15 12 月 曹仰鋒：患難之中見真情：不裁員，不停航班
2001年9月11日，震驚全球的恐怖襲擊發生了，這次恐怖襲擊給美國的航空業帶來了災難性的影響，航空業面臨生死危機。航空公司不僅要支付數億美元的安全和保險賠償金，還要面對因恐懼導致的業務大幅下滑帶來的巨大經營壓力。從2001年到2003年12月，500英里以內的短途飛行需求量急劇下滑，其中250英里以內的短途航線需求量下降了20%，250-500英里的短途航線需求量下降了11%。而在「9.11事件」之前，西南航空公司航線的平均距離為481英里。可以說，短途航線需求量的大幅下滑對西南航空公司是個致命打擊。禍不單行的是，「9.11事件」讓美國的經濟持續疲軟，2000年美國GDP增速為4.13%，2001年大幅下跌至1%，從2002年到2007年，其年度GDP增速分別為1.74%、2.86%、3.8%、3.51%、2.85%、1.88%，這足以看出恐怖襲擊對美國經濟持續衰退帶來的影響。
處在生死危機的旋渦之中，企業如何處理與員工、與顧客的之間的關係反映了企業的經營哲學和經營理念。企業通常的做法是，在困難中首先將自己的利益損失減少到最低，把顧客、員工的利益放在其次的位置。當然，企業這樣做也有充分的理由，總得先讓企業活下來，否則，皮之不存，毛將焉附？
在9.11恐怖襲擊發生的幾周內，為了能夠活下來，美國幾個主要航空公司果斷採取了行動，撤銷了20%的航班，並且平均解僱了約16%的員工。
比如，大陸航空首先進行了裁員，它的裁員政策還算是溫和的，帶些人情味，利用自願離崗休假和直接裁員兩種方式進行，給被裁掉的員工支付一定的補償費用，裁員比例高達20%。而全美航空在裁員上就做得不得人心，公司引用了勞動合同中「不可抗力條款」，給裁員事件披上了道德的外衣，以至於有人批評全美航空是利用危機事件以原本不可能的方式進行重塑和裁員，裁員比例高達24%，最終引起了員工的集體申訴。美國航空、西北航空等公司則利用勞動合同中有關「國家進入緊急狀態」或者「極端環境」等類似條款來避免支付遣散費，這種做法也顯得有些不地道，招致了工會的嚴厲批評。不管賦予裁員多麼冠冕堂皇的理由，以上這些公司的裁員措施都極大損害了企業與員工的關係，破壞了管理層的誠信，對組織造成了長久的傷害。
患難之中是否有真情？考驗西南航空的時候到了。人們都在密切關注西南航空的人事動向，看看它是否會效仿其他公司進行裁員，畢竟航空業在這之前還從來沒有遇到如何大的危機，儘管在20世紀80年、90年代的兩次石油危機讓航空業遭受了巨大損失，但和9.11恐怖襲擊相比，後者給航空公司帶來的是「災難」，以至於西南航空公司創始人赫伯把這次危機比喻成「大屠殺般的」經濟災難（holocaustic economic catastrophe）。
患難之中果然有真情。西南航空又一次在危機面前捍衛了公司長期以來所堅守的經營理念：關愛員工。西南航空對外宣布了兩條重要的政策：不裁員、不降薪。
沒有什麼比裁員對企業文化更具有殺傷力了。西南從來不裁員，這在航空業也是史無前例的。這也許是我們一個巨大的優勢，會在與工會協商合同時幫助我們。……。有許多機會，我們本來可以裁員，使公司更加盈利，但我總認為那樣做太短視。你希望人們知道，你珍惜他們，你不會為了得到一點短期的小錢就去傷害他們。不裁員可以培養員工的忠誠，使他們擁有安全感和信任感。所以，在蕭條期你對他們的關照，他們或許在繁榮期記得：我們不會失業，這就是堅守的最好理由。
已經帶領西南航空公司走過三十年風風雨雨的赫伯•凱萊赫知道，企業在危機時的韌性來自員工的堅守和付出，要想讓員工們在危機時與企業堅守在一起，就需要在讓員工擁有工作的安全感，如果企業在危機中置員工利益而不顧，長期培養的信任可能會毀於一旦。
利用這次危機，西南航空又一次向人們展示了公司對企業使命的捍衛，對核心價值觀的堅守，對自由飛翔夢想的執著。
當其他航空公司因裁員陷入人事危機的時候，西南航空這邊「風景獨好」。有了其他航空公司裁員政策的對比，西南航空公司「關愛員工」的政策顯得更加彌足珍貴，極大地激發了員工對公司的忠誠，他們強忍著悲痛，不懼怕恐懼，迅速返回各自的工作崗位，在9.11危機之後在最短的時間裡，讓飛機飛向天空，恢復了運營。
西南航空對員工的關愛也得到了積極回報，從人均營業收入這一指標來看，西南航空公司的人均營業收入僅在2001、2002年略有下滑，但從2003年開始，人均營業收入開始了穩健的增長。
擺在西南航空高層領導面前的另一個難題是：要不要停飛部分航班。由於恐怖襲擊導致公眾對乘坐飛機感到恐懼，乘坐飛機的人數大大減少。顯然，如果停飛一些航班，可以節省不少運營成本，但同時，停飛航班也會讓一些乘客無飛機可做，這和公司讓顧客「自由飛翔」的使命向違背。
最終，西南航空公司決定保持正常運營，決定不減少航班數量，寧可乘客少一些也要保持正常飛行，與此同時，公司進行了廣告宣傳，以緩解顧客的恐懼感，這種做法在大型航空公司中是獨此一家。事實表明，西南航空這樣做是值得的，它贏得了顧客對它的信賴。「9.11事件」之後，當美國民航運輸能力開始恢復時，西南航空航班的滿座率為38.5%，事件一周的滿座率便達到52.4%，遠遠高於其他航空公司。此次危機還為西南航空業務擴張提供了機遇，2001年10月7日，距「9.11事件」發生不到一個月，西南航空按原計劃新開闢了到弗吉尼亞州諾福克的航線。當年12月，西南航空宣布訂購兩架波音737型客機，成為在「9.11事件」後第一家宣布訂購飛機，增加運力的美國航空公司。6截止到2001年底, 西南航空公司共運營了355 架波音 737 飛機，並在美國三十個州的五十個機場提供飛行服務。
在危機存亡之際，西南航空恪守了對顧客「自由飛翔」的承諾，進一步加強了與顧客的信任關係，也贏得了顧客的好評。事實上，在2001、2002年，西南航空客座率略有下滑，但從2003年又開始了持續增長，2006年客座率創新高，達到了73.1%。乘客用行動選擇了在危機中恪守承諾的西南航空公司。