13 6 月 曹仰鋒：擁抱產業互聯網 塑造組織韌性
導讀：企業在危機中如何重構組織資源？企業如何走出危機獲得增長？企業如何利用「新商業 新管理 新平台」？在5月15日的金蝶雲蒼穹峰會上，香港創業創新研究院院長、產業互聯網實驗室主任曹仰鋒博士為我們分享有關產業互聯網和組織韌性的看法。
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各位朋友大家好！非常高興利用在線的形式，與各位分享產業互聯網如何提高組織的韌性。企業的韌性能夠幫助企業快速走出危機，並且能夠獲得逆勢增長。
組織韌性與三新平台
組織韌性是指在危機當中重構組織的資源、流程和關係，促使企業在危機當中快速復原，並推動企業持續增長的一種能力。組織韌性是一項能力的組合，這項能力的組合包含了五大韌性：戰略韌性、資本韌性、領導力韌性、關係韌性和文化韌性。根據韌性的強度不同，我把企業分成了這幾類，一端是脆性、一端是韌性；我們可以把企業分為四類，一類是脆弱型企業，這類企業在危機當中不堪一擊。大家知道前幾個月新冠肺炎疫情剛剛出現不久，日本一家非常著名的旅遊景區酒店倒閉了，就說明這家公司很脆弱，現金流肯定出了很大的問題，所以脆弱性公司只能在危機當中不堪一擊。低韌性企業是指在危機當中能夠延續僥倖活下來，但是遍體鱗傷，這種公司是低韌性的。中韌性公司能夠在危機當中抵擋住打擊，但是也很難成長，只有高韌性企業不僅能夠在危機當中活下來，而且還會利用其他競爭對手在危機當中所犯下的錯誤，能夠獲得更進一步的增長。所以對高韌性的衡量我是用兩個標準：第一個標準是它的復原能力，它能夠從危機當中快速復原，而且不僅復原，它還能夠持續增長。
《組織韌性：如何穿越危機持續增長》
曹仰鋒博士最新力作
金蝶雲蒼穹峰會論壇的主題是「新商業 新管理 新平台」，我們不禁要思考在疫情的大背景下，什麼是未來的新商業？新商業有什麼特徵呢？未來的新商業一定是基於場景價值而不僅是產品價值。所以我對未來新商業的判斷有三點：
第一，基於場景價值，什麼叫場景價值？比如在家裡不僅僅需要一台冰箱、一台洗衣機，你需要智慧家庭，智慧家庭就是你的生活場景。你買一台冰箱原來只是買一個硬體，現在你可能還需要冰箱里的食物、產品，冰箱可以和產品之間進行關聯，這就是場景價值。所以未來的新商業模式一定是從產品價值升級為場景價值。
第二，價值的創造一定不是單獨某一家企業，而是價值共生，這一點我在《第四次管理革命》這本書強調了第四次管理革命時代它的管理核心、商業核心其實就是價值共生、價值共同創造、共贏。
第三，智能互聯。大家知道最近由於物聯網的發展，現在很多產品都變成了智能產品，端雲網一體化模式的核心在於智能終端，這個智能終端可以把萬物互聯起來。萬物互聯時代尤其產業互聯網，它是看重三個連接：人與人的連接、人與物的連接和物與物的連接。物與物的連接更多的是物聯網。
未來的新管理是什麼？我認為未來的新管理仍然將基於人的價值第一這個基本原則。不管管理模式怎麼演變和發展，人的價值第一這一條基本原則永遠不會過時。管理的核心是發現每一個人的優勢，並且讓每個人能夠創造自己獨特的價值。當然，由於疫情時代，很多管理模式就發生了變化，目前來講，從我所看到的企業管理模式的創新上來看，打造線上線下相融合的數字化管理模式，發揮每一個人的價值，這是大勢所趨。
