11 4 月 曹仰鋒：大變局時代企業如何保持韌性成長？
導讀
我們的企業正經歷著前所未有之大變局，如何在充滿變數與機遇的時代中保持韌性，抓住機遇，成長不停？在「HR數字化半月談」中，香港創業創新研究院院長、金蝶首席戰略顧問曹仰鋒博士分享了有關韌性成長的內容，特別分享給您。
非常高興利用線上平台與大家分享韌性成長這一主題，這個主題有兩個關鍵詞，一個關鍵詞是「大變局」，另外一個關鍵詞是「組織韌性」。
| 香港創業創新研究院院長、金蝶首席戰略顧問曹仰鋒博士
01 大變局時代企業面臨著多重危機
2020年初新冠疫情的爆發，一直到現在對經濟的影響還在持續，全球經濟增長緩慢。此外，2月份爆發的俄烏戰爭危機，也對世界經濟的發展帶來了更多的不確定性，在疫情和戰爭雙重危機的疊加下，企業如何才能夠實現韌性成長，這是領導者當下面臨的重大挑戰。韌性成長的含義是什麼？它指的是高價值的增長，而且是穿越不同危機階段的持續增長，在遇到危機時，企業如何能夠快速從危機中復原過來獲得快速增長，這考驗的就是企業的組織韌性。
過去十多年來，我主要研究的領域是戰略轉型和組織變革，這也與人力資源管理有很大的關聯性，尤其是戰略性人力資源管理更需要關注企業的戰略變革。企業最核心的「戰略」是什麼？就是推動企業可持續增長。我們經常講人力資源管理首先是要站在集團戰略的層面來思考HR的具體職能，這才是戰略性人力資源管理。
這裡有一張示意圖，我研究了過去二三十年中一直保持些高成長的公司，這是真正的高韌性企業，這樣的企業是很難得的，是「卓越企業」，但這種企業並不多，所以說卓越的企業是少數的。 
戰略的目的是為了保證企業的可持續增長，但增長其實是很難的。有一個禪宗故事很有趣，一位禪師問了一個有意思的問題：「假設有一輛牛車要走或者要停，你是打牛還是打車？」顯然，你要想讓牛車前行，打車是不管用的，因為只要牛不動，沒有動力這個車就很難動，所以要打牛。看問題一定要看本質，抓問題一定要抓重點。
這就引申到我們今天的主題「戰略性人力資源管理是推動企業可持續增長的動力引擎」，企業的本質就是人，企業中的「企」字是「人+止」，人止了企業就停止了，所以怎麼強調人力資源管理的重要性都不為過。
現在確實是危機重重。在疫情剛剛暴發時，巴菲特接受採訪說：「我活了89歲從來沒有見過這種場面。」仔細回顧一下這兩年，大多數人沒有意識到疫情會持續這麼長時間，已經兩年多了我們還需要抗疫，疫情對經營的影響還有很大的不確定性，另外，2022年又出現了戰爭危機，這也是人們沒有想到的。
所以高韌性企業有一個基本的觀點，不要試圖去預測危機，危機是很難預測的，要做的是在危機到來之前為危機做好充足的準備。當然現在除了新冠疫情、戰爭這些危機之外，企業在發展過程中還面臨另外一個問題——數字經濟的挑戰。
數字經濟會重塑企業的管理模式，現在已經進入了所謂的「萬物互聯」時代，從我的角度來看萬物互聯就是三種連接力，人與人之間的互聯，人與物的互聯，物與物之間的互聯。我非常喜歡「萬聯網」的概念，不太喜歡物聯網的概念，物聯網是物與物的相連，沒有概括人與物之間的連接、人與人的連接。
數字經濟、疫情危機和戰爭危機多種狀況疊加，如何保持競爭優勢和高價值增長是企業面臨的巨大挑戰。傳統的增長模式正在遭受挑戰，比如說百年GE已經拆分了，很多朋友看過傑克·韋爾奇的自傳，知道當年的GE通用電器是多麼優秀的一家企業，但是在2021年11月份這家公司已經把業務分拆了。當然分拆不是一件壞事情，因為大企業分拆了之後更加專業化和聚焦。
不光是大企業，新興的公司、獨角獸也面臨很大的挑戰。獨角獸指的是在10年之內成長速度非常快，估值在10億美金之上的企業。許多獨角獸企業也是行走在懸崖的邊上，我用了一個詞概括是「懸崖上的舞者」，路越走越窄，增長也是乏力的。
