數字化轉型的生態體系建設指南

• 通過優化利用內部能力和拓展合作夥伴網路，從而提高利潤率

• 管理靈活的合作夥伴關係，給出了更大的靈活性

• 無縫連接各項運營，以降本增效

調研發現，大多數企業已經明確認識到領導和管理這些強大生態體系的重要性。51%的受訪企業表示，他們相信在未來五年內將在這一層面上取得顯著進展。

數字化冠軍的產品和服務不斷變化，運營體系的構成也要隨之改變並不斷改進：新的地區需要供應商或是工廠，倉庫和零件管理需要更為靈活從而更好地實現及時生產計劃，需要創新型物流合作夥伴為客戶提供更多選擇和便利從而在競爭中領先一步。關鍵在於不斷地對照績效指標和業務模式的能力要求來評估運營體系。

與過去由職能部門管理價值鏈相關環節相比，由綜合規劃和執行平台來管理運營體系在性質上有很大的差異。不同於以往的研發、生產、供應鏈管理、庫存控制、銷售、營銷等部門各自為政，數字化冠軍組建了由內外部成員構成的敏捷工作組。這些工作組為了特定的任務和項目而組建，並在項目完成後解散。工作組肩負保證運營體系服務於目標解決方案的重任，致力於解決運營和客戶解決方案體系之間單方面的問題或多方面的問題。

流暢的運營體系能實現供應商、物流商、製造商和客戶之間的無縫銜接（見圖十三）。例如，企業能夠幾乎實時交換位於價值鏈不同階段的產品規劃信息，從而快速評估需求變化對所有參與方的影響，消除因改變生產與配送計劃而可能會遇到的各類阻礙。

• 實時數據共享：所有價值鏈成員同時查看信息

• 擴大合作：有機地發展與供應商等的合作關係，並不斷深化和協同，以滿足價值鏈解決方案的需求

• 即時響應和靈活性：實時響應終端客戶的需求變化，迅速規劃和執行

• 連通性：內外部產品生命周期管理、供應鏈管理以及客戶信息的無縫整合，實現整條價值鏈從產品創新到面向客戶的良好連通

縱觀所有受調研行業，汽車行業的供應鏈整合程度最高，其中18%的企業在其供應商網路中成功應用實時規劃與協作。這一數據反映了汽車行業已建立成熟的供應鏈，在過去幾十年來孜孜不倦地通過精益技術提高效率、增加產量、減少浪費並回收運營資金。電子品企業在供應鏈整合方面也具有出色表現，因為他們與供應商建立長期的緊密合作，並頻繁使用外包合同製造商以滿足需求變化和較短的產品生命周期。此外，電子品行業的工廠自動化程度首屈一指，汽車行業位居第二。

就地區分布而言，亞太地區的供應鏈整合成熟度最高。與歐洲和美洲相比，供應鏈整合達到先進水平的亞太企業數量高出近一倍（見圖十五）。歐洲企業尤其遜色不少：大多數歐洲企業只不過達到了數字化追隨者的水平，即已經整合了內部職能並且有部分密切合作，但是缺少實時的端到端整合與規劃平台。在生產製造方面，亞洲企業同樣獨佔鰲頭，歐洲企業則居於落後。但是，每個地區都只有不到10%的企業已經完全實現了工廠自動化或實現了生產設備互連。

數字化冠軍擅長巧妙擴大其技術體系，他們選擇與外部平台、軟硬體供應商建立合作，加快推進數字化戰略，而非囿於自主發開的獨立系統。最終，此類合作夥伴關係能為企業內外部生態體系下的創新提供活力。

2. 相比數字化菜鳥，數字化冠軍對技術在未來五年內帶來的效率提升有更高的期待（10.5% vs. 16.2%），並利用智能技術決策建立良性循環，從而不斷受益。

3. 三分之一的數字化冠軍已在各個職能部門中布局採用人工智慧，而99%的數字化菜鳥尚未開始使用任何人工智慧技術。

我們的訪談發現，數字化冠軍並非盲目地採用技術，也不是為了追趕潮流。他們明確知道特定技術如何帶來競爭優勢：速度、靈活性、定製化、效率。他們所選擇的技術對運營至關重要，能充分滿足客戶解決方案體系的需求。數字化冠軍持續評估用於支撐整條價值鏈的技術，凡是認為重要的技術，都會不遺餘力地推動實施。至少90%的數字化冠軍已經實施、試點或計劃使用時下流行的關鍵技術，其中：

• 全供應鏈綜合規劃（100%）

• 資產和產品的預測性維護（96%）

• 製造執行系統（94%）

• 工業物聯網（97%）

• 數字孿生，即工廠等實體資產或產品的虛擬形式，可用於數字化規劃、排產及產品開發等（94%）

• 先進機器人技術（90%）

相比之下，僅有三分之一的數字化菜鳥採用了預測性維護（39%）和供應鏈綜合規劃（32%）等最常見的運營技術（見圖十九）。

在看到新技術產生的切實利益後，數字化冠軍期待未來能更上一層樓：尤其在新興的人工智慧和機器人技術領域，技術的日新月異將顯著提升優勢，帶來豐厚回報。

對於預計技術投資在未來五年產生的收入提升，數字化冠軍預計收入將增長17.2%，數字化菜鳥的預計則為9.5%（見圖二十一）。此外，數字化冠軍預期技術應用帶來16.2%的降本增效成果，數字化菜鳥對這一方面的預計則為10.5%。

