27 5 月 曹仰鋒：企業韌性增長需要「永恆的活火」
作者：曹仰鋒，北京大學光華管理學院管理實踐教授、香港創業創新研究院院長、總裁讀書會全國領讀者聯盟領讀導師
來源：總裁讀書會（ID：winnerbook_club），本文為作者4月20日在第八屆中國企業領袖讀享盛典上領讀《永恆的活火》內容
非常高興有這個機會來分享《永恆的活火》這本書，我今天分享的主題是“韌性增長需要永恆的活火”，我將從另外一個側面來談談這本書對海爾帶來的影響到底是什麼。 
在發展中轉型，在轉型中發展 在過去的十幾年裡，海爾進行了持續深刻的變革。這次變革源於2005年，今年已經是19年了，我也有幸從2006年開始跟蹤研究海爾的變革，至今已有18年。 這些年裡，海爾變革的核心目的，從某種意義上來講就是要解決一個問題，也就是怎樣解決大企業病以及在新的數字經濟時代中如何保持可持續增長。 實際上，企業的增長有兩種方式，這兩種方式都可以叫做韌性增長。一種是企業在一個相對長的時間內保持持續增長；另一種我們把它叫做U型增長，企業可能會經歷危機。在企業發展當中，沒有人願意經歷危機，都希望能夠保持持續增長，但相當不容易，因為持續增長需要對業務不斷地進行轉型，還要通過管理變革不斷地進行新的激活。
我們來看看海爾集團的數據。海爾集團從2005年到2023年的經營當中，不僅進行了變革，而且實現了韌性增長，因為期間只有2015年下滑了6%，其他的時間全部實現了正增長，2023年集團的營業收入3718億元，這是非常了不起的成就。與此同時，海爾集團的凈利潤，從2005年13億元到2023年267億元，同樣實現了持續盈利。
企業變革本身很難，如果你能夠實現在發展中轉型、在轉型中發展更是要付出非凡的努力。因為變革意味著對利益的重新分配，變革意味著資源的重新配置問題。事實上，很多公司因為變革導致了業績下滑，但海爾沒有。這就是張瑞敏首席（簡稱張首席）經常強調的一點，在飛行當中給飛機換引擎是非常不容易的，而且作為上市公司還不能夠停止增長。 為此，從海爾的實踐和《永恆的活火》這本書當中，我們可以讀到企業怎樣能夠在發展中轉型、在轉型中發展。
戰略變革既需要理性智慧，也需要實踐智慧
《永恆的活火》這本書講了很多內容，剛才朱宏任會長講了這本書精彩的地方是採取對話錄的方式（詳見鏈接朱宏任：一位管理思想家及其一部極具思想的管理著作），張首席與30多位頂級學者和專家進行對話，是原汁原味的管理思想。而在看這本書時，我有一種感覺，那就是從中尋找變革的智慧。
談到智慧，我想有兩位哲學家大家都不陌生，一位是柏拉圖，一位是亞里士多德，柏拉圖是亞里士多德的老師。柏拉圖認為用理性的力量將現實加以理念化，能夠接近天上的諸神，然後可以獲知真理。他強調的是一種理性的智慧，強調可以通過思考無限接近真理。亞里士多德認為用經驗的力量，將個別的、具體的經驗彙集成普遍規律，可以獲得真理。他強調要實踐，管理實踐出智慧。
理性智慧重要，還是實踐智慧更重要？顯然我們不能採用簡單的兩分法。在變革過程當中，我覺得實踐智慧和理性智慧是同等重要的。
從海爾的變革歷程以及《永恆的活火》這本書當中，我的一個體會是戰略變革要想獲得持續增長，既需要理性智慧，又需要實踐智慧，在理性智慧和實踐智慧中取得一種動態的平衡。這兩者對變革有什麼影響呢？理性智慧讓人們擁有”永恆的活火”，可以保持長期戰略的一致性；而實踐智慧可以讓人們擁有”敏銳的認知”，保持動態戰略的靈活性。
在戰略變革當中，我們經常會被一個問題困擾：什麼東西變、什麼東西不變？我們也經常講以不變應萬變，但不變的東西是什麼？變的東西又是什麼？坦率地講，萬變的東西難以把握，但是不變的東西我們可以把握。比如海爾變革當中的不變之一，就是創業創新的精神。創業創新的精神是什麼？按照張首席的解讀，“永恆的活火”就是不竭的、不懈的創新動力。
