戰略」，有哪些經驗教訓？您對金蝶的管理者以後制定戰略有什麼建議？
徐少春
有一句話叫回歸常識，其實還是要回歸本質。一個組織的發展應該是不斷蓄積能量，像爬山一樣，勢能是不斷累積的。要堅持長期主義，要依道而行，不能違背企業發展規律， 不能違背本質。金蝶首先是一個產品公司，這是我從創業之日起就確定的一個戰略基因。一個組織的基因，首先就是產品。因為有了產品，你才能夠給客戶提供以產品為基礎的服務。「新四年戰略」要把「以產品為基因」改成 「以服務為基因」，我覺得這是完全違背了我當時創立金蝶的初衷和本心。
曹仰鋒
我覺得這一點反思很深刻，企業就和人一樣，走著走著就可能會走偏，忘了原來的初心。金蝶在2003 年就提出了「產品領先、夥伴至上」的戰略主題，到 2012 年調整戰略的時候又重新回到了「產品領先」這一初心。
徐少春
對，重新回到產品領先戰略，這是根本。換句話說，如果往服務公司轉型，產品就不重要了，服務變成了最重要的， 那產品是不是金蝶生產的也不重要了，事實上這就違背了原來的出發點。幸運的是，我們在錯誤的道路上走得還不太遠，就迅速調整了戰略方向。
02 加快向雲服務轉型
曹仰鋒
2012 年公司就開始明顯加快了向雲服務轉型的步伐。這時候公司又會面臨一個新挑戰，ERP 是主營業務，雲服務是新的業務，如何處理好這兩大業務之間的資源配置問題？
徐少春
2012 年戰略開始轉型，將「整合」轉變為「聚焦」，過去的戰略主題是轉型、整合、高增長，我們將其改變成「轉型、聚焦、高價值」，並提出要成為「雲管理領航者」。當然，這個時候調整還不徹底，還保留著一些「ERP+ 諮詢解決方案」的業務，但成長動力變成了「單產品 + 雲服務能力」，加快推進以雲之家為基礎的社交化企業服務。砍掉了一些產品，聚焦核心產品。這次轉型就是原來的業務不再擴張了，並開始做一些減法，新的業務成立了一個互聯網事業部。
曹仰鋒
成立了一個單獨的事業部來承載新業務？
徐少春
對，最大的一個改變是成立了一個互聯網事業部來經營互聯網新業務，產品就是雲之家。後來在 2013 年我們把友商網整合進了互聯網事業部。針對 ERP 業務，我們從2014 年開始調整，這次是動到了核心業務。
曹仰鋒
2014 年之前是一個過渡，沒有動到 ERP 核心業務，等於給新業務提供了一個過渡期。
徐少春
沒錯，2012—2013 年是過渡期。如果那個時候的認識再提升的話，膽子更大一些，我 2014 年做的調整就可以提前到 2012 年做。
曹仰鋒
組織結構上我清楚了，等於是新業務用新的結構做，而且對老業務有一個保留。同時在轉型當中主營業務和新業務之間底層有關聯。
徐少春
關聯就是互聯網事業部搞的雲之家，變成了老業務的手機端產品。雲之家就是移動，讓 ERP 插上了翅膀。這還沒有動到核心產品。
曹仰鋒
是從何時開始變革 ERP 核心業務的？
徐少春
2014 年砸伺服器，2014 年 8 月 8 日成立了金蝶雲事業部， 就是星空，這時我們在戰略上提出了「雙核驅動」，即 ERP 和雲管理。2015 年變革更加徹底，開始布局如何把ERP 本身變成雲產品。
曹仰鋒
從 2011 年到 2017 年，金蝶的成長軌跡是一條「U」形曲線， 您認為有哪些重大措施讓金蝶重新恢復增長？另外，這次金蝶歷史上遭遇的第一次危機，給金蝶留下了什麼寶貴的經驗？
徐少春
重大措施包括產品轉型、商業模式轉型、運營轉型和文化轉型，這些措施要相互協同起來。最寶貴的經驗是讓我再次體會到了人是戰略最大的制約因素，所有的戰略都是由人來執行的。這次危機給我的啟發是，我們現在要推動向雲轉型，最重要的是要打造一支適合雲轉型的人才隊伍， 這是推動公司新一輪增長的根本動力，我覺得這是最重要的。
曹仰鋒
那2019 年金蝶提出「平台 + 人財 + 生態」戰略，後來略作調整，將其修改為「平台 + 人財稅 + 生態」，這一戰略的本質是平台生態戰略，當時提出這一戰略的背景是什麼？