在大變局時代我們面臨著多樣化的危機，它們有些是突髮式的危機，有些是技術帶來的漸進式危機。這使得企業要從原來的增長模式不斷轉型，找到所謂的第二增長曲線、第三增長曲線，逐步獲得增長的動力。
高韌性的企業能夠在遇到危機時有能力從危機中走出來。很多企業危機來了以後業績下滑，之後再沒有上升，就變成了「L」型。很多企業其實是「U」型，業績會下滑沒有關係，觸底之後會慢慢上升，這是U型變革或者U型反彈，當然還有一些企業是「V」型反彈，它在底部的時間比較短。
02 第四次管理革命與黑海戰略
過去若干年我一直聚焦研究戰略和組織轉型，我聚焦研究了6家世界500強，中國的海爾、阿里巴巴，一家製造企業，一家互聯網公司；美國的亞馬遜和蘋果公司，蘋果公司從原來的傳統製造企業轉型為高科技公司；還選了傳統的製造企業，日本的豐田汽車和德國的西門子。我發現他們都在構建平台生態系統。這就是第四次管理革命戰略轉型的新方向。
我把管理學過去100多年的歷史劃分成四次管理革命，1901年到1940年是「科學管理」，1940年到1970年是「人本管理」，現在人力資源管理很多的理念都是在第二次管理革命中產生的，像「以人為本」「人本管理」的思想都是在第二次管理革命產生。從1970年2000年進入了第三次管理革命，核心是「流程管理」。從2000年，進入了第四次管理革命，這次管理革命背後的推動力量就是互聯網技術的興起與應用。
我們正處在第四次管理革命的前期，每次管理革命持續的時間會在40-50年左右，未來40-50年時間都會受到互聯網尤其是產業互聯網的影響。我在《第四次管理革命》中提出了「V+」模式，即「價值+」（Value+），無論企業如何進行轉型，萬變不離其宗，最核心的問題是要回答「怎麼樣為用戶創造價值」「怎麼樣為員工創造價值」。也就是說企業要獲得持續增長就需要推動「雙價值」循環增長，即在為用戶創造價值的同時為員工創造價值，為用戶創造價值是核心命題。具體來講，V+模式包括三大系統，即戰略生態化、組織平台化和價值共創化。
我將企業實施的生態戰略比喻成「黑海戰略」，並對「黑海戰略」進行了定義：即以用戶為中心，以產品智能化、服務場景化、能力平台化、價值生態化為手段，構建共創共贏共生的生態系統，為用戶持續創造價值，這一戰略的背後與人力資源管理的變革很大的關係。人力資源管理要適應公司的變化，很多公司為什麼人力資源沒有地位，僅僅是一個人事職能的管理部門，就是因為其戰略性不夠，HR的管理者要能夠看到公司戰略轉型的大趨勢和方向，在構建人力資源體系時才有方向，才能推動組織韌性成長。
03 什麼是組織韌性？
我在《組織韌性》一書中研究了六家高韌性企業，包括美國西南航空、星巴克、微軟、蘋果、日本京瓷、樂高。比如，西南航空從1973年到2020年持續盈利了47年，這期間歷經了4次大的危機。
我研究這6家公司，就是想探究一個問題：企業如何在動蕩環境下實現韌性的增長？我發現組織韌性是推動企業持續增長的根本驅動力。
什麼是組織韌性？組織韌性指的是企業在危機當中重構資源和能力，重構流程和關係，讓企業在危機當中快速復原並獲得增長的能力。
我根據組韌性大小分出四類企業：脆弱型公司、低韌性企業、中韌性企業和高韌性企業。脆弱型公司遇到危機馬上就被打倒了；低韌性企業能夠抵擋一下子，但可能最後受到影響非常大；中度韌性公司能夠保證自己活下去；高韌性公司能夠把危機變成機會，這是相當不得了的。就像丘吉爾講：「永遠不要低估一次危機來的機會」，因為危機往往蘊含著機會，但是如果你沒有韌性，這個危機往往是危險而不是機會。
基於對這6家高韌性企業成長曆程的研究，我提出了「高韌性企業五項修鍊」。
04 高韌性企業五項修鍊
