23 4 月 技術創新的 「三大驅動力」
導讀：
科技創新是推動組織獲得競爭優勢和持續增長的源泉。上一期我們與您分享了《韌性變革》中「戰略」的深度訪談，本期香港創業創新研究院院長、北京大學光華管理學院管理實踐教授曹仰鋒先生就「技術創新」這一話題和金蝶國際軟體集團董事會主席兼CEO徐少春先生進行了深度對話，探尋金蝶技術創新的驅動力。特別與您分享，希望對您有所啟發。
01 向雲服務模式轉型
曹仰鋒
金蝶在過去 30 年有三次大的技術創新：第一次是 從 DOS 版財務管理軟體到 Windows 版財務管理軟體，這次技術創新推動金蝶從一個區域性的財務管理軟體公司成長為一個全國性的財務管理軟體企業，這次技術變革非常不容易，因為當時大多數企業的電腦都是支持 DOS 版軟體的。當 Windows 版軟體成為市場主流產品的時候，金蝶又探索利用 Java 技術開發產品，並實現了技術引領。第三次技術創新是用雲原生技術構建了蒼穹平台。
從事後來看， 金蝶每一次技術創新都踏准了技術革新的節拍，當時您是怎麼判斷技術方向的？
徐少春
這是一種直覺，當一種新的技術出現時，我能感受到它會對我們這個行業產生的深遠影響和變化。比方說第三次技術創新，金蝶原來是一個傳統的軟體公司，我們的目標是向雲服務的方向轉型。
我其實在 2007 年就開始思考這個問題了。當時，移動互聯網剛剛興起，我能感受到我們這個行業會發生深刻變化。到了 2011 年，我感受到這種變化已經是迫在眉睫了，而金蝶在那個時候還在向諮詢方向、服務方向進行轉型。我認識到這是不行的，必須馬上變。所以 2012 年開始公司就決定必須要成為一個雲服務的領航者，要開始向雲服務的方向進行轉型。儘管2012 年是第三次轉型的開始，但是在這之前我有好幾年的思考，所以轉型也是一個過程。
曹仰鋒
從 2007 年開始探索思考向雲服務模式轉型，已經持續了17年，在這個過程中金蝶內部有沒有在技術方向上出現過不同的聲音？我發現許多企業在技術創新的方向上常常面臨困境，技術成熟的團隊更傾向於老技術，探索團隊更傾向於新技術，如何處理和協調這種矛盾？
徐少春
當時，我們內部對技術創新的方向也有不同的聲音，尤其是 2012 年開始在中高端企業市場上向雲服務方向進行轉型的時候，公司內部就有很多不同的聲音，比如在技術路線的選擇上，是採取微軟的技術，還是採用雲原生的技術， 都有爭論。
一直到 2016 年，研發團隊告訴我他們要採用雲原生的技術，就是將互聯網企業普遍採用的技術應用到企業軟體裡面，這在中國軟體企業中也是領先的，應該是首次。我同意了研發部門提出的技術方向，堅定地支持他們使用雲原生技術，於是2016 年金蝶開始大規模投資蒼穹平台。
曹仰鋒
您剛才提到很重要的一點，企業家對未來判斷的直覺很重要，您是怎麼培養直覺能力的？
徐少春
我認為直覺有天生的因素在裡面，當然，後天的學習也對培養直覺有幫助。1991 年我辭去工作，下海創業，從1993 年創立金蝶公司到現在，這麼多年過去了，我一直在一線打拚。
由於競爭的原因，再加上軟體行業技術變化很快，我必須快速捕捉這個行業的信息，久而久之就形成了一種敏感性、一種危機感。為了生存和發展，需要有一定超前的預測性，要能夠搶先，要獲得先發優勢。我認為是這個快速變化的市場培養了我後天的敏感性。
02 雙重創新打造持續競爭優勢
曹仰鋒
我們往往會把創新分為兩類：漸進式創新和突破式創新。相對DOS版的財務管理軟體，Windows 版軟體是一次突破式的創新；相對於 Windows 版軟體，基於 Java 技術的產品是一次突破式創新；而今天的雲原生平台相對於原來基於Java 技術的傳統 ERP，又是一次大的突破式創新。
漸進式創新用於滿足當下用戶的需求，幫助企業在當下賺錢，而突破式創新是面向未來的，企業只有將這兩種創新都做好了，才能夠擁有持續的競爭優勢。但是許多企業都不容易做好兩類創新，這背後有兩個問題：第一， 對未來技術方向判斷不準，不敢投資；第二，突破式創新會和漸進式創新爭奪資源，而資源是有限的。金蝶是如何同時做好漸進式創新和突破式創新的？