徐少春
這是 2019 年提出來的，2018 年我們正式推出了「金蝶雲·蒼穹」，這是一個劃時代的 PaaS 平台。當時，我觀察到一個市場趨勢，中國所有的企業都正面臨一次數字平台的升級，由原來落後的平台、信息化時代留下的 IT 資產， 變成一個基於雲原生、雲計算架構的平台。如何讓中國企業能夠由原來的平台升級到像蒼穹這樣的雲原生 PaaS 平台，應該是我們的重大機遇，毫無疑問也是我們的戰略。所以，平台要排在前面。人力資源、財務和稅務又是我們的核心應用，特別是財務，像招商局集團這樣的大型企業運行了多年。在人力資源領域，我們跟華為合作，為華為開發和提供了全球化的人力資源管理系統，包括稅務。「人財稅」是我們的核心應用，同時它們也是基於蒼穹平台研發出的一種新的核心應用，毫無疑問，我們希望它能像我們的平台一樣一起推動中國企業數字化轉型。「平台 + 人財稅」是核心戰略。當然，每個企業都需要一個更完整的數字化解決方案，我們沒有的產品怎麼辦呢？就通過生態夥伴，所以，我提出了「平台 + 人財稅 + 生態」戰略。
曹仰鋒
這個戰略的確非常具有前瞻性，但是在實施過程中挑戰比較大，比如說怎麼劃定和生態夥伴應用之間的邊界。基於平台戰略，金蝶在所構建的商業生態系統中就變成了一個基石企業，既能提供產品又能提供平台能力，很多生態夥伴和金蝶一起為用戶提供完整的數字化解決方案。對金蝶而言，實施平台生態戰略最大的挑戰是什麼？
徐少春
我們在實施戰略時面臨的比較大的挑戰就是怎麼跟合作夥伴一起形成一個整體解決方案，由於我們不斷讓平台越來越開放，平台能力也越來越強大，蒼穹平台對夥伴是有吸引力的，人力資源、財務、稅務是我們的核心應用，這三樣產品基本是由金蝶來提供，其他的產品，夥伴有的，我們就用夥伴的。金蝶在這個過程中遇到的比較大的挑戰就是發展各行各業的 ISV（獨立軟體開發商）這樣的合作夥伴，為了應對這一挑戰，在過去三四年中，我們形成了一個非常強大的平台推廣和賦能團隊，一直大力發展 ISV 合作夥伴，到目前為止，我們有超過 1000 家 ISV 合作夥伴。
曹仰鋒
執行平台生態戰略的時候，有兩個策略特別重要，第一個是如何吸引夥伴，二是如何加強平台本身的能力。生態夥伴是不是願意來，主要是看自己能不能賺到錢。在實施平台生態戰略的過程中，如果平台企業能夠聯合夥伴共同把蛋糕做大，分蛋糕就相對容易，如果蛋糕做不大，生態夥伴也不願意來。
徐少春
對，在這個過程中，我們不斷調整政策。一方面蒼穹平台越來越開放，我們提供了免費的社區版，也調低了平台分成費，目的就是把蛋糕做大，與生態夥伴共贏。
03 致良知 聆聽自己內心無聲的呼喚
曹仰鋒
由於信息的不對稱以及未來發展的不確定性，您在進行重大戰略決策時，是否也會感受到「戰戰兢兢、如履薄冰」？您在戰略決策時有哪些原則或者秘訣？
徐少春
這是一個非常好的問題！在做一些重大決策的時候，首先， 我一般會先聽聽客戶的聲音，看看客戶對金蝶的戰略執行有什麼反饋。其次，我會請戰略部收集第三方的行業洞察、資訊，看行業演變的情況。最後，如果是非常重大的決策，影響到金蝶長遠未來的，一般情況下在經過長時間的思考，有了一些眉目之後，我會找一個非常安靜的地方自己待著，靜靜地聆聽自己的內心，有時半天，有時一天， 在進行重大決策時這個時間會更長一些，靜思的過程常常讓我更加堅信自己做出的選擇。
曹仰鋒
稻盛和夫先生說他在做重大決策的時候，會經常問自己一個問題：「作為人，何謂正確？」他經常用這個標準來判斷自己的決策。
徐少春
這其實就是問自己的良知，聆聽自己內心無聲的呼喚。
曹仰鋒
目前我認為金蝶正在兩個方面同時進行變革，一是商業模式從原來的ERP 軟體企業轉型為SaaS 雲服務企業，即產品雲化。二是從中小型企業市場到大型甚至超大型市場轉型，即品牌高端化。這兩年國產化替代的機遇比較好，金蝶把華為、雲南中煙、海信等項目簽下來，而且交付得不錯。從您的角度來看，金蝶同時應對這兩條主線的變革，有哪些挑戰？