我把新管理重新解釋為四個維度：第一，線上線下的融合。最近很多企業尤其知識型公司知識型員工在家辦公已經成為常態，將來一定會形成線上線下相融合的管理新模式。但是會帶來一些新的問題，比如績效目標的問題，怎麼激勵他、考核他等等。第二是任務的顆粒化，在產業互聯網時代，業績的標準、目標的分解越來越顆粒化，每一個人只有任務更加明確，把大任務分成小任務，把小任務不斷地化解，這樣才可以清晰地界定每個人的成果。在家辦公最難的就是成果的界定，任務的顆粒化、任務的細分能夠更清楚地界定你的成果。第三是優勢優先，每一個人的價值最大化的前提條件是發現每個人的優勢，德魯克多次強調管理的本質是激發每個人的優勢。最後是成果第一，企業不管員工是在家辦公還是在單位辦公這些都是形式、手段，企業最核心的是要界定好你的成果，這個成果就是為用戶創造價值。未來新的管理可能會融入一些新的手段，但是核心的東西是不會發生變化的。成果第一的原則、優勢優先的原則這些原則都是非常重要的。
未來的新平台將以塑造韌性生態為核心目標。韌性組織到韌性生態它的層次是不一樣的，在危機當中要走出來，就必須是一家韌性組織，但單獨一家企業很難從危機當中走出來，更重要的是整個生態是否韌性，現在的競爭已經從單純的企業之間的競爭演變成生態之間的競爭。生態的韌性會對整個組織的韌性產生重大的影響。
未來的新平台有四個很重要的功能，第一是共享功能，不是所有企業一定要自己去構建平台，你可能依附在某一個平台之上，因為這些平台的功能是共享的。第二是平台的賦能能力特別重要，你的賦能能力越強，你的平台能力價值越大。第三未來的新平台一定是智能化的，第四一定是數字化的。數字化和智能化將是未來新平台的兩大特徵，共享和賦能將是新平台的兩大職能。
案例分析：李寧如何走出危機獲得增長
下面我通過一個具體的案例來分析一下企業怎麼樣利用產業互聯網走出危機，獲得組織韌性並進而獲得持續增長。這個案例是李寧公司，李寧由著名體操運動員李寧先生創辦，他退役以後於1989年成立李寧，1990年在廣東三水創立了李寧有限公司，2004年在香港上市，上市伊始一直被稱為中國國產運動品牌的第一位，後來2011年被安踏超過，屈居第二。這家公司在2011年到2015年這幾年時間處於非常大的危機中，因為在2011-2014年利潤出現了大幅度下滑。李寧也是一個多品牌的公司，它採取的是多品牌的戰略，旗下有李寧作為主品牌，還有紅雙喜作為乒乓球相關產品，還有樂途、凱勝等等，它是一家多品牌公司。
我分析了李寧公司從2001年到2019年的業績，發現2010年之前一直是持續增長，增長幅度非常高，年複合率20%以上。但是在2012新年它的業績下滑，到2014年這幾年時間業績連續下滑，從凈利潤可以看到，在2012年之前李寧公司的凈利潤一直同比增長，但是2013年突然下滑，到2014年，連續三年出現虧損，而且巨額虧損，這三年時間李寧公司虧損了將近30億人民幣。2015年扭虧為盈，2016-2018年相對來講利潤增長速度還是可以的，2019年，凈利潤超過了2012年，從2011年到2018年這八年左右的時間才走出了危機。所以企業在危機當中要想走出來，其實是非常大的挑戰。