韌性指的不是單一能力，而是一個能力組合，它包括戰略韌性、資本韌性、關係韌性、領導力韌性、文化韌性。我從這6家高韌性企業中不僅發現了這5種韌性，而且發現了每一種韌性能力背後的驅動因素：「精一戰略」驅動戰略韌性，穩健資本驅動資本韌性，互惠關係驅動關係韌性，堅韌領導驅動領導力韌性，至善文化驅動文化韌性。 
第一項修鍊是「精一戰略」。 「精一」這個詞蘊含著無窮的力量。「精一戰略」的核心有4個方面：1.在業務上高度關注核心業務，把自己擅長的東西做到極致。2.堅持能力驅動戰略的基本邏輯；3.對成長速度有敬畏之心；4.公司增長模式採取內生增長為主。 
比如說西南航空公司從1971年到2020年，40多年時間經歷過4次大的危機。我系統地研究了這家公司過去50多年戰略的演變，發現這家公司在戰略上保持了高度的一致性：在4次大的危機面前，西南航空公司不斷反思一個問題「到底什麼是我們的戰略？」這個戰略就是用低成本帶來的低票價，讓旅客能夠低成本地旅行。西南航空公司將「低成本領先」的戰略定位堅持了幾十年。
要想克服危機，首先要知道我們自己是誰，很多情況下是因為不知道自己是誰才模糊了自己的戰略定位。
如果你能夠長期保持戰略的一致性，最大的好處就是能夠平衡能力和戰略之間的差距。如果戰略老變，能力就不匹配了，戰略的一致性有助於企業獲得一致性的資源和能力。為什麼這樣講？因為戰略不是畫在牆上的一個圖，執行到位很重要的一點是資源和能力的匹配。戰略一致性降低了企業選擇的複雜性，戰略本質上是選擇，選擇不做什麼比選擇做什麼還重要。大多數企業就像一個人一樣，想做的事情太多但是資源和能力不匹配，結果戰略達不到，目標達不成。
美國很多航空公司一看西南航空公司很成功，也模仿它，也搞一條低票價的航線。這個戰略被稱之為「騎牆戰略」。這是什麼意思呢？即在兩個不同的市場上同時想取得成功，既想提供高票價的業務、也想提供低票價的業務，結果在用戶心目中模糊了戰略的定位，最後都失敗了。
每次危機都需要6、7年的時間才能渡過，企業在危機面前不要短視，以為危機來了馬上就好，但事實不是這樣的，我發現一個企業要想度過危機，實現U型反彈，往往需要6-7年的時間。2020年西南航空又進入了第5次危機，我相信這家公司只要能夠秉持原來的戰略核心思想和邏輯，依然會走出危機，除非它放棄了原來堅持的戰略。
當然，精一戰略還要求企業管控自己的成長速度，不能成長得太快，通常要求公司把每年同比成長的速度控制在10-15%之間。為什麼要管控自己的成長速度？因為持續性和紀律性是企業的核心競爭力。
吉姆·柯林斯研究發現美國有韌性的企業能夠堅守一個基本原則，即「日行20英里」。我將這一原則概括為八個字「穩健增長，持續盈利」。很多優秀的企業只要堅守這麼一個原則，可能成長速度慢一點但不會出現大的問題。如果企業高負債、高速增長，就像在高速路上開車，出事往往是速度太快沒有辦法控制前面的障礙物。日行20英里的原則對企業的戰略提出很高的挑戰。
星巴克在2008年之前一直是持續高增長，到2008年突然出現經營危機，在2008年關了很多店。公司的CEO舒爾茨認為快速的增長積累了太多的問題，星巴克丟失了浪漫的情調，咖啡的味道寡淡了。由於快速擴張，產品品質下降，導致了用戶很大的不滿。舒爾茨重新出山，領導這次變革，他的核心策略就是：走出危機需要重新找到咖啡浪漫的情調，重新找到星巴克的經營之本。舒爾茨告訴星巴克的合伙人，要想走出危機必須回到原點，必須找到經營之本，經營之本就是要讓用戶滿意。
其實許多企業之所以陷入危機，就是因為太快的成長速度忽略了用戶的需求，不能繼續為用戶創造價值。
人力資源管理在塑造戰略韌性上也承擔了很大的責任，人是執行戰略的主體，能力是限制戰略的關鍵要素，這兩個方面都與公司的人力資源政策息息相關。
