03 8 月 曹仰鋒：「利潤最大化」是績效精神的核心
為什麼西南航空能夠遊刃有餘地平衡利用債權融資與股權融資兩種策略？為什麼西南航空能夠長期將資本槓桿水平控制在一個理想的水平，既規避了經營風險又抓住了未來增長的機會？為什麼西南航空有如此強大的資本韌性，能夠在危機中快速復原並獲得持續增長？
答案在於西南航空有自己的獨特的經營之道，即利潤最大化。追求利潤最大化是西南航空自成立以來就一直長期堅持的基本原則，這一原則簡單、清晰、持久，而且在公司內部得到了廣泛宣傳，每一個西南航空的員工都深刻理解公司的這一經營之道。
我分析了西南航空自1979年至2019年的凈利潤率這一指標，發現公司的凈利潤率在過去的40多年裡發生過多次「U」型波動。在一次危機（1979-1985）期間，西南航空的凈利潤率平均為10.6%；在第二次危機（1990-1997）期間，西南航空的凈利潤率平均為5.8%；在第三次危機（2001-2007）期間，西南航空的凈利潤率平均為6.3%；在第四次危機（2008-2015）期間，西南航空的凈利潤率平均為3.9%。尤其是在金融危機爆發後的2009年，其凈利潤率更是跌入谷底，降至1%。從2015年開始，公司凈利潤率又大幅提升，達到11%。由此可見，西航航空的盈利能力深受經濟周期和石油價格的影響，當經濟進入衰退、石油價格高漲時，公司的凈利潤率就會隨之受到影響，呈現出波浪式變化的規律，但令人佩服的是，西南航空連續保持了40多年的盈利。
如果和另一個競爭對手達美航空相比，西南航空在凈利潤率這一指標上表現就絕對算是非常優秀了。從2005年到2019年，達美航空的凈利潤率不僅呈現出大幅度的波動，更麻煩的是多年虧損，在2005、2006 2008、2009這四年里，其凈利潤分別為-23.6%、-36.1%、-39.3%、-4.4%。而同期西南航空的凈利潤率分別為6.4%、5.5%、1.6%和1%。在金融風暴最為慘烈的2008年和2009年，達美航空陷入巨額虧損，而西南航空保持了盈利，這是西南航空「利潤最大化」經營之道的最佳體現。
追求「利潤最大化」並不是「追求利潤率最高」，這是完全不同的經營思維。利潤率最高並不一定能讓企業利潤最大化，總利潤等於利潤率乘以營業收入，如果企業追求利潤率最大化，就可能會降低市場份額，使得營業收入降低，並進而降低了利潤總額，這實際上和「利潤最大化」的經營原則相悖。西南航空不追求凈利潤率最大化，而是將凈利潤率控制在一個合理的範圍之內，以保證公司能夠吸引更多的顧客乘坐飛機，增大市場份額。比如，西南航空在開闢新市場時，常常通過降價，打價格戰，把票價下降到競爭對手的60-70%，這樣肯定會降低凈利潤率，但是卻增加了客流量，常常把客流量增加30%，這樣就增加了營業收入，從而實現了利潤率最大化。
我們一定要把「利潤最大化」這一原則與「凈利潤率最大化」區別開來，而後者常常是管理者所追逐的目標。如果企業堅持「凈利潤率最大化」，就會對產品定價過高，導致顧客流失。在彼得•德魯克看來，對高利潤率和「溢價」的頂禮膜拜是一種致命的經營失誤。只有利潤率能帶來最大的利潤流量總額，企業才能實現利潤的最大化，而且最理想的市場地位通常是由合適的利潤率決定的。
在西南航空，「利潤最大化」是經營的「鐵律」，為了提高利潤總額，公司一方面通過設計合理的利潤率來增加營業收入，另一方面又長期推廣成本節約措施，在全體員工中提高成本控制意識，從不放鬆對成本的控制。1999年，當時國際油價大幅下跌，最低的時候只有每桶10美元。公司有些員工一度變得大手大腳起來，非燃料開支增加了22%。針對這種情況，西南航空立即採取了兩大措施：一是要求員工削減非燃料支出，公司創始人赫伯•凱萊赫親自給員工寫信要求每人每天節省5美元，使開支當年削減了5.6%。二是提倡節省燃油，大大減少了公司的用油量，因此當後來油價升到每桶22美元甚至更高時，西南航空已經有了充分的對策準備。
「利潤最大化」是組織績效精神的核心，這要求公司每一個人的行為都必須有利於提升公司的績效，否者，這個員工的行為就是無效的，就是在浪費公司的資源，公司所有的資源和行為只有一個共同目的：創造高績效。
西南航空的卓越之處在於長時間創造了高績效，從1973年至2019年保持了連續47年的盈利記錄，這是商業史上一個偉大的創舉，也正是因為西航航空如此高的盈利的能力，使其不管在債務市場，還是在資本市場上都積累下了良好的信用等級，從而幫助企業靈活應用債權融資和股權融資兩種策略，將資本槓桿控制在一個合適的水平，在危機中規避風險的同時獲得了持續增長。
註：本文摘自《組織韌性：如何穿越危機持續增長》