這次危機是怎麼來的？源於2010年的戰略，主要是2008年的奧運會以後，中國的運動品牌獲得了非常大的發展，獲得了非常高速的成長，結果很多運動品牌公司大規模地擴張，在2009年的時候，李寧公司提出要在2009-2013年這五年間，為國際市場擴張打好基礎、儲備能力，包括人才和分銷模式等等、供應鏈管理。什麼意思呢？李寧要重新塑造一個新的品牌，重新思考國際化戰略，為國際化戰略打好基礎，他們定了一個非常大的目標。在2010年的時候，李寧先生也有一個談話，他提到說回到公司創立的初衷，他創立李寧公司的時候就要做中國的世界級品牌，或者世界級品牌的中國公司，因為大家知道中國的運動品牌公司在2010年的時候都是非常小的，基本上都是被國外的大型運動品牌公司佔市場主導地位，所以為了追求這個理想，李寧公司已經儲備了二十年，他講的今天是指2010年，必須要更加明確和清晰李寧是一個提供專業體育產品和創造品牌榮譽價值的體育品牌，所以李寧必須參與主流城市價值競爭。什麼意思？因為李寧公司當時的定位主要是三、四線城市，大城市基本上被跨國公司所壟斷、主導，所以李寧品牌要想升級為世界級品牌或者頂級品牌，他必須品牌進行升級。這是他品牌升級的基礎。我覺得從現在來看這種戰略的選擇沒有問題，重塑品牌，從低線市場往高端市場打。但是從低端市場往高端市場打面臨的挑戰是非常大的。
構成這次戰略轉型，李寧公司採取了兩大措施，正好選擇了一個時機點：2010年啟動了這次戰略轉型，2010年正好是李寧公司成立20周年，利用20周年的發展契機，李寧公司宣布要進行戰略轉型。戰略轉型包含兩大維度：重塑品牌、渠道改革。品牌上從中低端品牌向國際化高端品牌邁進。另外渠道改革，從批發向零售改革。以前李寧主要是通過經銷商來構建零售和經銷渠道，這些公司更多的是批發，把產品批發給經銷商，經銷商去構建自己的銷售渠道。但是隨著互聯網時代，一個很重要的特徵就是消費者的距離和企業變得越來越小了，這個時候生產廠家都希望自己和消費者能夠零距離對話，因為只有抓住用戶的需求，才能快速地設計、研發並推出新產品。但他原來的渠道主要是利用經銷商，他和消費者之間的距離是比較遠的。這次渠道改革我認為也是非常重要的，主要是從批發改為零售，進一步縮短自己和消費者的距離，這是兩大改革的措施。
在品牌重塑上，大家可以看到，首先品牌升級，在2010年之前，李寧使用的品牌口號叫「一切皆有可能」，從2010年之後它改了一個新的品牌，這個品牌比以前更加靈動、活潑，它的口號也發生了變化，從2002-2010年，這麼多年李寧公司一直在品牌的定位上叫做「一切皆有可能」，琅琅上口。在2010年開始轉型、品牌升級，它的對象也發生了變化，它定位成90後，品牌定位是時尚、酷、全球視野，同時它把「一切皆有可能」改變為「讓改變發生」。而他廣告的宣傳主要面向90後，產品大幅度提價，我找了他當時的宣傳口號，選擇的這些年輕人和廣告語，比如「你們為我安排的路總是讓我迷路」，等等口號都是90後比較了解的，因為它面向的是年輕一代，而且面向的是潮流的，但是沒有想到這次定位偏差了。為什麼偏差？因為李寧公司在2010年之前或者在2010年的時候的顧客都是剛才講的三、四線城市，70後、80後甚至還有60後，但90後對他認識度並不高，他突然把品牌轉向90後，60後、70後和80後就感覺衣服在設計上不是這個年代的人能穿的，再加上90後並沒有接觸這個品牌，再加上換了新的商標，原來的產品就屬於過時產品，這樣他大量的庫存積壓在經銷商那裡，導致庫存的積壓非常嚴重，這樣一來李寧一下子就陷入了危機。所以李寧的品牌重塑戰略遭遇了重創。到2010年底的時候李寧一共擁有8000家門店，這8000家門店裡面絕大多數都是經銷商開的門店，加盟比例95%以上。另外他零售比較遠，所以他直營的零售店比較少，所以到了2011年的時候，李寧庫存金額達到了11.33億元，庫存積壓在經銷商，給經銷商造成了很大的壓力，所以當年他就虧損，他一次性處理庫存就花了很多錢，這次品牌定位就遭遇了很大危機。