徐少春
一般情況下，漸進式創新往往是有計劃、有組織的。比如我們公司早期的財務管理軟體K/3、EAS，這些產品已經比較成熟了，要不斷地隨著市場的變化而完善功能，因為客戶的需求是不斷變化的，所以，我們必須持續地根據客戶的需求進行修訂，這就是持續性的創新，公司有計劃支持，有明確的目的。而突破式創新往往沒有計劃，一種新的技術突然誕生，它與現有的技術完全不在一個層面上， 是一種徹底的超越和顛覆。這些技術通常來自行業大的技術變革，作為企業就需要抓住機遇，順勢而為。
曹仰鋒
金蝶也建立了相對完善的支持創新的激勵體系，我聽說獲得創新大獎的獎品有車，也有房子，這是很激勵人的，有多少人獲得了「傑出創新獎」？
徐少春
「傑出創新獎」已經設立了將近 10 年，房子應該也獎了五六套了，汽車大概也有五輛。通常，「傑出創新獎」每年度會有一名，早期是獎汽車，後來是獎房子，給那些在技術和產品上有傑出創新的創新者。
曹仰鋒
重大獎勵肯定是推動科技創新的重要機制，是對創新者努力與付出的回報。除了重大獎勵之外，您認為還有什麼機制推動金蝶不斷持續創新？
徐少春
我們還有「微創新獎」，每半年評選一次，每年設立大概四五十個。「微創新獎」的評選對象不局限於研發人員， 也包括一線進行二次開發以及為客戶服務的員工，只要在本領域或者其他領域有一定的創新，能夠推動公司的產品或者業務改善和進步，就都可以參與評選。我認為，微創新也是推動公司產品、技術持續創新的一個重要動力。
03 不忘初心，為企業成長而生
曹仰鋒
從目前的研究上來看，突破式創新的基本驅動力來自願景和使命，只有對未來有非常強烈的使命和願景，才有可能進行突破式創新，因為突破式創新未來是否成功有很大的不確定性。金蝶在過去的30 年，在技術創新上實現了持續引領，是什麼樣的使命感在推動金蝶進行突破式創新？
徐少春
金蝶始終有一種宏大的使命感和理想。1997年在深圳的一次軟體展示會上，我們打了一個很大的橫幅：發展軟體產業、振興中華民族。從一開始創業，我們就不是單單為了掙錢，不是為了要發財致富，而是要做一番大事業。我記得剛創業時，我們還提出了一個響亮的口號：「用金蝶軟體，打天下算盤。」即便到了現在，我們仍然沒有忘記初心， 提出了「為企業生長而生」。
其實，我們內心深處一直有一種強大的使命感和動力，就是要通過軟體改變世界，我們要為世界、為行業、為中國做出貢獻。
曹仰鋒
您本人的使命感非常強烈，金蝶研發團隊的使命感也很強烈嗎？您對他們的使命感滿意嗎？
徐少春
我還是比較滿意的。金蝶歷史上幾次大的技術創新，從DOS 版軟體到 Windows 版軟體，從微軟平台產品到 Java平台產品，特別是由傳統的軟體向雲服務進行轉型，這幾次大的變革一方面是由外部的行業和技術變化推動的，我們抓住了這種趨勢。但另外一方面，我們內心有一種動力，沒有這個動力是抓不住機遇的，這個動力就是使命感。金蝶的研發人員總體上來說有一種強烈的英雄主義情結， 就是要改變行業、改變世界，推動技術的進步。
曹仰鋒
我發現您對研發人員非常包容。優秀的科技公司似乎都有這個特點，就是對失敗的包容。如果沒有對失敗的包容，就沒有創新的土壤。您認為金蝶在包容失敗方面做得怎麼樣？
徐少春
這個方面金蝶還真的是非常包容。金蝶在歷史上也走過彎路。其實在2016年決定投資雲原生技術之前，2012年就有一個團隊開始研究下一代 ERP 軟體了，但這個團隊的成果並沒有獲得「傑出創新獎」，也沒有變成公司的某一款產品。在一些人眼裡他們好像是失敗了，但我和許多人都認為這個團隊並沒有失敗。雖然最後沒有修成「正果」，但這個團隊的技術積累為蒼穹平台的誕生奠定了基礎，如果沒有他們的失敗，也不會有後來蒼穹平台的誕生。這就充分說明，在一個企業裡面，每一次創新、每一次變革都會成功，當下看似的不成功也會為未來的成功打下堅實的基礎。所以，金蝶在開放包容、鼓勵創新、包容失敗方面在同行業當中是做得很好的。