2013年我和張首席一起到美國參加第73屆管理學大會，在會議期間，我專門問了張首席一個問題，這麼多年，從外界來看海爾變化很大，那麼海爾有哪些不變的東西呢？張首席當時講，海爾這麼多年沒有變化的是”兩創”精神，也就是創新與創業。創新和創業一直沒有發生變化，這是需要一點理想主義的，而且是一種理性智慧。
人單合一：人的價值最大化是”永恆的活火”
人單合一是《永恆的活火》一書中重點提到的一個問題。人單合一有不同的解讀，它本身也是一種動態的變化。坦率地講，從2005年到現在，我觀察的人單合一已經進化了好幾個版本，從原來的1.0、2.0到現在是3.0。人單合一是什麼？在這本書當中，張首席專門提到人單合一本質上來講就是“三個合一“。
第一，與用戶合一。所有的變革都要為用戶創造價值，最難的是每個人的目標能夠與用戶價值合一。張首席特彆強調每個人都需要持續創造終身用戶。”終身用戶”這個詞特別重要，尤其是在增量市場放緩的情況下，經營存量市場，就要把用戶從原來的交易用戶變成終身用戶。
第二，與價值合一。每個人創造的價值都要與用戶價值合二為一，這是張首席強調的一個很重要的思想，你不能創造背離用戶需求的價值。
第三，與目標合一。每個人的目標都要與用戶需求的目標合一。其實在管理當中一直有個難題，即如何平衡個人目標和組織目標，為什麼有的人在工作當中懈怠，就是因為個體目標和組織目標之間的不融合。
在”三個合一“中間最重要的一點，那團”永恆的活火”就是人的價值最大化。如果我們仔細觀察不難發現，這麼多年海爾一直強調管理的主體是人、人的價值最大化、人單合一。用一句話來概括，就是讓每個人在為用戶創造價值的同時實現個人價值，這就是人單合一的核心思想。
人單合一從某種意義上來說具有普適性，因為它把目標合一、價值合一、與用戶合一”三個合一”集合在了一起。
黑海戰略，增長的新引擎 人單合一是一種管理模式，管理模式要服務於公司的戰略。
海爾從2005年至今一直在探索一種新的戰略模式，這種戰略模式叫做黑海戰略。很多人都聽說過藍海戰略，但可能很少聽過說黑海戰略這個概念。
藍海戰略是歐洲工商管理學院兩位教授在研究加拿大太陽馬戲團這個案例提出的一個新的戰略名詞，就是發現一片空白的市場領域，實現找到藍海這麼一個策略。藍海特彆強調的是價值創新，但黑海戰略是不同的。
黑海戰略是什麼？從某種意義上來講黑海戰略就是一種生態戰略，它為用戶創造兩種價值，一種是全生命周期價值，另一種是全場景價值。商業模式、戰略模式的核心，最根本的問題還是為用戶創造價值。
海爾這麼多年尤其是從2018年以來一直在強調構建一個互聯互通的商業生態系統，它的價值創造就是創造”兩全”價值，即全場景價值和全生命周期價值。全生命周期價值是從時間維度上為用戶創造價值，全場景價值是從空間角度上為用戶創造價值，這是戰略變革的一個核心，也就是黑海戰略。
我對黑海戰略下的定義，就是以用戶需求為中心，以產品智能化、服務場景化、能力平台化、價值生態化為手段，構建共創、共贏、共生的數字生態系統，持續為用戶創造全場景體驗、全生命周期的價值。
所以，海爾這麼多年的變革不是單純的變革組織，它一直強調戰略和組織的相互協同發展。
給大家舉個案例：海爾生物。
海爾生物這家公司在海爾內部原來是一家小公司，2005年成立，之前是做低溫存儲設備，這個設備市場的潛力比較小，市場容量也很小。這個公司從2005至2017年的營業收入一直增長不大，但是2017年以後改變了商業模式，從原來的硬體產品變成了全場景解決方案。
經過這幾年的迭代，這家公司已經變成了一個新的物聯網生物安全科技生態場景解決方案的提供商。它裡邊有很多種產品，很多種解決方案，把硬體產品和軟體解決方案融合到一起來，其中有智慧生物樣本庫解決方案、醫院智慧用藥全場景解決方案、智慧血液解決方案、智慧生物培養解決方案等。這就是一個商業模式的創新，也是黑海戰略的具體實踐，它從單一的產品型企業變成一家全場景解決方案的企業。