在2011年報道中李寧先生就有反思，他說經過不斷回顧和反思，我們選擇主動變革、提升競爭力，我們從來沒有低估變革的困難程度，我們需要破釜沉舟的決心、背水一戰的勇氣、鍥而不捨的精神，他還坦誠變革不容易，最大的挑戰來自於自己，需要打破以前的框架、突破自我約束，當然還是有信心的，他也提到董事會的管理層對於目前現有的狀況和改革的方向是一致的，我們必須要迅速回籠資源，聚焦在核心業務上，必須創造價值。他的認識還是非常到位的，但是畢竟這次轉得太猛，導致出現了很多問題。
在2012年的時候，由於資金的壓力，李寧公司就進行了對外融資，吸引了TPG，TPG聯合新加坡政府投資公司GIC購入了7.5億元人民幣的五年期可轉債，有兩個條件，有兩位人士進入了李寧公司董事會，是金珍君先生和陳悅先生，金珍君作為執行董事，而且在聘任新的行政總裁之前，李寧先生和他共同承擔了很多管理的任務，所以在2012年7月公司發布了公告，金珍君由非執行董事轉為執行董事兼執行副主席，當天李寧的股價上漲了10.8%，說明投資人很看好這次轉型。但是很遺憾金珍君先生並沒有非常成功地帶領李寧公司走出危機，在2014年10月份金珍君也離開了李寧，由李寧親自擔任行政總裁。我想告訴各位的是，每次企業的危機對企業的影響是非常大的，創始人往往會走上前台來，為什麼？因為走出危機，你會承擔很大的風險，如果不是老闆，作為職業經理人來講他確實很難承擔這麼大的風險。
李寧重新擔任了行政總裁，重塑李寧，他是怎麼做的呢？和今天產業互聯網高度相關。李寧回來以後提出一個新的轉型方向，把傳統的製造企業，轉型為互聯網+運動生活體驗服務商，也就是互聯網+。當然他回歸以後要反思一個問題：李寧到底是誰。我發現組織韌性強的公司在戰略上會採取回到組織的核心使命上來，包括星巴克2018年在遭遇危機的時候也反思說星巴克到底是誰。2014年，李寧先生重新擔任行政總裁要反思一個問題：李寧的核心優勢到底是什麼？他把公司的口號從原來「讓改變發生」重新改回了「一切皆有可能」。從我個人角度我還是比較喜歡「一切皆有可能」，而且比較適合企業在危機當中重塑組織。確立了李寧公司要提高消費者的使用價值，場景價值的核心就是用戶體驗，公司從體育裝備提供商改為「互聯網+運動生活體驗提供商」，這裡面大家可以看到兩個很重要的關鍵詞：互聯網+，而且這個互聯網+不僅僅是消費互聯網，還包含產業互聯網。而且從原來的裝備的提供商，一看是產品導向的，變成運動生活體驗，就是我講的戰略4.0的問題，戰略1.0是產品型公司，2.0是方案型公司，3.0是平台型公司，4.0就是體驗，也就是我們講的場景價值。而且李寧先生自己還開通微博，跟消費者密切互動，加強用戶的黏性，因為李寧的影響力是非常大的。包括細分消費市場，推出了針對小孩子的年輕的品牌等等，還和小米合作，推出了新一代的智能跑鞋，智能跑鞋裡面就含很多智能元器件，這就是我們講的產業互聯網的問題，產業互聯網實際上最核心的就是萬物互聯。產品從原來傳統的運動產品變成了具有智能互聯功能的產品，渠道上進一步強化自建的零售渠道，在核心城市又自建的零售店，這個零售店直接和用戶進行交互，另外提高運營能力，這三個支柱，再加上多維度的營銷策略，致力於提高與數字化融合的李寧體驗式的價值。