調研發現，數字化先鋒對收入增長的預計接近20%，超過數字化冠軍。這一現象表明，數字化冠軍已經開始享受技術投資的成果，而數字化先鋒雖然略遜一籌，但如果能迅速推進數字化冠軍所採取的戰略及創新方式，他們就能夠在未來幾年內取得顯著進步。如果遲疑不決的話，他們很有可能會在競爭中落後。

企業通過市場數據分析得來的洞見擴大收益來源，更全面地理解客戶行為和態度，變更運營模式以提高價值鏈效率，並實現支持職能工作自動化，進而提升流程質量、速度和敏捷性。

儘管這些分析活動蘊含巨大潛力，許多企業並未從不斷的數據收集中看到明顯回報。對數字化冠軍而言，這正是人工智慧發揮關鍵作用的領域。根據思略特的定義，人工智慧是計算機系統的統稱，它可以感知周圍的環境，進行思考、學習，並對刺激做出反應。這些刺激包括大量信息收集程序產生的數據，以及視覺、觸覺和其他感測器產生的數據。如今投入使用的人工智慧包括數字助手、聊天機器人和機器學習。人工智慧的工作方式有四種，分別代表不同的人機交互形式：

• 自動化：人工作業和認知作業自動化，包括常規和非常規的任務

• 輔助智能：協助人類更快更好地完成任務

• 增強智能：協助人類做出最佳決策

• 自主智能：決策過程自主，無需人工干預僅憑自動智能

這種最基礎的人工智慧，企業也能充分利用大數據。機器智能可以處理大量結構化和非結構化數據，並對其管理與修改，生成分析、評估和應用程序，這些輸出對車輛開發、智能家居、醫療診斷和支持、定製零售、供應鏈優化和按需生產已經開始產生重大的影響（見圖二十二）。

研究結果顯示，人工智慧才剛剛起步，但人工智慧在職能部門的普及水平表明企業認識到其巨大的潛力。不過具體的核心用例尚待完善，企業也在大舉嘗試，從而量化技術的價值。對數字化冠軍而言，實施人工智慧的主要挑戰有兩點：員工缺乏實施所需的相關技能（52%）和數據可靠性（42%）。

總體而言，人工智慧正在徹底改變數字化冠軍的運作，以及未來的企業經營方式。在數字化成熟的企業中，人工智慧系統得到了廣泛的應用，跨越了簡單的流程自動化，進而實現了自我學習和自主性，對業務、企業文化、員工工作方式、人機互動和企業發展戰略都產生了影響。人力資源和數字化轉型之間的聯繫至關重要，全新的數字化環境對企業的運營方式和企業的必備能力有著深遠影響。

• 思維模式與行為方式：企業的特徵包括數字化思維及願景、創業精神、全新領導風格、對科技的開放態度、包容失敗並從中吸取教訓的文化、創造力與創新能力、好奇心、博採群議的氛圍、靈活預算、迅速決策、以解決問題為導向。

• 人脈與技能來源：企業融合內外部的跨職能團隊，按需從網路平台或人才庫獲得勞動力，通過編程馬拉松、催化器、數字化機構、研究機構和高校獲得資源，傾向于敏捷的工作方式。數字化冠軍通常是混合型企業，在傳統的層級下培養靈活的團隊，而品牌與招聘戰略則能反映自身的數字化成熟度；與大專院校建立人才培養項目，以獲取並掌握所需的技能。

• 職業發展：組織架構有利於多方位充分利用人才體系：能夠鼓勵創新和數字化創意的評估、獎勵和薪酬計劃，在必要情況下提供靈活的工作安排與遠程辦公，有空餘時間用於企業運營的持續改善，支持員工實時反饋。

只有當企業擁有了能明確支撐數字化轉型的數字化願景、戰略以及文化時，才能夠真正地從中獲益。在我們訪談的企業中，有三分之二缺乏此願景。模擬時代文化和數字時代文化之間存在巨大的差異。所謂模擬時代文化是指許多企業歷史遺留下來的文化，而數字時代文化則是指在數字化環境下蓬勃發展必不可少的文化（見圖二十五）。這些差異具體表現為對客戶需求的響應、決策的制定、創新的開放程度、團隊的組建和協作方式。顯而易見，無法完成從模擬時代向數字時代文化轉型的企業，將無法從數字化中獲得實際的效益。

調研顯示，數字化冠軍在數字時代文化中的各項表現優異。有59%的企業大力投資培訓，培養數字化轉型的員工，52%的企業將失敗視為發展過程的一部分，52%的企業擁有扁平化的結構與快速的決策流程（見圖二十六）。