曹仰鋒
我在調研中發現，金蝶的研發部門在探索新技術時會先成立一個小團隊，這個團隊的工作職責和內容並沒有向公司高層彙報，等有些成果，或者探索出一些方向後才慢慢浮出水面。這種創新是自下而上的創新，另外一種創新是自上而下的創新，由企業的高層管理人員看到未來的趨勢後指定技術團隊進行探索。在金蝶，這兩種創新模式是不是同時存在，以哪種創新模式為主？
徐少春
這兩種模式都存在。當然，自上而下的創新是主流，這種創新有明確的年度計劃、產品戰略。那種探索性的創新往往是一個小分隊在那裡苦熬幾年，算不上主流，但往往非主流的創新最後推動了公司的技術創新。所以，在金蝶既有主流的創新，也有非主流、探索性的創新，我們都允許它存在。我覺得對非主流的不反對就是最大的支持。
04 砸掉一個舊世界，建立一個新世界
曹仰鋒
您是技術型的企業家，您本人學習的是財務專業和計算機專業，在早期創業的時候自己還編過程序代碼，這種技術背景是否對您塑造鼓勵科技創新的機制和文化有獨特的幫助？
徐少春
我是特別喜歡創新的，而且我喜歡打破常規。砸掉一個舊世界，建立一個新世界，這是我最喜歡乾的事情。尤其我年輕的時候，內心的這種衝動更強烈，我也特別喜歡有獨創性、能夠另闢蹊徑的人，不太喜歡循規蹈矩、老老實實、像老黃牛一樣的人。但隨著年齡增長，這兩年可能更平衡了一點，我變得既喜歡有獨創精神的人，也喜歡腳踏實地、在一個崗位上一步一個腳印的人。
曹仰鋒
現在金蝶向雲服務轉型取得了一定的領先優勢，蒼穹平台、星瀚、星空、星辰等在市場上具有了一定的競爭優勢，但競爭對手跟進的速度也很快。未來三到五年，您認為金蝶如何才能繼續保持產品的領先優勢？
徐少春
我覺得最重要的是要培養一個人才梯隊，我對後備人才的培養是比較重視的。首先，每年我都會給研發主管開兩到三次專題會議，討論如何去構建研發人才後備隊伍，包括近期後備、遠期後備。
我一直認為人才才是創新的動力， 有一支人才梯隊可以做到前赴後繼，不斷推陳出新。其次，文化上我倡導開放，以及「力爭上遊、力爭第一」這樣一種精神，並形成了金蝶哲學。我們將研發從產品規劃、設計到開發每一個環節都制定了哲學準則，目的就是要打造令人驚艷的產品，創造鼓勵精一創新的文化。最後，我們鼓勵研發團隊瞄準世界一流技術的前沿動態，行業發展的前沿動態，不斷跟蹤新的技術，這樣就可以時時刻刻把握住時代的脈搏。
曹仰鋒
軟體行業科技屬性特彆強，而且科技創新的速度非常快， 像最近的人工智慧ChatGPT就很火爆，您是否擔心將來會有顛覆性的技術顛覆現在的SaaS訂閱模式軟體？
徐少春
SaaS模式是一種商業模式，我覺得這個模式還是有很強的生命力的，因為整個社會未來是按需定製，這個需求會持續很長時間，但背後的技術可以不斷進行變化。我覺得未來人工智慧會在軟體這個行業發揮更大的作用，我們這個行業擁有這麼大量的數據，怎麼利用人工智技術幫助決策者進行更好的決策預測，我覺得這裡面會出現很多新的機會。
曹仰鋒
從您的視角來回顧金蝶 30 年的發展，在科技創新領域有哪些經驗是值得其他企業借鑒的？
徐少春
第一點，就是不管企業規模大小，都一定要懷有遠大的理想和夢想，我覺得這非常重要。金蝶之前規模很小的時候就始終抱有非常宏大的理想，激勵自己往前奔跑。
第二點， 當外部環境在進行周期性變化，特別是遇到困難、陷入瓶頸低潮時，或者外部環境很惡劣的時候，這時往往是創新的好機會，要牢牢抓住。
第三點，得人才者得天下，得人心者得未來。做企業就是要能聚集一幫優秀人才，並且把他們的內心力量極大地激發出來，那這個企業就一定會有未來。一個企業家一定要把大家的力量凝聚在一起，調動大家的積極性。
點擊上圖 ↑ 可購買正版《韌性變革》
註：本文摘自《徐少春個人號》