第二項修鍊是 「資本韌性」， 「穩健資本會塑造資本韌性」。什麼是穩健資本？有三大要素：1. 現金為王；2. 要有良好的資本結構；3. 要有強的盈利能力，這3個都是穩健資本的核心措施。
現金為王。西南航空這家公司長期把現金流作為戰略任務來管控。我送給大家兩句話：對企業經營而言，現金流就是企業經營的「空氣」，凈利潤就是企業經營的「血液」。對人而言，沒有空氣就沒有辦法呼吸了，現金流對企業非常重要，現金流斷了，公司馬上進入生存危機。利潤就像「血液」，質量不高還有替代、代謝的機會，還有時間來校正它，但是現金流不行。
高韌性的企業在現金流上都有底線原則。對西南航空而言，現金不僅僅是應對競爭的手段，也不僅僅是安全，而且還能讓企業獲得競爭優勢，因為這家公司經常與競爭對手打價格戰。低成本公司總是給別人打價格戰，如果現金流不好是打不下去的。
良好的資本結構。高韌性企業非常好地平衡了兩種融資渠道，債券融資和股權融資，這兩種融資策略都非常重要，這樣一來可以把資本結構優化，有效降低資產負債率。西南航空公司的資產負債率相對來講非常穩健，我研究了它40多年的資產負債率，從1979年到2019年，40年的時間資產負債率控制在40%到65%之間。
盈利能力。盈利是創造現金流的基石，盈利是公司的底線，是公司鐵的紀律， 從1973年到2019年，這個公司持續盈利了40多年。西南航空公司的創始人認為，要成為百年企業，成就百年基業，就需要有穩健的資本政策，他要求公司每年都要盈利。
人力資源管理在塑造資本韌性上也可以承擔重要責任。比如，在設計考核指標時就需要考慮衡量穩健資本的相關KPI，高度關注資產負債率、現金流等指標，所以，人力資源管理的從業者一定要懂財務，一定要懂得價值怎麼創造，價值怎麼衡量，要理解價值創造和價值分配的基本邏輯。
第三項修鍊是互惠關係，我強調互惠關係包含三種關係：1.員工關係；2.顧客關係；3.投資者關係，今天主要給大家講講員工關係。 
強有力的員工關係一定是互惠的，互惠是管理的本源。在100多年前，科學管理的核心思想就體現出了「互惠精神」，泰勒提出共同富裕是互惠關係的本質。科學管理的創始人泰勒認為科學管理的目的就是要在僱員和僱主之間找到利益的共同點，讓兩方利益最大化。
建立互惠關係，第一要提高價值創造能力，第二要設計好的價值分配機制。我曾經做了一項研究，問管理者一個問題，「你認為工作當中對你來講什麼最重要」，我調研了2000多位管理者，有56%的人說是工作中的成就感，排名第二的是能力的發揮，排在第三的是高工資，最後是工作的穩定感。顯然我們可以看到，激勵員工的三要素就是成就感、能力的發揮和高工資。
但是要注意一點，不要被調研數據迷惑，儘管只有11%的人選擇了高工資，但是高工資是激勵的基石，沒有很高的工資企業怎麼能夠吸引人才？
我也在企業擔任過高管，發現挖人沒有什麼絕招，很多人說人不好招，我跟他開玩笑說「不是人不好招，是因為你給的錢太少。」企業給的錢少，還要招到頂尖人才，這件事是挺難的。你可以看到卓越的公司都是追求高績效、高薪酬，從而形成良性循環。因此，高薪酬是激勵的核心，同時要做好成就感和能力提升，讓員工感覺到時時在進步。如果薪酬水平已經很高，對員工來講物質激勵起不到了太大的作用，那就需要激發員工的成就感。如果你天天給一個生產工人講成就感，他可能問你：能不能讓我先吃飽飯，先給我提高一些工資。所以，激勵的對象不同，激勵的手段一定是不同的。
西南航空這家公司無論遇到多大的問題都不主動裁員，因為他們認為一旦裁員，經歷多年培養的員工信任、互惠關係就沒了。中國有一些企業也做得很好，與員工共進退、共存亡，培養了信任感。
人力資源管理一定是組織利益、員工利益的共同捍衛者。我並不是說企業永遠不要裁員，如果企業已經到了生死邊緣，不裁員沒有辦法，但是一定要處理好裁員問題。
