15 6 月 曹仰鋒：變革的「阿喀琉斯之踵」
在荷馬史詩中，有一位英雄阿喀琉斯，他是凡人英雄珀琉斯和海洋女神忒提斯的兒子。忒提斯非常鍾愛兒子，為了讓兒子煉成「金鐘罩」，這樣就可以刀槍不入，永不死亡，便捏住阿喀琉斯的腳後跟將他倒提著放入冥河水中浸泡。結果，被忒提斯捏住的腳後跟沒有泡進冥河水中，成為阿喀琉斯身上最脆弱的地方，也是其唯一一處「死穴」。後來，在一次戰鬥中，特洛伊王子帕里斯用一支毒箭射中了阿喀琉斯的腳踝，致其死亡。人們常用「阿喀琉斯之踵」（Achilles’ Heel）說明一個道理：即使是再強大的人，也有致命的死穴或軟肋。
海爾利用十餘年時間構建了大共享平台，該平台已經成為海爾生態中小微企業的賦能增值平台。當然，在從傳統職能部門向共享平台的轉型過程中，海爾也遇到了許多的挑戰，我在訪談中聽到過許多相關的案例。海爾職能部門的平台化轉型給我們的一個重要啟發是，如果沒有職能部門的戰略承接和戰略引領，企業的整體變革就不會順利落地。
多年以來，我一直聚焦於研究企業如何進行戰略轉型和組織變革，跟蹤研究了許多大中型企業的變革案例，我發現許多企業在變革中之所以推行緩慢，或者效果不理想，甚至半途而廢，重要的原因是人力、財務、信息化等職能部門成為企業變革的「阿喀琉斯之踵」，它們成為企業變革的「軟肋」，跟不上戰略轉型的步伐，甚至有不少企業的職能部門竟然成為了變革的障礙，成為變革的消極抵觸者。
為什麼會出現這種情況？其背後的深層次原因是什麼？我發現一個重要的原因是這些職能部門由於長期得不到企業高層領導者的真正重視，導致其專業能力、變革能力都很弱。也許，一些企業領導者並不同意我這個結論，甚至會矢口否認。如果你親自問這些企業的高層領導者，他們無一例外地會強調職能部門的重要性，但是，他們所謂的重視只是停留在口頭上，如果你深入分析一下企業分配給職能部門的預算，就會發現這些部門在企業中有多「寒酸」，有多尷尬。有一次，一家企業的首席信息官（CIO）向我抱怨說：
我不能說我們老闆不重視信息化工作，在每個月的高管會議上，他都會強調信息化的重要性，說互聯網時代，各級管理者都一定要重視信息化、數字化工作。但是，一提到預算，就少得可憐了。信息化的工作有一個特點，投資大，見效慢，而且投資周期長，不像銷售部門，業績可以立竿見影顯現出來。信息化的工作非常有挑戰性，我人手也不足，所以，能幹多少就算多少吧。
除了預算不足之外，職能部門在人員配備上還捉襟見肘，更麻煩的是，一些企業領導者把職能部門當成了「後勤部門」，忽視了這些部門的專業性，把企業中一些「老弱病殘」都安排在這些部門之中，人員數量不少，質量不高，專業化能力很弱。
如何才能夠讓職能部門變成戰略的承接者、引領者？結合我多年對海爾大共享平台的跟蹤研究，有以下四個建議。
1、賦予職能部門在變革中的戰略地位
戰略地位決定了變革的角色，企業領導者需要真正在變革中給與職能部門戰略地位，推動他們成為變革的引領者。在譚麗霞剛剛擔任CFO時，張瑞敏對她及財務部門寄予厚望，並對CFO這一職位和財務部門給與了清晰的戰略定位：「一個CFO要能夠規劃未來，引領雙贏，能夠推動整個集團戰略轉型，而不能成為阻礙者。」
2、配置優質的資源與人員
戰略定位決定了資源配置，在推動變革時，要給與職能部門相對充足的資源配置，尤其是配備專業能力和業務能力都很強的管理者。譚麗霞1992年從中央財經大學畢業後加入海爾，上班之初的幾年時間裡，她一直工作在生產車間，這讓她對冰箱、空調的生產、經營等環節有了非常深入的了解。從1997年開始，譚麗霞在海爾海外推進本部工作，擔任海外推進本部部長，主要負責海外市場，一直工作到2006年，其後便開始擔任集團CFO，開始推進財務系統及其他職能部門的變革。我曾經訪談過大共享平台上二十多位管理者，發現在海爾的財務系統、人力系統中有許多管理者都兼容了業務能力與專業能力。這使得大共享平台上的人有能力去賦能和支持小微企業，和小微企業一起研究數據，發現哪些有機會？哪裡有風險？
3、塑造開放連接能力
互聯網的出現消除了距離，帶來的最大好處之一是資源整合的便利性，企業應善於利用「不為所有，但為所用」的資源整合理念，快速連接、配置、整合資源的能力將成為企業的一個核心競爭能力。事實上，在海爾的大共享平台連接了許多生態資源，這些生態資源與大共享平台上的專業小微企業共同組成團隊為產業小微企業提供賦能。尤其是對那些職能部門專業能力非常弱的公司而言，短期內通過招聘人員，重組團隊提升專業化管理能力是不太現實的選擇，一個有效的策略是快速整合行業內最優質的資源「為我所用」。
4、要有戰略耐心
海爾從2006年就開始嘗試建立共享服務中心，從共享服務中心到大共享平台，花費了十餘年的時間，這其中經歷了大規模的部門重組，人員更新，流程再造。任何企業在管理職能上的變革都不會一蹴而就，要有戰略耐心，持續變革。比如，譚麗霞在剛剛接受財務系統工作時感受到了極大的挑戰。「那時候財務部門是集團內部評比中大家滿意度最低的，財務人員工作辛苦、枯燥，但是大家怨聲載道。」如何改變財務人員被動、後滯的局面?如何把財務打造成為與企業發展戰略匹配、與時代匹配的部門？這些問題都沒有現成的答案，都需要她逐步解決。「坦率地講，對於如何顛覆、創新，海爾並沒有現成的指南，每一次探索都是『試錯』」。正是在一次次的試錯之中，海爾的大共享平台逐步形成，賦能能力也逐步增強。當然，今天大共享平台依然面臨許多挑戰，讓需要不斷優化和提升賦能能力。
總之，大共享平台堅持賦能每一個創業成就自我，讓每個人成為自己的CEO，這也是海爾人單合一管理模式的精髓，更是變革中的攻堅戰。對於海爾的變革與重塑，既有熱議，也有非議。面對這些，張瑞敏坦言變革需要勇氣。
海爾變革要如同北宋的改革家王安石所提出的，「天變不足畏、祖宗不足法、人言不足恤」，這三條可謂是我們現實的寫照——現在大家天天談的就是互聯網，我們是害怕、逃避呢？還是主動去擁抱它？一般人是害怕的，認為「電商沒法幹了，實體店開不成了」，那這樣你就完了。所以要「不足畏」，不要去害怕它，把它當成機遇；第二就是祖宗不足法，傳統管理都是「祖宗」，但是已經不適應互聯網時代了，我為什麼不能創新呢？最後，我們現在最重要的是「人言不足恤」，外界怎麼評論，是各人的權利，我們仍然要繼續我們的理念與嘗試。
海爾的大共享平台將所有企業的管理職能集成在一起，通過數字化、智能化的平台賦能小微企業創造價值，但僅僅有這些還不夠，海爾還有一個基石平台賦能小微企業進行全流程研發、製造和營銷。
註：本文摘自《黑海戰略：海爾如何構建平台生態系統》