徐少春
是的，一方面金蝶還在繼續進行商業模式的轉型，由一個傳統的軟體公司向 SaaS 公司轉型，截至 2022 年，我們雲產品的收入佔比已經達到 76.3%，訂閱收入占 40%，但還在繼續轉型。我們還面臨很多挑戰和困難，但相對來講， 從 2012 年到現在已經 10 余年了，商業模式的轉型對我們來講是一個問題，但不是大問題。與此同時，金蝶由中低端市場向高端市場轉型，或者說進攻，特別是向超大型企業市場進攻，這個挑戰就比較大，好在我們有蒼穹平台這樣高端的平台型產品做支撐。我們在高端市場上怎麼建立生態？雖然我們有了產品，但建立生態其實是另外一種商業模式。 往 SaaS 方向轉型是一個商業模式，構建一個高端的生態體系是一種新的商業模式，也就是說，金蝶給超大型企業提供產品，但交付是由我們的生態夥伴來提供。這個模式的形成需要時間，需要有耐心。我們相信只要堅定信心，只要有這份心，只要願意分享，只要願意開放， 只要不斷提高產品的品質，這個模式一定會形成。現在國際上幾大諮詢公司，比如 KPMG、PWC、德勤、安永，都 願意做我們的合作夥伴，國內一些大的做外包出身的公司， 像軟通動力、中軟國際，也都願意成為我們的合作夥伴。經過兩三年的努力，我們取得了一定的進展，但未來的路還很長，我們要有耐心把這個生態系統構建起來，持之以恆地構建這樣一個繁榮的商業生態系統。
04 不忘初心 中國會有世界級的金蝶
曹仰鋒
剛才您提到，國際上幾家大的諮詢公司已經加入金蝶的生態系統中，這在過去是難以想像的，因為它們都是和其他大型國際軟體企業同屬一個生態系統，現在這些大型諮詢公司開始與金蝶合作，的確是看到了金蝶的平台能力、產品能力以及金蝶簽約大客戶的能力。過去十幾年，金蝶一直非常堅定地進行雲轉型，我記得您當時說過一句話，「軟體是過去，雲是金蝶的未來」。如果再往前展望一下，您認為，金蝶大概還需要多少年才能完全轉型成為一家雲服務企業，有沒有一個標準？
徐少春
金蝶現在已經成為一個中國領先的雲服務公司了，我們的目標是要變成一個全球領先的雲服務公司。
曹仰鋒
下一個十年，也就是到 2033 年金蝶四十周年時，您心目中的金蝶會是什麼樣？
徐少春
到 2030 年，我們的戰略目標是希望能成為一個世界級的 企業 SaaS 級應用軟體交易市場，這是我想像的未來十年的目標。金蝶不僅成為一個世界級的 SaaS 公司，並且在我們的交易市場里有很多生態夥伴可以提供豐富多彩的、適用於各行各業的應用軟體。
曹仰鋒
成立 30 年以來，金蝶經歷了兩次大的戰略轉型，您在戰略上有哪些經驗和教訓可以分享給其他人？
徐少春
這麼多年的創業，我個人的經驗是在戰略變革時要堅持一些基本的原則，或者說哲學。金蝶的哲學概括起來就兩句話：以客戶為中心，長期堅持專業主義；以奮鬥者為本， 長期堅持明心凈心。這也是我們這麼多年來一直堅守的基本原則。一個企業要成功，不能偏離方向，這個方向就是一定要以客戶為中心。在一個企業里，每一名員工對於以客戶為中心的認知是不同的，有的高，有的低，作為一把手，要儘可能提高全體員工對以客戶為中心的認知程度和水平，這樣我們就不會偏離方向。我覺得，客戶的需求就是我們的方向。「以奮鬥者為本，長期堅持明心凈心」，一個公司、一支隊伍，時間長了，就會有惰性，就會懈怠， 就會自亂陣腳，我倡導大家要自我反省，一個公司要有自我反省的文化，我把它稱為「凈心」。 始終不要忘了初心，牢記當初出發的夢想，就是立大志。做一個對行業、對社會有重大貢獻的公司，也相信我們內心有巨大的潛力， 相信我們心中有無盡的寶藏，這就是「明心」。
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註：本文摘自《徐少春個人號》