第四項修鍊是堅韌領導，堅韌領導是領導力的核心，堅韌領導者首要要有韌性思維，其次要擁有韌性能力。很多領導者太自以為是，總是認為自己過去成功的經驗是最好的，這樣的領導往往漠視危機。凡是能夠看清危機的人，凡是能夠帶領公司持續增長的領導者，他們有一個共同的特點：自以為非。這樣的領導者戰戰兢兢、如履薄冰，充滿敬畏之心。相反，自以為是的領導者有很強的自我辯護能力，為自己的錯誤行為尋找理由，這樣的領導者習慣於責任外移，自己承擔不起責任。
堅韌的領導者善於平衡目標和能力，他既不是戰略的宏大者也不是戰略的膽小者，他是戰略上的堅韌者，既能看到目標又能看到能力與戰略的差距。
當然，堅韌的領導者要學會把個人智慧變成組織智慧，從欣賞個人智慧到激活組織智慧是領導力的「躍遷」，對領導者也是很大的挑戰，需要領導者突破自我認知。我發現領導者的成長邊界決定了企業的成長邊界。領導者能否成長決定了企業能否成長。
人力資源在塑造堅韌領導者方面也承擔著重要責任，比如可以通過開發領導力模型、設計相關課程來塑造領導者的韌性。
第五項修鍊是至善文化。我發現文化的韌性和至善思想有很大的關係，「大學之道，在明明德，在親民，在止於至善。」至善的本質是「利他」思維，大善利他。一個利己的組織勢必消亡，只有利他的組織才能夠持續增長。至善文化包含兩個重要的要素：要有贏的精神，以及充滿關愛和信任。作為一個商業組織一定要贏，要創造價值，這是文化中的「剛性力量」，關愛和信任是文化中的「軟性力量」，剛柔並濟很重要。
西南航空公司的文化是至善文化。其創始人赫伯在工作中很嚴肅，在生活中很和藹可親。他有一個觀點：「工作中要嚴肅高績效，生活中要開心，否則生活著有什麼意思？」西南航空將這種文化也帶入了對乘客的服務之中，凡是乘坐過西南航空公司航班的乘客就會發現，該公司的空乘人員很有熱情。常常在飛行途中給乘客講笑話，氣氛非常快樂，乘客也非常開心，一掃航程中的無聊。在服務行業，提升用戶體驗特別重要，要有開心的員工才能給用戶帶來開心，如果員工自己對公司充滿了抱怨怎麼讓用戶開心呢？西南航空公司的至善文化中既有勇士精神，也有關愛與快樂。
稻盛和夫先生也是特彆強調至善文化的，京瓷的至善文化就是回到人的本性，人的本性是要讓自己的一生過得有意義。這一點特別特別重要，人力資源管理至高的境界就是讓每一個員工能夠平衡個人目標和組織目標，讓每一位員工在公司中找到存在的意義，找到生命的價值，體悟生命的意義。因為企業是員工修行的場所，所以京瓷的經營理念就是要追求員工物質財富和精神財富雙豐收。「經營人心」是京瓷至善文化的核心思想。基於至善思想的願景和使命，可以給員工帶來方向感、使命感和生命的意義感。
無論是戰鬥精神、還是贏的精神，還是勇士精神，高韌性企業善於利用文化來塑造員工的士氣。托爾斯泰在《戰爭與和平》中說「一支部隊的戰鬥力不僅僅取決於部隊的數量，還取決於部隊的士氣。」
人力資源管理可以利用至善文化，通過文化提高士氣，這也是人力資源管理很核心的職責。
從高光時刻到至暗時刻只有一步之遙，對未來的發展一定要謹慎樂觀，不要盲目樂觀，在動蕩時期企業一定要保持「瘦而有肉」，要強身健身，不要太臃腫，要提高效率，把資源配置用在能夠提高公司帶來的成果業務上去。
最後，我用慧能大師的一首詩來結束分享，「離道別覓道，終生不見道，波波度一生，到頭還自懊，欲得見真道，行正即是道。」慧能大師說很多人為了找到所謂的「大道」，不辭辛苦，天天找，最後發現根本找不著到，自己感到非常懊惱。為什麼找不著呢？慧能大師說，不用找了，走正道就是人生的「大道」。
當下，企業成長正遭遇前所未有的挑戰，許多企業正在苦苦追求成長的「大道」，我認為唯一的大道就是堅持為用戶創造獨特的價值，這條大道就在我們身邊，不用遠求。