李寧通過不斷地在產品方面的創新，不斷地加強與用戶的交流，不斷提高用戶的體驗價值，不斷地利用產業互聯網，專註五大核心產品領域：跑步、訓練、籃球、運動時尚和羽毛球大品類，最主要的是和互聯網公司融合，包括和華米科技共同合作新一代智能跑鞋，李寧的品牌和互聯網公司緊密融合，這就是產業互聯網。這樣一來從新商業上來講，產業互聯網融合提高了他的智能化水平，就是智能跑鞋，就是智能化融合。從管理角度來講他也能夠結合員工的年輕化，推出線上線下相融合的方式。
通過李寧的案例，今天我們談組織能力的問題必須不能脫離大的實在背景，當前大的背景是什麼？就是疫情危機我們企業怎麼快速走出危機，並且提高組織的韌性，這是你的大戰略。但是在戰略當中有一個很重要的觀點是能力驅動戰略，戰略很宏大，但是能力跟不上是不行的。在古希臘當中有一個神話就是有一個父親給他的兒子用蠟黏合鳥的羽毛製作一個翅膀能飛，父親就告訴孩子說這個翅膀儘管能飛，但是蠟制的，不能飛得太高，離太陽太近，熱量太高它會把蠟烤化，羽毛就會散開，你會掉下去，但是你也不能飛得太低，如果離海面太近因為水氣太大，這個蠟就會凝固，翅膀也張不開，你也會跌落，總之你要把握一個高度。但這個孩子沒有聽父親的建議，結果越飛越高離太陽越來越近，最後太陽就把蠟烤化了，羽毛散開，這個人就跌落到大海里摔死了。
雖然這是一個故事，這個故事告訴我們一個什麼道理呢，約翰·加迪斯在《論大戰略》里提到所謂的戰略，就是無限遠大的抱負與必然有限的能力之間的結合。抱負都是遠大的，但能力是有限的，因為能力是影響戰略的，如果你的戰略很宏大，但是你的能力就不匹配，這樣一來戰略和能力的脫節，你的企業就不可能執行你的戰略。所以在危機當中你制定了很宏大的戰略，你要快速復原，你要從危機當中就像丘吉爾所說——不浪費每一次危機帶來的機遇，但前提條件是你必須能走出危機並且復原，這個能力是什麼？我相信就是要利用產業互聯網給組織帶來的機遇，你一定要擁抱產業互聯網，在新的商業上、在新的管理上、在新的平台上三個方面要發力，把這些產業互聯網的技術融入到你的商業模式中，融入到你的管理模式當中，融入到你的平台當中，這樣一來才能夠構建基於戰略的能力體系。
因為這次疫情對企業影響非常大，全球經濟處在衰退的邊緣，由於歐美經濟的衰退，也會對我們外貿型企業產生非常大的影響。總之在危機當中，假設你在危機當中獲得勝利，並不是因為你戰勝了危機，而是因為你長期保持了對危機的敬畏，所以在《組織韌性：如何穿越危機持續增長》這本書中我特彆強調任何企業都要對危機抱有敬畏之心，要敬畏能力驅動戰略，戰略影響能力，不能只制定遠大的抱負，而必須有能力的相互匹配才可行。
這幾年的時間由於產業互聯網對企業的影響剛剛開始，我在《第四次管理革命》這本書中強調第四次管理革命從2001年開始分兩個大的階段，2001-2012年是第一階段，是由於消費互聯網引起的，從2012年往後十幾年是產業互聯網引起的。在產業互聯網時代，一切東西都有可能，人與物的連接，人與人的連接和物與物的連接，所以這幾年我寫了不少產業互聯網和企業融合的文章，也開通了「管理百年」的微信公眾號，也期待很多朋友一起共同看到，共同研究產業互聯網怎麼樣提高企業的韌性。
祝願所有企業從這次危機中走出來，獲得長久的發展，祝願所有朋友能夠利用危機，從危機當中獲得增長。謝謝各位！
……文章來源《徐少春個人號》