在一套以智能、敏捷為導向的人才體系內，IT技術人員紮根於企業的重點業務與高價值產品服務中。這與傳統方式截然不同：在傳統方式下，IT部門全權管理所有技術類人才，但將他們分配到各業務部門時難以做到盡善盡美。在全新的模式下，業務驅動著IT解決方案，即技術部門精確地解決業務部門的需求；同時，由於所需的工具易於獲取且貼合戰略目標，各級都能通過數據開展決策。對數字化冠軍而言，這種人才體系既保證了市場通路方案的靈活性，又保證了在客戶解決方案體系和運營體系下建立數字化平台的靈活性。

在數字化勞動力轉型過程中，新人才招聘和現有勞動力評估可以歸結為一個簡單的問題：他/她是加速創新的最佳人才嗎？為招攬到最佳候選人，數字化冠軍不放過數字化環境下熟練工的每一個重要來源方式：合資、併購、自由職業者、顧問、高校、挖角，甚至是編程馬拉松。同時數字化冠軍還開發了用來提升員工技能水平的培訓項目，以滿足數字化環境下不斷提升的要求。此外，數字化冠軍深知：成為數字化領袖需要深刻理解新生代員工的學習方式，認識到他們期望從工作中獲得什麼。我們分析發現，通過各類培訓和職業技能提升課程，能夠提供高質量的教育、有挑戰性的任務、遠程靈活的工作安排、更多職業調遷安排的企業將更具吸引力。

• 階段二：數字化追隨者—業務實踐按職能性質緊密相連

• 階段三：數字化先鋒—具備跨職能部門相連的業務實踐，運營體系與技術體系和人才體系緊密相連

• 階段四：數字化冠軍—客戶解決方案、運營、技術和人才體系全面整合在通向數字化冠軍的道路上，企業既要做「加法」（建立特定生態體系下的能力），也要做「減法」（推動四大生態體系的全面整合）。

為此，思略特提出了一套建立健全四大生態體系的藍圖，共分六個環節：

1. 開展內部體系評估，探究成功之道

「成功之道」是指數字化戰略擺脫過去的限制，發揮新的能力：「由於技術和用戶行為的改變，過去哪些做不到的我們現在能做到？」

結合第一個環節中的分析結果，企業負責人需要為生態體系制定願景，將企業的目標具體化。在這一環節中，企業確定如何定位產品和服務，為客戶提供什麼樣的價值主張，如何通過多渠道的客戶互動提供個性化的解決方案。

3.建全生態體系理念和戰略合作模式

在此環節中，企業負責人需要設計涵蓋四大生態體系的整體理念。首先從客戶解決方案體系出發，確定最好的合作夥伴，判斷是自建還是收購新的能力、哪些能力由內部建設、哪些能力通過合作夥伴或其他方式建立。緊接著，根據做出的決定，打造能夠滿足相關要求的運營體系。隨後，建立技術體系和人才體系，為客戶解決方案體系和運營體系提供支撐。企業需要建立一套全面的框架，將介面、相關性、互聯性、技術和數據涵蓋其中，確保不同生態體系之間的順暢配合。生態體系之間需要相互配合，開展結構化、開放化的溝通，提升組織的數字化成熟度和數字文化，培育價值鏈上的解決方案和運營，促進持續改善的良性循環。

4. 設立生態體系的管控、投資和決策委員會

在開始生態體系的迭代設計和實施前，需要建立明確的「生態體系管控」流程，為設計和實施工作提供指導。這些管控流程由高管負責監督和推行，涉及設定工作重點和重大里程碑，審批設計和實施成果，做出投資決定。可以任命一個委員會來監督轉型，確保工作順利開展。

5. 以迭代設計和實施打造生態體系能力

企業以明確的目標和生態體系設計方案為基礎，創建各個生態體系作為實現這些目標的渠道。主要涉及兩類活動。首先是快速完成生態體系能力的迭代設計和實施。此類團隊工作快速流暢，以項目為基礎，在不需要時立即解散，主要負責構建未來客戶解決方案、運營、技術和人員體系。

在開展設計的過程中應該包含協作模式，將內外部所需的資源聯繫起來；應該能自由地開展數字化，從而實現合作夥伴、供應商、工廠、物流服務商、合同生產商、顧問、特別工作組和正式員工之間的相互聯繫和協同。在短時間內的多次迭代實施，能讓試點工作迅速取得成效，從而在推廣生態體系之前能確定需要做出哪些取捨。其次是融合，需要將四大生態體系的成果進行集中，實現無縫整合。

6. 把握生態體系全面整合的成果，再投資於持續擴張

隨著四大生態體系的建成，企業落實了戰略上的要求，能夠充分利用新的價值鏈。企業負責人監督新的實踐方式和流程，確保數字化不斷推進各生態體系的改善和效率提升，實現外部合作夥伴與內部的完美結合，從而帶來更高的客戶價值。在通向數字化冠軍的道路上或在保持數字化冠軍地位的過程中，隨著生態體系的完善，企業應該保持對四大生態體系的投資，不斷地發展成熟。