這家公司也因為商業模式的創新，2019年成為青島市第一家科創板上市公司。它的營業收入在2018年之前不到10億元（最高只有8.4億元），2019年邁向了10億元，從2019年只用了3年的時間，到2022年營業收入達到28億元。我們從中可以看到商業模式的創新讓企業找到了增長的路徑和增長的機會。
所以說，企業不是沒有增長機會，而是沒有找到創新的路徑。海爾生物是最典型的用黑海戰略構建一種全場景的解決方案，而且它的凈利潤也大幅增加，從原來只有6000萬元的凈利潤，到2022年增長到6億元的凈利潤，是相當不錯的。
在這本書中，張首席多次提到的一點，海爾的戰略變革要從產品品牌升級到生態品牌。海爾目前的品牌是三位一體，像海爾、卡薩帝、統帥、Fisher & Paykel等都屬於產品品牌，三翼鳥屬於場景品牌，卡奧斯屬於生態品牌，這就是三位一體的生態品牌戰略，這也具有普適性。
原來的戰略管理，我們經常講的戰略圍繞著三個問題：一是公司的戰略使命，二是公司進入什麼產業，三是企業的競爭優勢是什麼，公司戰略回答產業方向的問題，業務戰略回答競爭優勢的問題。但是在數字經濟時代，我們所面臨的問題發生了變化，公司戰略回答的不是進入什麼產業，而是基於用戶場景構建一個什麼樣的生態。這樣一來，你的業務戰略也相應發生了變化，從原來產品的競爭優勢升級為場景的競爭優勢。
為此，張首席在書中提到，為什麼要激發每個人的創造力，就是因為不是單一企業就能夠滿足用戶全場景需求的，需要調動生態夥伴的能量和智慧，激發他們內心創造的源動力。
張首席認為，從經濟發展上來看，現在我們度過了三種經濟模式：產品經濟、服務經濟和體驗經濟。產品經濟現在已經是紅海了，只做一個產品，不管到哪去都是價格戰。直播網紅，紅到最後還是靠一句話：”全網最低價”。服務經濟還有一點空間，可以有一點創造。真正的黑海戰略就是體驗經濟。因為創造體驗經濟、創造用戶需求根本不是一個產品能滿足的，也根本不是一個企業能滿足的，而是要變成一個生態。這個生態很難去複製。
海爾這麼多年就是要滿足用戶的體驗，其人單合一就是要把生態系統構建起來的一套管理模式，這套模式打破了組織的邊界。比如鏈群合約，它就是由小微企業組成的、按單計算的一個動態的價值網路，是可以自由組合的。
沒有成功的企業，只有時代的企業
《永恆的活火》這本書可以給我們帶來很多戰略性的啟發，尤其是構建商業生態系統。
張首席在書中有專門的一段話，”社會是生態性的，只有在生態中才會產生不竭的創新動力。你永遠無法預知人在什麼時間、什麼地點產生什麼樣的創意。時代也是生態性的，所有的企業所謂的成功不過是抓住了時代的機遇，但那個機遇可能只是個巧合。一旦這家企業不能抓住下一個機遇，它就會被時代拋棄。”
為此，在企業經營實踐中，他一直戰戰兢兢、如履薄冰。張首席有一句話，業內都非常熟悉，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，講的就是這個道理。
總而言之，對企業而言最難的，就像古羅馬神話當中雙面神雅努斯所表現出來的那樣，我們既要看過去，又要看未來。對企業領導者而言，最大的挑戰是在面對”過去” 的同時面向”未來”。
如果大家有興趣可以讀一讀張《永恆的活火》這本書，我相信從海爾的經驗中能夠獲得很多有價值的啟發，能夠很好地指導公司未來的發展。只要每個人心中擁有一團“永恆的活火“，企業就能夠穿越周期，實現韌性增長。
最後祝福所有朋友能夠在經營企業的過程當中不斷地創新創造，每個人都能找到自己心中那團”永恆的活火”。
在線購買此書 ↓
