14 9 月 曹仰鋒：平台分權制是組織在數字時代演進的趨勢
在過去的100多年裡，管理專家、管理者們付出了艱辛的努力，孜孜以求「合理的組織結構」，迄今為止，我們至少可以看到有三種適合於不同時代的「合理的組織結構」，管理大師彼得•德魯克將這三種組織結構類型分別定義為：職能分權制、聯盟分權制和模擬分權制。
職能分權制大約誕生於 1910 年，由法國實業家亨利•法約爾在深入研究製造企業的各種職能之後提出。這種組織結構以任務為中心，最大的優點是任務比較清晰，每個人都有一個明確的職位，能夠清晰地知道自己的工作任務清單，根據職位明確界定權力，執行力比較強，比較適合高度穩定的工作環境。但是，職能分權制也有很大的不足，敏捷力弱，結構僵化，適應能力不強，組織相對封閉，對員工的信任感弱，決策權主要集中在高層管理者手裡。對於多元化的大型企業而言，職能分權制顯然已經不能發揮更大的價值，這種結構比較適合單一產品的小型企業，尤其是製造類小型企業。
在1920年前後，阿爾弗雷德•斯隆在重組通用汽車時，創造了聯邦分權制，這種組織結構以成果為中心。第二次世界大戰之後，聯邦分權制被廣泛應用到大型企業之中。「成果」和「業務單元」是聯邦分權制中最為關鍵的兩個概念。所謂成果，就是指績效，主要表現為可衡量的收入和利潤。所謂業務單元，是指能夠獨立面向市場且直接創造利潤的機構，類似我們常說的「事業部」，它至少擁有兩個核心特徵：必須擁有自己的市場；必須向公司直接貢獻利潤。德魯克指出，最理想的業務單元就是一家獨立、完整的企業。
聯邦分權制的核心思想是賦予各個業務單元自治權，每個業務單元都要對自己的工作績效、成果負責，每個業務單元都有自己獨立的職能管理部門。說到底，這是一種鬆散、分權的自治模式，解決了大規模、多元化企業權力和資源過於集中的問題，讓各個業務單元的管理者集中精力創造自己單位的績效和成果，減少與集團母公司在目標、資源和權力上的博弈。和職能分權制相比，聯邦分權制似乎對市場的反應更加敏捷一些，但是，由於在每個業務單元內部通常又設計了集權式的職能部門，這種「聯邦 + 職能」的分權模式並未讓組織敏捷力有較大的改善。從公司整體層面來看，對業務單元的放權，可以讓各個業務單元更加靈活地適應自己市場的變化，提高適應能力，使企業更加開放。從信任的角度來看，聯邦分權制採取的是多級信任體系，在事業部層面，管理者的信任度大大提升，但是，在一個具體的業務單位內部，組織信任和職能分權制相似，並沒有太大的改善，決策權依然集中在業務單位的核心管理者手裡。
模擬分權制是聯邦分權制的一種變形和補充，企業採取這種組織結構時，把本來不能成為業務單元的部門視為業務單元，賦予它們儘可能多的自治權，讓它們擁有自己的管理職能部門，而且至少讓它們承擔模擬的利潤和損失責任。它們之間用內部轉移價格互相購買和銷售產品，而這些價格是由內部行政命令決定的，不是由外部市場決定的。或者，它們的利潤是由內部成本分攤來決定的，通常是在成本的基礎上加上一定的標準費用。
從本質上來看，模擬分權制是以契約為中心的組織結構。在這裡，契約是組織內部對各業務單位「模擬成果」的約定。由於模擬分權制中的業務單位並不是真正有獨立市場的業務單位，它們的成果並不是真正由市場績效決定的，而在很大程度上是內部管理決策的結果，即「成果」是由內部契約來約定的，所以，模擬分權制和聯邦分權制相比，在敏捷性、生物性、信任和決策等方面並未有大的改變和提升。
職能分權制、聯邦分權制和模擬分權制是第一次管理革命至第三次管理革命時代的成果，但它們並不僅僅是一個歷史的概念，事實上，它們的影響力依然很強大，直到今天，依然有許多組織在使用這三種模式。但是，我不得不說，這些傳統的機械式組織模式正面臨越來越嚴峻的挑戰，面對新技術、新範式的蓬勃發展，第四次管理革命時代的企業需要支持創新與發展的新型組織形式。在這些傳統的機械組織中，墨守成規的文化讓「創新」很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相衝突而被排斥，因為這些傳統的機械型企業追求的是精準、控制和可預期，創新難以找到生存空間。
海爾、阿里巴巴、谷歌、亞馬遜等世界級領先企業創新了一種新型組織形式，沿用彼得•德魯克對組織形式的定義邏輯，我將這種新型組織形式定義為「平台分權制」。
平台分權制是對聯邦分權制、模擬分權制的升級與創新，在這種組織結構中，核心的組織形式有兩級，即平台和自治單位。其中，平台包括兩個層級，即「後台」和「中台」，自治單位是具有高度自治權的小微企業，又被稱為「前台」。
上圖展示了平台分權制的結構，組織被高度扁平化為「後台 +中台 + 小微企業（前台）」三級結構。
後台是整個生態組織的「黑土地」，賦能整個生態系統中的小微企業，主要由基石平台組成。比如海爾的 COSMOPlat、阿里巴巴的阿里雲、谷歌公司的安卓系統、蘋果公司的 iOS 系統、亞馬遜的 AWS雲平台、西門子的 MindSphere 平台、豐田汽車的 MSPF 雲平台等，都是各自生態系統的「黑土地」。
中台主要是指集成的共享平台群，為生態系統中的小微企業提供能力支持和服務，這些平台主要包括應用技術平台、數據服務平台、管理職能共享平台、體驗平台、知識平台等。
前台是指直接面向顧客的小微企業，這些小微企業包括兩類，第一類是具有獨立所有權的企業，第二類是虛擬小微企業，前者實質是一家獨立的企業，後者則屬於虛擬獨立核算的單位。
海爾也經歷了從職能分權制、聯邦分權制、模擬分權制向平台分權制轉型的歷程，它目前的組織結構是強阿後台 + 大中台 + 小前台。COSMOPlat是整個海爾生態系統中的強大後台，為所有小微企業提供賦能支持；海爾將財務、人力、採購、信息化等職能集合，成立了大共享平台，再加上知識平台、體驗平台等其他中台，共同為一線小微企業提供服務和支持；海爾的生態系統中有數千家位於前台的小微企業，這些小微企業相互協同，共同為用戶提供價值。
平台分權制是一種高度扁平化的網路結構，讓企業變得更加敏捷和靈活；同時，賦予各個小微企業更大的自主權，通過後台和中台為小微企業提供支持，組織信任度更高。敏捷的結構也大大提高了整個組織的適應能力和開放能力，讓大象也能跳舞，把「大企業做小」的組織原則使得這些企業能夠快速適應外部環境的變化。最後，決策權下移到具有自治權的小微企業，提高了決策的效率和質量。
儘管有最好的組織結構也並不能保證企業會獲得理想的結果和績效，但是，錯誤的組織結構必然會導致糟糕的績效。平台分權制是生態組織的結構和模式，它有助於幫助大型企業構建充滿活力的生態系統，我預言未來的組織都會逐步向「後台 + 中台 + 小微企業 + 團隊」四級模式演進。企業不斷推動組織轉型的核心戰略目的是不斷打開組織的邊界，讓用戶參與價值創造過程。
註：本文摘自《第四次管理革命》